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在数字时代选择创新指标

以取得成功

根据麦肯锡最近对大型上市公司的全球调查显示，高达94%的全球高管对其组织的创新绩效表示不满意。而仅有31%的高级经理“相当有信心”能够实现有机增长目标（通常意味着通过创新推动的增长）。沃顿商学院市场营销学教授George Day在Mack研究所2019年秋季会议上发表的主题演讲中也提到“为什么大型企业高管极度缺乏信心？”这一问题。

创新的部分不确定性源于测量的困难。尽管存在各种各样的测量指标，但没有一个被普遍接受。这些指标从基本的定量指标，比如追踪授权的专利数量，到更加定性的指标，如评估公司的“创新文化”。此外，在商业模式迅速变化、数字化程度不断提高以及季度财务业绩压力的环境下，确定最佳测量方法的挑战在不断加大。

此次会议吸引了来自医疗保健、金融服务、信息技术、电信、出版等行业的高管，以及学术专家。与会者讨论了如何为不同公司和项目设计最佳创新指标，分享了成功（以及不太成功）的实践，并共同探讨了挑战和机遇。

Mack研究所执行董事Saikat Chaudhuri对于跨公司和跨行业寻求解决方案的好处发表了评论：“从宏观层面看，管理创新的挑战在于思考如何使较大的组织变得更加灵活、适应性更强、更具敏捷性。这些都是我们共同关心的主题。”

他提出了一个基本问题：为什么要测量创新？答案是，如果一家公司想要投入资金来开发新产品、服务或商业模式，其高管们需要评估其当前的创新方法的有效性。此外，这些指标提供了有价值的信息，可以用来激励管理人员并对他们进行追责。尤其重要的是，Chaudhuri表示，拥有可靠的创新指标有助于我们制定战略方向，包括确定如何评估新想法和分配资源。

但是测量创新可能一点都不简单，他说道。例如，许多公司依赖于容易获得的财务指标，比如收入增长或来自新产品的销售比例，但很难仅仅将这些指标与特定的创新或创新过程联系起来。他提出：“我们通常测量的是可用的测量指标，而不是所需的。”Chaudhuri 指出，Mack研究所正在积极开发新的、更有效的创新测量方法，将在未来的报告中发表。

联合总监Harbir Singh强调了创新在当今商业环境中的关键作用。“如果你看看市值前十的公司，其中六家在80年代中期还不存在。许多大公司已经退出了排名，被那些主要收入来自知识产权的公司所取代。因此，赌注是异常高的。”

作为20世纪90年代Hughes飞机公司的项目工程师，Anne Marie Knott所在的公司被通用汽车收购，当新的所有者开始重新组织Hughes的研发职能时，Anne感到沮丧。“我提到，’这太糟糕了，这将永久性地降低我们的研发能力，’”她回忆道。但她无法说服任何其他人。为什么？Hughes没有可靠的、基于共识的一致方法来衡量其研发的成功，因此也就无法证明其正在恶化。

快进到今天，企业仍在寻找有意义的创新指标。会议中，担任商业教授和企业顾问的Knott向与会者介绍了现有的和新的研发生产力指标。

Knott观察到有数十种已知的测量创新的方法。然而，“并没有统一的标准；有人担心你可以通过这些测量指标来获得比其他人更多的资源；然而重要的是，它们对投资者来说没有意义。”

许多公司常常采用一个方便的测量指标，即授权的专利数量，Knott说。然而，她指出，只有50%的从事研发的公司会申请专利，而在那些申请专利的公司中，每年只有40%会提交专利。因此，该指标的实用性有限。

Knott为与会者介绍了几种常用的测量创新的方法。其中之一是“活跃指数”，该指数统计了过去三年中新产品所占收入的百分比。但是“新”的定义可能有所不同，而且这种方法也无法测量流程创新和渐进式创新。另一种是麦肯锡研发生产力指标，该指标预测了公司的研发计划的预期价值，并将迄今为止的进展与研发支出的金额相除。“这个方法有什么大问题呢？”诺特问道。“它是一个预测，而不是一个测量指标，而且研发预测通常是不可靠的。”

