我做了 20 多年码农。
先在大厂做通信基站网管后台，后来自己开软件公司，做企业 ERP、WMS。
插一句，码农这个称谓，在我这稍微有点广义，程序员、架构师、产品经理、项目经理姑且都算码农吧。
同时，我自己也曾经做过几年跨境电商，虽然当时只做了美国亚马逊一个站点，但对这个行业多少算有些了解了，身边也还有几个朋友，一直泡在跨境圈。
近期因为项目需要，又跟几个跨境老板深入聊了聊。
发现：
跨境老板跟码农之间，说矛盾重重吧，可能有点夸张，但总之是互相看不上。
信息不对称
这些矛盾，主要来源于：
信息不对称。
信息不对称，就容易出现"鸡同鸭讲"。
老板觉得，我已经把业务需求、业务流程、甚至包括哪些页面和字段、各个页面和字段之间都什么关系，都给你说清楚了……我就是不会"写码"（很多老板把码农 Coding 说成"写码"），我要是会，我自己就干了。
老板很委屈。
码农觉得，你说的流程，我跟你确认多少遍了，实际运行的时候，又有特殊情况，还说"以前不是跟你提过这个么"。
码农也很委屈。
这里，老板的委屈，是因为觉得自己已经大包大揽帮着码农干了不少活儿。
而码农觉得老板只是在用不十分合适的方式在表达需求，真正的活儿，"实现从现实世界到软件世界的映射"的这个建模过程，才是软件开发的精髓。
码农的委屈，是因为他误以为老板说的话应该是"板上钉（dìng）钉（dīng）"，误以为老板跟他的沟通，是在把一些"已知的静态信息"传达给他。
所以，码农觉得他原汁原味实现了老板的要求，已经仁至义尽打完收工。
"你要，就要跟我说啊，你不说，我怎么知道你要呢？"
码农拒绝预判。
怎么办
先要破这个局，必须双方都端正态度。
态度太重要了，好的态度，是成功的关键。红军中的政委指导员，可不是闲职。
首先，要相互尊重。
老板，在跨境圈的摸爬滚打，积累了丰富的业务经验、有满肚子的业务痛点，码农不要希冀通过一两次访谈就能把需求挖掘完成，要更沉下心来深入了解业务的来龙去脉。
码农，数年数十年鏖战，用黑眼圈发际线见证了软件技术的迭代演进，瀑布式开发、敏捷开发、低代码、云原生、AI 原生，Servlet/JSP、Java EE、Spring、Spring Boot、Spring Cloud，一路下来也觉得是一身本领，老板也要能理解码农心里的那点傲娇。
其次，要达成共识。
一套成功的业务软件的成功建成，是老板和码农共同探索的过程。
这句话的要点有两个：共同和探索。
共同的意思，信息，不是单方向流动，不是"我说什么、你就做什么"，而是大家一起来摸索，软件做成什么样，是大家拼凑知识结构、共同摸索的结果。
而探索，意思是，我们共同面向的，是一片茫茫未知。业务软件的开发，就像"扫雷游戏"（暴露年龄了），做之前是一片等待探索的空白，每完成一个重要步骤，才可能打开一片新的局面。
不容易，"没有人能随随便便成功"。
我见过的烂尾软件项目，太多了。
再次，大家要相互信任，都得有点担当。
我见过一些软件项目过程，双方时时刻刻都在为将来（一定会发生）的扯皮做准备，需求要签字、邮件要留痕、微信要截图……战战兢兢，如履薄冰。
怎么能成功，我说不好，但双方如此不信任，大概率会失败。
为什么不信任？
肯定是有前导故事，先有人"不担当"，自己犯的错误让对方背锅，对方吃过亏之后，就"长了心眼儿"，然后，事无巨细都要"留痕"。
长此以往，恶性循环，项目摩擦成本剧增，大家都很"累心"。
能成功么？即便成功，可能也是不堪回首的"惨胜"。
收尾
……
我还是成了政委指导员。
说来说去，越说越虚。
但真理往往就显得这么"虚"，好像啥事儿也没管，像老子说的——
"道常无为而无不为。"
先这么多，以后有机会再聊聊更具体的吧。