资料图 本报记者 蒋文杰 摄
这段时间颇为抢镜的乐视，近日举行了2016年上半年的知识产权部内部总结会议。作为知识产权业务的负责人，乐视全球专利副总裁谢海楠在内部讲话上没有多谈成绩，反而把更多精力放在了反思上，并提出了许多值得思考的观点。我们通过内部渠道得到了他的发言内容，并从中节选了5个值得分享的要点。
1.关于专利申请量
2016年上半年的专利申请达到3142件，让不少人欢欣雀跃，也让不少人投来质疑。但无论如何，专利申请部配得上在座全员的掌声，是你们不计回报的付出，让年初制定的战略目标得以高效有序地落地执行。但作为专利从业者，心中必须有数的是：脱离质量的数量，终究只是表面的鲜衣怒马，内里的千疮百孔。
专利之于企业的价值，绝不应该只是做为庞大的分母，而应该尽可能地发挥每一件专利的价值。这需要我们制定完整的规划和对细节进行把控。我们的专利横跨手机、大屏、体育，还有商城、VR、金融，在未来甚至涉及更多的新技术领域，比如AR、人工智能。不同技术领域不同行业的创新特性不一样，我们必须横向串联各个生态和行业，纵向梳理所涉及的技术领域，才能整体规划，制定完整的策略，不至于零敲碎打，头疼医头，脚疼医脚。
当下全生态以技术架构为纵轴的5个维度包括：最底层的平台，依次往上是硬件、BSP、应用和交互。专利包的概念是咱们在部门新建的第一天就提出的，落实到这张坐标图中，可以更具象地找到不同维度和不同领域的交叉点，去应用不同的专利包布局策略。对于细节的进一步把控，让我们的专利积累远离传统企业海量无序的管理，可以精准地定位、维护和运营。
我们一直在强调申请量的目标。但即使我们已经积累了上万件专利，如果没有有效的，从理念到机制到流程到体系的专利包管理，那我们所依托的专利壁垒只能是一张千疮百孔的破网，拦不住鲨鱼的横冲直撞，也防不了小鱼小虾的暗度陈仓。我们需要的是门槛，是城墙，是装备齐全的防线，进可防御外敌来犯，退可助力合作伙伴。而这一切均来自周密的规划和细节的落地。
这个场合，在谈到专利申请量的时候，再次强调专利包的搭建，是提请全员重新明确工作目标，不能因为已取得的成绩沾沾自喜，要深刻意识到离战略目标的实现还路途遥远，只有反复强化目标，周密严谨的规划同时及时调整，脚踏实地关注细节，才是通往目标的唯一正道。
2.关于互联网专利
说起互联网专利，业内人士的普遍态度不友好，特别是很多来自通信企业或者传统制造业的认知。从价值导向出发，今天这个场合我们不做定论，一是认知不同多说无益，二是不同行业知识产权的价值实现路径迥异，很难在关公战秦琼的论战中得出有建设性的结论。但从工作的复杂性来说，互联网生态企业的专利与知识产权的发展，要远远大于传统制造业知识产权保护和发展。
通信业技术发展的目标是很清晰的，从2G、3G到LTE再到下一代技术，首要目标就是传输要更快，带宽要更宽。围绕着这一目标，投入了大量的研发成本，产生了大量的技术创新和专利产出。由于通信行业为确保设备间互联互通的技术标准强制商用化背后所捆绑的经济利益，让一众企业对于SEP趋之若鹜。先搁置SEP合理的价值和错综复杂的公众利益，反垄断、FRAND许可原则这些概念彼此之间的交织，单从不同行业企业间专利业务的目标制定来看，通信行业的目标相较于互联网来说要更为单一并且直接。
互联网的热点技术却并无明确参照系。由于各类技术不确定的技术脉络、商用前景以及市场覆盖面，在技术发展早期，想要清晰规划几乎是不可能的。今天的热点，可能明天就被淘汰。今天你不看好的技术，明天可能成长为主流技术。这些不确定性注定了互联网创新保护和专利工作的复杂程度和困难。
而乐视业务的复杂性更是给专利从业人员带来前所未有的挑战。我们所覆盖的产品服务平台包括不同领域的智能终端，手机电视汽车以及各类智能周边，有体育场景下的各类硬件产品，视频内容各类服务，视频流媒体编码解码传输技术，服务于用户运营的大数据分析算法模型，各类金融支付交易账户相关技术，等等等等。所以，以为传统行业经验足够应付互联网生态创新保护的想法请务必打住。我们所面临的挑战可能是一般从业经验或者传统从业经验所不理解也无法承受的。
