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微商特劳特·不花老师
新品起盘策划，先找星火定位
小米的起盘成功秘诀就在于它是一家“轻管理，重用户”型公司，小米团队把80%的精力都集中在产品上，而不是耗费在内部的团队管理上。
“很多人问我，当团队变得越来越大的时候，你会怎么办？不花老师的回答是，连互联网独角兽的小米的战略定位也只做一家小公司。”
企业为什么需要那么多层级的管理者？因为公司发展快，开展了越来越多的多元化业务，导致团队不断增大。但事实上，是不是公司越大，业务越复杂，就能创造出更好的产品呢？
一个企业刚创业时，人手有限，即使想做很多事情，创始人也必须思来想去，确定一件最重要的事情着手。有限的几个人都集中精力在最重要的事情上。同时，由于大家也很希望做其他事情，所以，就用最快、最有效的办法把第一件事情做好。因为只有这样，才有资源开始做第二件重要的事情。
但往往在这个过程中，管理者不能一直保持聚焦。因为随着业务的进展，管理者会突然发现，既然有那么多事情要做，为什么不多增加一些人手？那样就可以同时开展好几项业务了。
如果一个创业团队一开始有10件事情想做，团队却只有10个人的时候，他只能聚焦。但是当团队扩展至40个人的时候，理论上可以同时做四件事情。但事实上，管理者从10件事情中选出一件，比选出四件事情要更加严谨和慎重。同时，40个人同时做四件事情时，由于大家都不急于完成，最后这四件事情所耗费的时间，反而比团队只有10个人的时候要多。
所以，小米要做的就是聚焦最重要的业务，永远维持创业团队的规模，只做一家小公司。
这些年，尽管在外界看来，从手机到小米手环、智能体重秤，小米广泛涉足了各个领域。但事实上，小米的业务仍旧高度聚焦在三类五款产品上面，即手机、平板；电视、盒子、路由器。而其他的产品都是小米生态链上的合作企业在开发。“少即是多”是小米一向遵循的处事法则。
聚焦，使领导者重新回到了最初的“小饭馆”时代，即一种“清醒，不被蒙蔽”的状态，就像一个小饭馆老板，和员工共同面对客户，对业务情况了如指掌。他既是一把手，也是一线员工，这中间不再需要一层一层的管理人员。
而在聚焦和小团队的背景下，对领导者而言，则提出了更高的要求。
1、领导者要拥有超乎超人的远见和判断力。
一个公司会在什么情况下从事过多的业务呢？在领导者完全搞不清楚风口，搞不清企业的核心方向，抱着“广撒网”的心态去做事的时候。
在众多业务中，找到最重要的事情去做，这对领导者的眼光、对大局的的判断能力提出了更高的要求。有远见的领导者通常只瞄准风口，只做和风口相关的事情。小米的一系列业务都是基于对风口的判断，这也印证了雷军那句著名的“站在台风口，猪也能飞起来”。
2、领导者必须是业务高手。
很多企业一把手，常常以为找到某一个领域的人才，就可以将某些业务放手不管。这在小米团队看来，只不过是懒惰的借口。“很多老板认为，把业务交给管理者去做，他就去想别的更重要的事情。但试问：这是你的主业，如果自己的主业都不参与，谁去参与呢？”
如果一个公司的领导者对即将开始的新业务缺乏足够的了解，即使新业务开展下去，将所有精兵强将都放在这块业务上，也无法将产品做到极致。在国外，很多公司的CEO都是业务高手、技术创新的高手。看乔布斯就知道，他对产品和技术在细节上的追求，在苹果无人企及。
领导者成为业务专家，也会让员工更加明白一把手的重视程度，从而更加专注手头的工作，这是一种自上而下的专注度。
3、领导者必须高度参与业务。
在传统企业里，一把手往往只做大致的战略规划，让底下的人去执行。自己却并不参与这个过程，但最终却是结果的评判者，显然有失公允。
但在小米，雷军和他的高管团队不但要参与研发过程，甚至要参与到和用户的互动中去。
如果只是销售部门或客服部门负责收集用户反馈，管理者却闭目塞听，所作的决策很有可能是错的。所以，这迫使管理者必须高度参与到业务中去，参与到产品定义、产品的时间表和质量的控制过程中。
“企业的目标是要指向产品和用户的。如果管理者不负责业务，他就无法有效调动团队。”在小米，管理者和业务负责人的身份是合二为一的。只有这样，才能将目标一直对准企业和用户。
据媒体报道，创办小米四年来，在每周一9∶30到13∶30这个时间段，雷军都只做一件事，即与一线的工程师、设计师、产品经理讨论——如何把产品细节做得更好。
三、用户反馈倒逼管理改进
有人说，雷军是小米最大的“产品经理”。除了对产品的极致追求，小米高管团队也通过用户的反馈来熟悉和了解产品的详细情况。
从雷军开始，创始人团队每个人每天会花一个小时来回复微博上的评论。不仅如此，在小米，全员皆客服。
小米论坛每天新增12万个帖子，经过筛选，有实质内容的帖子大约有8000条，平均每天每个工程师要回复150个帖子。工程师的反馈在每一个帖子后面都会有一个状态，比如已收录、正在解决、已解决、已验证。
通过赋予用户高度的参与感，小米把管理员工的任务交给了几千万米粉。
因为关于产品的反馈直接来自用户，而非管理者，员工会对此有更加强烈的感知。用户的一句表扬，就足以带给员工物质难以替代的激励。同样，用户的一句批评和指责，也让员工拥有迫切改进的动力。
同时，当员工提出一个新想法的时候，领导者能立即作决定。“在小米，随处可见用来沟通讲解的白板，即使遇到更加复杂的问题，只需要和员工花上一个小时来讨论，就可以立马作决定，而不必花多余的时间去做任何书面的汇报。
不仅如此，更甚的是，外界一直盛传小米无KPI！
那如何对员工的工作进行考核？
当管理者高度参与业务的时候，他甚至知道哪一个功能是哪个工程师做的。通过产品就能了解员工的贡献度，而非一层一层传递的工作报告。
而在KPI考核上，小米不是没有KPI，而是它实行的不是通常意义上的考核指标。“小米追求的是活跃度。”以路由器为例，一台路由器卖出去的活跃度有多少？用户是不是真的使用了这些功能？传统企业追求总销量，但在互联网时代，小米追求的是客户满意度。即小米不把财务指标当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。例如，做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。
不花老师认为新一代的企业管理就是“轻管理，重用户”。
如果管理者还无法实现的话，要么就是业务太复杂，不够聚焦，要么就是领导者还不够重视。
以上就是不花老师的所有分享！
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新品起盘领导者——星火定位咨询是国内最早从事微商行业营销咨询的专业机构之一。星火定位率先专注于微商领域的新品起盘营销战略咨询服务，走聚焦和专业化之路。名列业内权威机构评选的国内最佳社交电商服务商机构 5 强和中国最受微商企业青睐的营销咨询公司之一。截至目前，星火定位创始团队5年内参与实战起盘并成功辅导了500个微商行业领军品牌。
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