Knott还讨论了霍尔特创新溢价法（Holt Innovation Premium），这是福布斯著名的“全球最具创新力公司”评选的基础。公司的创新程度通过市值减去预测现金流的净现值来衡量。她指出，方法创立者们提出了一个重要的警告：他们的方法与投资者的实际回报之间并没有相关性。

RQ或“研究商数”是诺特对该领域的贡献，部分基于经济学家Paul Romer的诺贝尔奖获奖理论。“它旨在成为公司版的个人智商…就像聪明的个体在每分钟内解决更多问题一样，聪明的企业在每美元的研发投入中能够解决更多技术问题。”Knott表示，RQ方法具备创新测量最重要的特性：它是可靠、普遍和统一的。她说，基于近50年的研究，提高RQ可以提高最佳研发投资、市值和整体企业增长。

在描绘一个更大的经济愿景时，Knott提到，投资者将使用RQ方法进行股票估值，从而使他们的投资向高RQ的公司转移。这促使公司努力提高其RQ，以产生更高的回报。最终,Knott表示，我们会看到企业的RQ提高了——以及美国国内生产总值的相应提升。

来自制药行业和交通运输领域的专家讨论了他们在数字化和其他大规模变革的背景下开展创新和测量创新的努力。

AstraZeneca全球高级经理Yvonne Phan描述了公司最近推出的数字平台，旨在与医疗从业者和保险公司进行互动。然而，该平台位于医疗事务的业务部分，Phan表示，这使其受到某些FDA（食品药品监督管理局）规定的限制。“我们被允许在一个非常有限的范围内操作，如果超出这个范围，我们将会被罚款。”

营销总监James Smith负责AstraZeneca的消费者业务。他的团队也正在朝着数字化方向发展。他解释说，传统的电视广告活动可以触达数百万人，但他们可能不是特定药物的潜在用户。数字化改变了这一情况。“制药公司开始进入这个领域，我们可以利用你的数字足迹信息······你的病史，我们可以开始更有效地瞄准病人。”

巴西CCR S.A.的首席信息官Andre Costa讨论了他在开放创新方面的应用：与一群参与者合作解决业务挑战。他指出，最近的一个成功案例涉及重新分配地铁车厢中的乘客数量，以改善乘客体验并降低电费成本。他解释说，这是一次重大成功，因为电费占地铁运营费用的70%。

Singh指出，三位小组成员都在应对新的商业模式，例如引入数字平台和开放创新。他说，在这些情况下很难测量创新，因为这个过程仍在不断发展中。他询问了小组成员关于他们的基准线以及如何确定要测量的内容。

Costa指出，在基础设施服务行业建立标准是困难的，因为例如机场和道路是截然不同的项目。此外，“在基础设施领域，你建造的东西要能够持续100年”，这使得一些测量时间框架变得棘手。他表示，CCR使用一个被称为总拥有成本（TCO）的指标来构建商业案例，还评估创新如何改善客户的日常生活。

Phan指出，在医疗事务方面，她被禁止将创新活动与货币价值联系起来。“所以对我们来说，找到非常具体的指标，以确保我们将资金投入到值得的地方，是棘手的。”对于新网站，她确实追踪了访问量、回访量，以及资源下载或通过电子邮件发送给他人的数量。因此，她能够计算类似于CLV（客户终身价值）的指标。她还从竞争对手的网站指标中购买了数据，以建立基准线。

Smith评论道，在他的商业数字化解决方案中，他的团队邀请了患者和医生一起协同创作网站。他反思说：“获得客户的意见，并且在持续改进中使其更加完善，有助于我们理解应该在哪里进行投资。”

Singh承认创新测量问题的复杂性，并总结说：“这是一个不断变化的目标；我们不会有一个最终结论。”然而，他说，我们可以继续应用分析方法，以便今后制定更加有效的测量模型。

Chaudhuri在介绍设计激励小组讨论时表示，除了根据“我们所取得的成就”来测量创新之外，组织还必须“促进正确的行为，以进一步推动创新，无论是激进的还是渐进的。”

