日本一家超市，为什么敢24小时营业？它甚至开始抢便利店的生意

深夜11点，若想购买便当或饭团，消费者通常首选便利店。然而，日本连锁食品超市哈罗兹（Halows）正试图通过全门店24小时营业的模式，从便利店手中争夺这一时段的客流。

哈罗兹不仅销售传统的蔬菜、肉类、水产及日用品，更将便当、饭团等即食商品作为核心品类，直接切入便利店的消费场景。截至2026年8月底，哈罗兹门店总数达116家。企业数据显示，其即食商品销售持续增长，源自便利店的顾客群体也在扩大。

传统食品超市为何要与便利店正面竞争？其背后的商业逻辑与盈利账本值得深入剖析。

业态融合：打破超市与便利店的边界

过去，消费者对零售业态的选择界限分明：家庭周度采购前往超市，临时性即时消费则依赖便利店。超市胜在品类丰富与价格优势，便利店则以便捷性与长营业时间见长。

哈罗兹的策略并非放弃超市的商品优势，而是吸纳便利店的时效优势。通过24小时营业覆盖更多消费时段，利用便当、饭团满足即时用餐需求，使消费者在夜间购买简餐时有了除便利店之外的新选择。若超市能提供更具吸引力的价格与丰富的选择，消费者的购买习惯有望发生转移。

这一现象折射出零售竞争的本质变化：消费者选择的并非特定业态，而是能即时满足当下需求的解决方案。哈罗兹正尝试将食品超市的商品力延伸至便利店的消费场景中。

商品策略：生鲜是核心护城河

仅靠延长营业时间和增加即食商品，不足以构成对便利店的绝对优势。支撑哈罗兹超市定位的核心，依然是生鲜商品。

2027年2月期上半年，哈罗兹蔬果、水产、肉类和熟食四大部门销售额占比达43.9%，较上年同期的43.1%有所提升。这一商品组合逻辑清晰：生鲜满足家庭日常采购，熟食连接即时消费。白天买菜、晚上买便当，不同商品承担不同经营任务，丰富了门店的消费场景。

财务数据方面，哈罗兹本期销售毛利率为24.92%，同比微增0.06个百分点。公司指出，生鲜部门利润率的改善对维持整体毛利率起到了积极作用。这表明，生鲜不仅是引流工具，更需通过采购、鲜度及损耗管理实现实际利润贡献。当然，销售占比提升并不等同于利润必然增加，采购成本、加工人工及商品损耗仍是需要精细核算的经营要素。

成本考量：24小时营业的盈利挑战

24小时营业虽能覆盖更多时段，但门店运营成本并不会因夜间客流稀少而自动降低。人工、照明、冷链设备、清洁及补货等固定投入持续存在。

哈罗兹2027年2月期上半年的经营数据呈现出“增收不增利”的反差：

尽管营收增长，但营业利润下滑，营业利润率从5.3%降至4.8%。主要成因包括人工成本同比增加约12亿日元，以及因建筑成本上涨导致的折旧费用增加约4亿日元。

虽然利润下降不能完全归因于24小时营业，工资上涨和新店扩张也是影响因素，但这提出了一个关键问题：夜间新增销售额能否覆盖夜间新增成本？由于缺乏公开的夜间细分数据，目前尚无法断言24小时营业已显著提升盈利能力。延长营业时间仅是经营条件，如何将新增时间转化为利润，才是考验商业能力的核心。

本土启示：中国超市的学习路径

哈罗兹的案例并不意味着中国超市应盲目效仿24小时营业模式。中国各城市、商圈的夜间消费需求差异显著，社区店、办公区店及交通枢纽店的最佳营业时间各不相同。

值得借鉴的是其经营思路：突破传统超市的场景局限。例如，许多中国超市的熟食部仍聚焦于白天及晚餐前的家庭消费，却忽视了晚归人群的即时晚餐需求。晚上九点后，饭团、便当、卤味及烘焙食品仍存在销售机会。超市可先分析晚间特定时段的销售数据，评估商品动销情况，再决定是否延长供应时间，而非直接全盘复制24小时模式。

在生鲜经营上，中国超市也需反思：生鲜究竟是单纯的引流品类，还是能同时贡献销售与利润的核心业务？采购、鲜度、补货、加工及损耗管理均需围绕最终经营结果进行设计。此外，哈罗兹持续推进标准化门店模式，但也强调根据不同区域需求调整经营策略，这种灵活性同样值得参考。

结语：争夺每一次购买机会

哈罗兹的价值在于未将自己局限于传统食品超市的边界。它通过24小时营业拓展时间维度，用即食商品切入即时消费市场，并以生鲜维持超市的商品优势。这是一种围绕消费者需求重组商品与营业模式的尝试。

随着便利店鲜食品类的扩充及外卖平台的渗透，消费者获取日常食品的渠道日益多元。传统超市若仅依赖家庭周期性大采购，竞争优势将被稀释。未来的零售竞争，将是争夺消费者每天不同时间、不同场景下的每一次购买机会。

资料来源：Diamond Chain Store Online《全店24時間営業のハローズ、コンビニからも客を奪う独自モデルの強さ》。

注：经营数据依据哈罗兹2027年2月期上半年披露信息。因夜间销售、分时段利润等数据未公开，文中相关分析基于商业模式推演，不代表已验证的经营成果。