3.关于细分领域技术
乐视的语音技术最早诞生于大屏的近讲呼叫，虽然我们积累的专利还没有Nuance和科大讯飞多，但是正在一步步向前赶。可能在未来的某一天，我们在语音方面的投入能够让我们形成一个独立的新生态。什么生态？人工智能。
CDLA技术是可以引领下一个技术发展潮流的。苹果正在取消3.5mm接口，未来大多数手机都会采用Type-C做（音频）接口。传统把芯片内置于手机，现在我们外置，一边是智能手机，一边是带芯片的智能配件。今天我们看到的是CDLA耳机，未来会是有更多可能性的智能accessories。
4.关于知识产权部门的价值观
我们回到乐视知识产权战略图，大家看看，这张图的最中心是什么？是LeEco的logo。这说明战略是为乐视集团服务的。
我们的战略制定了半年多，现在回头看没有变化，这是一件好事还是一件坏事？是因为我们真的有真知灼见，高瞻远瞩，制定的这个东西往后3年5年都不会改变？还是因为我们的知识不够，眼界不够，看不到应该有的改变？
如果可能，请怀疑一切。去思考，我们的企业价值观是什么？部门的价值观又是什么？是否高度一致？还是仍然有所偏差？对知识产权部，有人说你这样一个职能部门，不是业务部门，或者说不是传统的业务部门，你的核心价值就应该是企业。
是这样吗？也许是的，也许未必。我们想快速地发展，想在行业内实现赶超，想要更好更快地服务于企业，需要的是创新的正确方法论和强劲执行力。而正确的方法论必须包括价值观的建立。
为什么我们总说作为企业职能部门的传统的知识产权部门的工作很被动？因为我们服务于企业，习惯了被动地响应需求，来自业务部门的需求，来自身边部门的需求，却忘记了业务的需求来自市场，来自于用户。业务部门提个需求“我需要你给我做侵权分析”，就做个分析，说“我有个idea，给你交底书表格”，就帮我申请，业务部门说“我的合同出了问题了，里面有知识产权条款，麻烦你帮我审一下”，提个电子流过来或者拿着纸件过来，我们去审。这太传统了。
如果我们梦想着赶超，做的事情跟别人都一样，而起步又晚，我们凭什么超过别人？
如果可能，请怀疑一切。我们的使命感需要我们保持清醒的头脑和始终飞速思考。我们所能依赖的弯道超车的方法论和价值观到底是什么？或者再直接一些，就是我们作为职能部门，在服务于企业之上能否实现更高的用户价值？简单来说，如何用2B（to Business）的业务产生2C（to Customer）的价值？也许战略饼图的正中央的圆心位置，应该是LeEco用户，而环绕着的才是LeEco。
有人会问，这个价值观能带来什么变化。或者说给日常工作带来什么样的改变？态度！变得更加积极主动，变得更加方向明确，变得更加鲜活生动。比如做申请的同事，如果时刻思考的是工作所产生的用户价值，势必要求个人所涉猎的信息面更宽广，与所负责BU发展的战略方向、技术发展连接得更为紧密。从思想上强迫自己多走一英里，一切以带来更高的用户价值为出发点，会带来不一样的气象和成果。
5.关于团队建设
从去年组建部门到今天我们团队已经有80人了。很多人时不时问我，你们团队有多少人了，我说你问这个干什么。我不认为团队有80人了，就一定比20人的团队更优秀，同理，也不会因为我们只有80人，就一定比500人的团队要弱。真正要解决的问题是怎么把每个人的能力发挥到极致。
我们一直在抱怨“产能不足”。我们产能确实不足，每一个部门、每一个业务都不足。我们这家公司，不是一个纯粹的互联网公司，是互联网生态企业。摊子这么大，怎么保证去支撑所有业务？不是要等到我们有300人的时候才能去支撑今天的业务，而是应该思考怎么在80人的时候，就去支撑本来需要300人的业务。如何把我们每个人的潜能发挥到极致，这需要每个主管的智慧，也需要在座各位的智慧。（兆言）
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