前两天有人问我：几个人合伙做跨境电商，第一步该干什么？
我说，先别急着选品。
他有点不解，问：“那第一步该做什么？”
我说，你知道合伙创业最容易死在哪一步吗？不是死在没订单，是死在第一笔钱到账之后。
我见过太多这样的场面：几个人坐下来，聊得很热乎。谁出多少钱、谁负责什么、利润怎么分，口头说个大概，就开始干了。开始的时候都挺好，都是兄弟，不用写那么细。
做到一半，问题来了。这笔钱该不该花，这个人该不该招，这个利润该怎么分。每个人都有自己的道理，每个人都说“当初不是说好了吗”。可当初什么都没写下来，谁也说服不了谁。
最后公司停摆，朋友也做不成了。
这不是编出来的故事，这是这个行业里反复发生的场景。合伙创业的0到1，输掉的不只是钱，还有合伙人的关系、个人的时间窗口、下一次创业的起点。
所以今天这篇文章，不讲怎么选品、怎么投广告。只讲合伙创业最开始那三步。这三步走稳了，至少你们不会从兄弟变成陌生人。
第一步：先把“人”和“钱”写清楚，再谈别的
2到3个人合伙，最常见的开头是：大家坐下来聊得很热乎，谁出多少钱、谁负责什么、利润怎么分，口头说个大概，就开始干了。
这一步不能靠口头，必须落到纸上。
至少三份东西要写清楚。
第一份，谁出多少钱，什么时候到账。
口头说“我出20万”不算数。要写清楚金额、时间、账户。不出怎么办，出资不到位怎么处理，都要提前说好。
第二份，谁负责什么，谁拍板什么。
这是最关键的一份。你们是找一个懂行的人全权操盘，还是每人各管一摊？不管选哪种，都要写清楚：每一块的负责人是谁，决策权到什么程度，跨块的事情谁协调，出现分歧谁拍板。
第三份，利润怎么分，亏损怎么担。
是按出资比例分，还是按贡献分？每月分、每季分，还是年底分？亏损时是按比例补钱，还是先挂账？
这三件事不写清楚，赚钱的时候是朋友，分钱的时候是仇人。
不是“感情好就不用写”，是“感情好才更要写清楚，免得后面伤感情”。
第二步：找供应链，不要只看报价单
很多人找供应链，第一反应是比价。谁便宜找谁。
但你是刚起步的贸易型公司，缺资源、缺团队、缺合规能力。你找供应链，不是找一个“能生产的”，是找一个“能帮你省掉一堆投资的”。
怎么判断一个供应链值不值得合作？
先看一件事：他有没有研发能力。
只会接单生产的工厂，你给图纸他做，这叫代工厂。能和你一起改产品、提方案、迭代款的，才叫研发能力。
怎么判断？看三件事：有没有自己的产品开发团队，有没有持续出新品记录，能不能根据你的需求做定制化调整。
只会生产的供应链，你做出来的产品跟大路货没区别，一上架就是打价格战，利润从第一天起就不存在。
再看综合实力：成本控制力、品质稳定性、交期稳不稳、有没有合规证书、起订量压不压得起。
一个有实力的供应链，能帮你省掉研发团队、认证费用、品控体系、备货仓。 你创业公司资源有限，钱要花在“卖货和变现”这个核心环节上，其他环节尽量借供应链的力。
第三步：招人，第一个比后面所有都重要
团队搭建，招人顺序比数量重要。
先招一个能独立跑通全流程的运营，再招执行层。
什么叫“能独立跑通全流程”？选品、上架、广告、数据复盘、库存管理，他一个人能从头到尾跑一遍。遇到问题能自己判断、自己解决，不需要你在旁边盯着。
这种人贵。但创业公司第一个运营必须贵，因为他决定了项目能不能起步。
第一个运营招错了，后面招再多也补不回来。
第一个运营决定项目能不能跑起来，后面的运营决定能跑多快。顺序不能反。
第一个月，先做这四件事
第一个月不是急着选品上架。先做四件事。
第一周，合伙人坐下来，把出资、分工、决策权、分红、退出五件事写成文字，签掉。 这一周不签，后面每件事都要重新吵一遍。
第二周，确定供应链合作方，实地看厂、看研发团队、看新品记录，谈好起订量、账期、交期。 不要只看报价单。报价单谁都能做漂亮，现场的管理水平、研发团队、品控流程骗不了人。
第三周，确定第一个产品线。
第四周，招第一个能独立跑全流程的运营，开始搭店铺、准备上架。 招人不要拖，第一个运营到位越早，项目启动越早。
第一个月不做这些，后面每一步都在补第一个月的坑。
什么情况下，这个项目现在不该启动
如果出现下面这几种情况，建议先停下来想清楚。
合伙人之间对“谁说了算”说不清楚，要靠“到时候再商量”。 这说明股权和决策机制没谈拢，启动后一定扯皮。
供应链只有生产没有研发，产品跟大路货没区别。 这说明产品没有竞争力，上架就是价格战。
启动资金撑不过6个月，指望“先做起来再找钱”。 创业项目从0到1通常要6到12个月才能看到结果。资金撑不过6个月，中途断粮，前面投入全白费。
第一个运营招不到能独立跑全流程的，只能招到执行层。 这说明团队能力接不住项目，你一个人补不过来。
这四条里中两条以上，不是“再想想办法”的问题，是“这个盘子现在不该启动”的问题。
合伙创业的0到1，慢就是快。