一个朋友来问我。

他是董事长，搭档是CEO。他管投融资、意识形态、人才培养。

他说：“我需要恶补财务知识。我想能看懂三表，找得出问题，也知道如何跟财务总监对话。”

他又补了一句：

“我需要一套董事长（CEO）的财务课，而不是真的学习财务。”

这句话，说得非常准。

一、董事长学财务，学什么？

先说清楚：你不是要当会计。

你不需要会做分录，不需要会算折旧，不需要背会计准则。

你要学的是三件事：

第一，看懂三表在说什么。资产负债表是家底，利润表是面子，现金流量表是日子。三张表，三种视角。

第二，知道该问CFO什么问题。不是“这个数怎么来的”，是“这个数跟去年比为什么变了”“这个变化意味着什么”。

第三，判断钱和人的走向。你负责钱从哪来、人往哪安。这两件事，本质都是财务判断。

你说“如果能提出一些问题让财务总监棘手又觉得确实有价值，那我就牛逼了”。

你说对了。董事长学财务，不是学会做账，是学会提问。

二、书：先搭框架，再练判断

我推荐王峰的《领导者的极简财务课》。

这本书，我自己翻过来倒过去读了好几遍。这本书把财务知识在企业中的应用以“极简财务金字塔”搭建起来，以领导者最擅长的底层逻辑解析开始，用塔型七阶财务知识让领导人一眼看全貌，每一章内容也都与框架直接连接，任何一点都能与实战结合。

书里讲到：两个平衡关注企业发展规模、三个现金看企业生存、四个利润看业绩增长、五个指标纵览公司全貌、六个等式贯穿业务管理，以及企业管理中怎样充分发挥预算、定价、内控、绩效、投资、融资、IPO七个方面的财务价值。

读完这一本，你能看懂三表在说什么。

不用全懂，先通读一遍，建立框架。

三、长期陪跑：书给不了的

书，给的是通用知识。

但每个公司的情况不一样。

你的业务模式是什么？你的现金流结构是什么？你的成本大头在哪里？你的融资节奏是什么？

这些问题，书里没有现成的答案。

你需要一个人，能结合你公司的实际情况，帮你判断。

比如：你的报表上应收账款的账龄在拉长，意味着什么？你的毛利率在下降，是成本涨了还是价格降了？你的经营性现金流和净利润背离，是好事还是坏事？

这些问题，没有标准答案，只有结合你公司实际情况的判断。

这正是长期陪跑的价值。

四、两个案例，看完你就知道为什么

第一个，海鑫钢铁的李兆会。

他接班的时候，海鑫是山西最大的民营钢铁企业。

但他“染上了股权投资的流行病”。大量资产投向银行、证券，高峰时股权投资的公司多达十余家上市公司。

不断从钢厂抽血，输向资本市场。

结果呢？流动资金短缺，原料采购不及时，高炉停了。2014年3月，全面停产。百亿负债，债主围城。

他学的是金融，不是不懂财务。但他不懂的是：实业的现金流，和资本的现金流，是两回事。

第二个，太子奶的李途纯。

他引进了英联、摩根士丹利、高盛7300万美元的投资，签了对赌协议。三年内业绩增长不足30%，失去控制权。

然后他高速扩张，36亿的销售计划没达到，负债超过25亿。资金链断裂。

他又去找经销商、供应商、员工借钱，搞社会集资，拿了1.3亿。还是不够。

最后，太子奶破产，他本人因非法集资进去了。

他不懂的是：对赌协议的本质不是融资，是借钱。借来的钱，是要还的。

这两个人，都是董事长。他们的失败，不是“不懂财务知识”，是“财务判断失误”。

五、你该怎么做

第一步，读书。王峰，一个月，通读一遍，建立框架。

第二步，找人陪跑。找一个能结合你公司实际情况、帮你做判断的人。

你负责钱从哪来，人往哪安。

这两件事，都需要财务判断。

你不是要成为会计。

你是要成为那个能看懂会计、能问对问题、能做出判断的董事长。

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大牛无形，前18年媒体人，现专注税务大数据分析与企业合规咨询。

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