当下，全国民营中医馆数量已超10万家，其中，中小规模的医馆占了多数，当消费萎缩、医保控费、成本攀升等变化接迥而至，他们也是尤先承压的。
当不少小诊所因为依赖单一医生、获客传统、营收单一等原因在红海中艰难求生时，却有一个个崛起的新锐小诊所用实力证明规模小、缺资本不是弱小的借口，经营逻辑混乱才是溃败的源头，大经营不等于大扩张，小诊所同样可以做出大经营。
9月16日，在医馆界主办的2026第七届馆交会暨中医药发展大会“第二届小诊所·大经营 中医诊所论坛”上，多位实战派专家为我们带来了相关的经验分享。
首先，感谢主持人的辛苦付出。
赵 凝 杭州一康中医馆馆长
中小民营中医馆若要活下来、活得好、活得久，关键在于做出差异化，不与公立医院在同赛道竞争。
特色科室是中小医馆的护城河，我们把绝活科室化、流程化以稳定获客，并叠加非遗形成“双保险”。与此同时，中小医馆要真正发展还应降低对名医和医保的依赖，积极发展非医疗、非医保项目。
产品化是中小医馆的第二次创业，即把技术、方子、口碑转化为可带走、可复购的产品。
将服务产品化，卖结果不卖次数，可从三处着手：一是档位疗程包，按轻/中/重设不同档位，患者买的是“一个结果”；二是结果导向，从“几次理疗”到“一套解决方案”，客单与黏性双升；三是可预期，流程标准化，交付可预期，转介绍自然来。
周齐 杭州一脉堂总经理
过去十年，素问中医主要在团队、合规、专病、制度等五大方面发力。
诊所一旦以公司模式运营，就必须以制度管理，不能只讲人情，而合规是保护医生创业的基础，涵盖人事用工、财税管理与企业资质。
在增加营收、利润和控制成本方面，一是营收多元化，如发展诊疗外的产品化收入；二是政府补贴利润化，如申请非遗、专利、文创等补贴；三是银行信用体系结构化。
专病建设上，素问已形成以体质周期管理为特色的一套体系，构建了儿科专病矩阵，并按急性期、缓解期、日常居家养护进行分阶段体质管理。
运营系统上，素问以高、中、低频全纬度交付场景及精细化私域运营体系为基础，形成线上线下一体化的运营模式，此外，还构建了名医、主治医生、实习医生的阶梯化医生团队。
严睿俊（米医生） 上海素问中医创始人
创立象子中医后，我发现最大的挑战不是看病，而是如何让团队中的每个人都能拿到结果。为此，我们建立标准化诊疗流程，确保质量稳定，培养年轻医生，传承经方思维与临床经验，并推动团队从“我来做”转向“我们一起做”。
团队的成长，才是医馆真正的护城河，也是形成强差异化重要一环，在医生专业成长部分中最重要的是负责人，负责人的业务能力未必强于博导或硕导，但组织能力必须更强。
当医馆要进一步发展，光靠团队内部还不够，必须走出去，整合更多的资源和力量，并在现有资源中选择更适合团队的人群。比如，我们通过与行业专家建立合作，提升医馆专业高度，链接供应链资源，保障药材品质与成本，进行了从“我们有什么”到“我们能整合什么”的升维。
苏强 无锡象子中医创始人
我们构建了“线上+线下”创收闭环，涵盖诊疗入口、产品复购、社群私域与课程服务四大板块。
一是轻资产运营，我们开业至今未做重资产扩张，租金占比始终控制在可控区间，没有药房，没有美团拓客；二是深耕朋友圈，有效利用7000+联系人资源，每天发布有效素材并将看诊归类进社群，通过梳理高频问答来反向指导课程、公众号、视频号及产品研发，并鼓励转介绍；三是同频共享，联合3~4个擅长不同领域的兼职医生，以高分成吸引医生填满空余时间，分摊成本；四是打造睡后收入，通过中医芳疗产品、中医儿童课程与专著、饮食群运营管理等，实现免药居家调理，根据中医理论指导饮食，一次产出长期收入，解放医生。