塔塔咨询服务公司的数字创新总监Venkateswara Duggirala谈到了企业需要如何确保员工的创新激励与公司的整体指标保持一致。例如，某人的关键绩效指标KPI可能侧重于产生思想领导力和创意，但公司真正重视的指标是数字销售的收入。他说，这样的情况会导致紧张局势：这是一场零和博弈。诺和诺德(Novo Nordisk)高级营销总监Ryan Sjostrom表示同意，“如果我的激励仅仅基于股票价格或公司价值，但我正在寻求彻底的创新，这种冲突可能会强调领导对重大变革的容忍、接受或发起。”

Duggirala补充说，创新的激励措施需要扩散到组织的各个层面，这样才能运用“新的眼光和新的思维”——更不用说专业知识了——来实现创新。

摩根大通董事总经理Kunal Vaed谈到了一些指标，他表示这些指标有助于吸引和留住人才并促进创新思维。其中之一是摩根大通的App Store应用商店评级，Vaed表示该评级是所有银行中最高的。另一个是该公司的活跃移动用户，截至2019年第四季度，摩根大通以3,730万活跃移动用户领先行业。这两项指标表明该公司的数字化方面正在“令客户满意和愉快”。

Vaed关注的另一个指标是高级管理层在公开声明中强调技术的程度。他说，此类声明通过表达公司价值观来吸引人才。他指出，摩根大通首席执行官Jamie Dimon2008年的股东信中只提到了一次技术，但最近的信中提到了21次。“因此，作为一家银行，我们已经认识到，并且领导层也认同这一理念：技术是创新的开始。”

当然，经济奖励长期以来一直是对员工的激励，既可以激励员工留在公司，也可以参与公司寻求的创新行为。但专家组一致认为，激励年轻员工的不仅仅是金钱。员工关心公司文化、工作环境和公司的社会影响。Duggirala和Sjostrom将员工幸福感和人才保留视为任何激励体系中都应包含的指标。

“显然，激励措施很重要，”Chaudhuri总结道。“我们知道它们驱动行为。它们之所以重要，是因为我们一直在谈论的不一致问题：它们实际上可能会使你偏离创新和其他增长目标……所以你要确保做到正确。”

在研讨会上，与会者被要求评估他们所在公司或部门中的创新测量状况。

Chaudhuri提供了一个思考创新指标的框架，将23个可量化指标分为三类。首先是投入，例如研发支出、创意渠道以及致力于创新的人力资源。接下来是流程有效性测量指标，例如商业化的专利数量以及新产品的平均上市时间。第三类是绩效成果或产出，例如创新投资的投资回报率、给定年份内新产品的销售额百分比以及客户满意度。

Chaudhuri指出，产出测量虽然由于相对容易跟踪而在公司中很受欢迎，但可能并不总是最有用或最相关的指标。另一方面，流程有效性测量标准虽然难以量化，但通常是真正帮助公司推动创新的方法。

易于测量的指标未必一定是相关的，反之亦然。流程测量指标通常很难量化和基准化，但这些测量指标通常与公司创新最相关。

在研讨会的参与者中，出现了一些共同的话题。其中之一是对早期阶段与后期阶段创新进行分类和测量的难题。一位参与了早期构思和概念验证的投资管理专家谈到了如何证明新的想法与公司战略或对投资者的价值是一致的。她使用的一个基本指标是在流程中的项目数量。她还指出了与之相反的情形，另一位参与者来自一家制药公司，涉及到更成熟的市场推广阶段。他则成功地使用了一个上市时间的测量指标。

一家大型出版社的高管讨论了如何使用麦肯锡的“三个视野”创新模型来分类创新。（H1创新是渐进式的，而H3创新则更为激进。）他指出，尽管这种组织原则在某些方面很有用，但它可能在创新小组的经理之间引发资源的竞争。Singh表示同意，并指出在不同的阶段应用不同的指标也很重要，以免出现不同类型的比较。

一位信息技术高管提出了测量时间范围的问题。“显然，财务指标被广泛用于测量收入增长和市场影响。但问题是，在什么时间范围内才有意义？”与会者讨论了季度对季度的思维，这种思维促使一些首席执行官期望从创新中快速获得结果，但并不总是现实的。Chaudhuri推测，目前随着公司更加注重长期规划，或许这个问题会变得不那么重要。