王舒婷 易景堂中医综合诊所创始人、中医师
中医诉求正在全面爆发，更大的增量在“学习型需求”，民众要的不只是某一次诊疗，而是一套可学会、可坚持的自我健康管理方法——治未病、慢病调理、情志睡眠、亲子与女性健康，每一个场景背后都是一门课、一个训练营、一个长期服务。
公域碎片化的短视频难以构建真正供民众学习中医知识的场域，必须构建教学场或学习场才能形成体系化的学习，当前我们的大量中医馆正是很好的学习场域，线下有中医馆，线上有课程体系，便可很好地构建学习场。
知识服务常用做法是把用户从公域或线下引流至私域线上，再建立课程体系与直播以形成完整教学体系，通过考、练等方式评测和增强学员的学习效果，并建立用户运营体系，让用户学得会并真正持续地产生粘性。
但这种做法也存在一些难点，首先是获客，公域免费获客难，投流转化低，因此必须经营好私域，此外，粉丝较多的机构的线索管理会更为复杂，提升转化就尤为关键。当用户进入私域后，最好靠直播转化，它是除面对面外最近的连接，再用运营动作让用户留在场域，才能构建优质运营能力。
王德宝 小鹅通中医国学行业负责人
中小型医馆当下面临着几大核心痛点，一是不懂运营，医生老板是技术至上的思维，缺乏商业全盘谋划，二是缺标准化，重度依赖名医个人阅历，难以批量复制；三是获客脆弱，无主动引流与留存漏；四是队伍涣散，医生难以有效考核，缺乏多层梯队激励体系；五是遭遇营收瓶颈不知如何拓宽，开销递增利润缩。
破局的关键在于明确“中小馆≠大馆缩小版”，大型中医馆以严肃医疗、国家级名医与重磅专家驱动为主导模式，中小馆不能盲目照搬大型连锁专家模式，应走“小切口、深服务、重黏性”的自立路线，以高频触达的标准化运营与亲民服务体系双驱动为主导模式，重点发展社区客群，打造高复购服务闭环、温暖医患连接、外治多元手段，以轻量化流程、前置分流与标准化跟进体系进行管理。
侯舒雅 成都佑贝常安中医诊所创始人
大医院拼设备，小诊所拼“贴身服务”与“不可替代的特色”，引中堂在聚焦身心同治，并以瑶医药棒点烧、非遗“尹氏大成针道”两大适宜技术构建硬核壁垒之外，还通过中医家庭医生项目进行战略升维。
中医家庭医生项目可解决三大痛点，一是锁定长期现金流，有效提高客单价；二是弱化对单一名医的依赖，转化为品牌信任，建立可复制体系；三是为“药食同源+文创”提供天然的续费出口。
引中堂的家庭中医健康管理的落地运营分为签约获客（社区/企业） - 到店疗愈（技术展示） - 居家延伸（产品配送） - 私域沉淀（企微社群/答疑日） - 续费与转介绍五步，以此形成闭环。
尹向前 重庆引中堂创始人
“六代世家在做小”是育小新商业模式的核心哲学。它并非简单地缩小规模，而是通过三大颠覆性策略，剥离传统中医的沉重属性，实现品牌的轻量化、标准化与规模化扩张。
第一，去医保化。主动放弃医保定点资质，彻底摆脱政策束缚与“以药养医”的传统困境，将经营重心从“治病报销”转向“价值创造”，构建可持续的商业闭环。
第二，去专家化。“去专家化”并非否定专家价值，而是打破对“个别名医”的单一依赖。通过构建标准化的专家梯队体系，将个人能力转化为可复制的组织能力，为中医馆的规模化连锁扩张提供坚实的人才支撑。
第三，去社区化。育小新打破传统中医馆的选址定式，不再局限于老旧社区，而是主动拥抱年轻人聚集的高频消费场景，构建兼具专业诊疗与社交属性的“健康第三空间”，让中医养生真正融入现代生活。
贾 茹 育小新(北京)中医馆总经理