在谈论创新测量时，我们还应该包括失败测量，一位交通行业专家表示。“如果你拥抱失败并从中学到东西，你下一次就会做得更好。”Singh同意公司测量其失败率很重要。一方面，“失败是有害的，没有人愿意与之联系起来”，但另一方面，不承认和记录失败往往会压制实验。“如果你没有失败,那可能意味着你没有尝试足够多的事情。”

有一个小组讨论了社会影响方面的创新及其测量的挑战。一家软件公司的创新架构师表示，他正在试图实施“10%”项目——员工将使用10%的时间做些对社会或环境有益的事情。但需要证明财务回报带来了困难。另一位参与者，一位金融服务行业的高管，指出在他的行业中有一个非营利组织帮助企业确定他们是否正在改善客户的财务健康状况。这是一个可以具体测量社会影响的资源的例子。

Singh强调了“跨行业交叉融合”在跨公司和跨行业寻找灵感和解决方案方面的价值，就像参与者所做的那样。

增长领先的公司如何促进和测量创新？沃顿商学院营销学名誉教授George Day提出了这个问题。他说，他们不会通过“创新狂欢节”来实现这一点。“有很多气球和吵闹声，然后每个人都回去工作，忘记他们应该‘精益求精’或‘寻找蓝海’或构建创新仪表板。”他说，这充其量只是一个快速解决方案，而不是一个长期解决方案。

Day对快速有机增长的公司进行了研究，这些公司的增长是由创新推动的。他讨论了他在涵盖从消费品到金融服务到生物技术等多个行业的192位高级创新执行官中的研究。Day和同事们确定了四个“创新杠杆”，这些杠杆在每个行业的前25%的公司中显得突出。“这些是持续将增长领先者与其他所有人分开的因素。”

首先，Day说，这些公司投资于吸引和留住创新人才。例如，如果你是一名极具才华的软件开发人员，对最新的人工智能发展感到兴奋，你会想去一个有着良好记录和创新基础设施的地方，那里愿意支持你并让你冒险。

Day接着谈到了成功公司中第二个最显著的创新杠杆：他们鼓励“谨慎冒险”，并向文化发出信号，表明他们能够容忍风险和失败。他以3M为例，该公司会剖析和总结那些不成功的项目，因为他们“多年来发现，他们真正成功的新产品大多是早期失败的结果。”

增长领先者的第三个显著经验是采用Day所称的“外部导向”方法。这些公司对合作伙伴、竞争对手和客户在更广泛的生态系统中发生的事情有一个广角镜头。他们试图站在客户的立场，像客户一样思考，他们利用市场中出现的异常情况。这与“内部导向”思维相对，后者是从你当前的市场位置、资源和能力出发，然后决定如何应用它们。（Day表示，这也很有用，但最终你需要两者兼顾。）

最后，增长领先公司会调整其指标和激励措施，同时避免测量陷阱。Day讨论了研究中所有公司的七个最常用指标，其中包括创意渠道、推出的新产品数量、收入增长、客户满意度、创新投资回报率、利润增长以及新产品销售额百分比。他断言，除了前两个之外，所有这些都过于注重结果，而且也不能仅仅可靠地归因于创新。他说，应该更多地关注流程有效性指标。

总体而言，Day强调，有机增长领先公司最重要的经验是他们专注于培养组织的创新人才。他观察到，“彼得·德鲁克说得对：你只能做得和你拥有的人一样好。”

Singh 在总结会议时将创新描述为“混乱、复杂和不确定”，并表示制定有效的创新指标并不是一件容易的事。但他指出，数字化的不断增长（拥有更多数据）在将创新过程与结果联系起来方面具有优势。

他还观察到，上市时间“有所压缩”，这可能是一个缺点，但也是一个优势，因为能够更快地展示创新项目的成果。

最后，Chaudhuri 说：“你必须将一切与你的竞争优势、战略目标和组织结构联系起来。没有一个答案适合所有人。”与会者带着新的框架和实践方法离开，思考如何在具有挑战性的商业环境中更有效地促进和测量创新。

来源：创新管理文苑