【第 428 夜】深耕北美细分赛道登顶，涛涛车业：高增长光环下暗藏出海多重暗礁

在中国新能源汽车品牌鏖战的年代，一家注册于浙江缙云小县城的车企，靠着一台被主流车企不屑一顾的"老头乐"，在北美市场杀出了一条高利润、高增长的康庄大道。

故事要从一个商业世家说起。祖父曹桂成从上世纪 70 年代开始经商，靠家禽贸易、炉具加工积累了财富；父亲曹跃进在 2004 年创立涛涛集团，把生意拓展到安全门和汽摩配领域。1984 年出生的曹马涛，是家中独子，也是众人眼中的"富三代"——但他没有选择坐享其成，而是以"涛涛集团业务繁杂，不符合未来发展定位"为由，决定自主创业。

2006 年，曹马涛随父亲赴美考察。在美国，他敏锐地察觉到新能源车将取代燃油车的变革机遇，但也清醒地认识到，自己和家族尚无能力与成熟车企正面竞争。于是，他把目光投向了低速电动车——"老头乐"。在他看来，美国的高尔夫球场和农场正是低速电动车的天然应用场景，加上彼时美国正在推进节能政策，这个被主流车企忽视的细分领域，蕴藏着巨大商机。

这一想法起初遭到了父亲的反对。祖父做家禽贸易，父亲卖门窗，儿子要造车，跨度确实有些大。但曹马涛的坚持最终打动了家族——祖父曹桂成认为"孙子有梦想必须要帮一把"，赠予他 2850 万元。2015 年 9 月，31 岁的曹马涛正式创立涛涛车业。而在此之前的近十年里，他一直在执掌涛涛集团旗下的美国公司 Taotao USA，美国市场的渠道、法规和消费偏好，是他履历里最厚的一页。

曹马涛展现出与父辈截然不同的商业视野。一方面，他凭借在美国积累的商超资源，让公司生产的"老头乐"成功打入全球最大零售连锁巨头沃尔玛以及其他美国本土连锁商超；另一方面，他敏锐地预见到贸易壁垒的风险，早早开始谋划在美国本土化运营与在东南亚建立工厂。

2016 年，涛涛车业从涛涛集团收购库存与设备，把父辈自 2004 年起经营的全地形车生意接了过来。此后公司逐步形成两大产品板块——电动出行产品（电动低速车、电动两轮车）与动力运动产品（全地形车、越野摩托车），并构建起 DENAGO、GOTRAX、TEKO、TAO MOTOR 四大自主品牌矩阵，分别卡位高端、大众、新锐与元老市场。

2023 年 3 月，涛涛车业以 73.45 元/股登陆深交所创业板，募资 20.08 亿元，超募约 14 亿元。上市之后，公司交出了一份收入与净利双双持续增长的答卷：2022 至 2025 年，收入从 17.66 亿元增至 39.41 亿元，净利润从 2.06 亿元增至 8.16 亿元。2025 年，营收同比增长 32.41%，归母净利润同比大增 89.29%。

渠道建设上，公司坚持"高质量渠道"路线：GOTRAX 品牌凭借高性价比在亚马逊同品类中排名靠前，Best Buy 新增多款日常进店产品；2023 年电动高尔夫球车正式投入市场时，仅一年就拓展高端经销商 60 余家，并入驻专业商超 TSC 门店 300 余家。可以说，涛涛的每一款新品，都能沿着既有的渠道网络快速铺开。

更惊人的是收入结构的切换。2023 年，公司第一大品类还是电动滑板车，收入占比 33.4%；到 2025 年，电动低速车以 19.57 亿元、49.8% 的占比成为绝对主力，2026 年前 4 个月进一步升至 61.0%——三年放大约 25 倍。按 2025 年收入计，涛涛车业以 2.72 亿美元、10.9% 的份额位列全球电动低速车行业第一，成为名副其实的"北美老头乐之王"。

与此同时，涛涛车业把产品铺进沃尔玛 3400 多家、Target 1900 多家、Academy 360 多家、Best Buy 720 多家门店，并通过赞助 NBA、NFL 等顶级赛事，把"老头乐"打造成北美精英圈层的生活方式符号。DENAGO 品牌经销商总数突破 270 家，覆盖美国 47 个州。

2025 年 6 月 17 日，一道决定涛涛北美业务生死的判决落地。由美国俱乐部汽车（Club Car）等本土制造商组成的联盟发起指控后，美国商务部对进口自中国的特定低速载人车辆作出"双反"终裁：涛涛车业被归入"配合调查的其他企业"，适用 291.01% 的反倾销税率加 41.14% 的反补贴税率，合并税率高达 332.15%。也就是说，一辆成本数千美元的车辆，仅关税成本就超过一万美元，整车直供美国的商业逻辑被彻底摧毁。

关键的问题在于：涛涛车业没有出现在"强制应诉企业"名单上，被归入"非强制应诉企业"，失去了争取单独、较低税率的主动权。相比之下，积极应诉并成为强制应诉方的绿通科技，获得了 150.84% 的合并税率——虽同样高昂，却比涛涛低了超过 180 个百分点。有行业分析尖锐地指出，对于出口企业而言，无论是 150.84% 还是 519.23%，都已经没有区别，"都只能停止整车出口"。

面对近乎断绝的整车出口路径，涛涛车业祭出了"化整为零"的应对策略：不再从中国出口成品车，而是将车辆拆解为零配件，发往其在越南、泰国或美国的工厂进行组装，把关税科目从"整车"转变为"零部件"，税率有望从 332% 大幅降低至 40% 左右。越南工厂于 2025 年 10 月满产，美国得克萨斯州工厂同期启动批量生产，泰国工厂计划于 2026 年试产。这套"中国 + 东南亚 + 北美"的供应链组合拳，被公司描绘为把贸易壁垒转化为护城河。

关税危机暴露了涛涛车业过去"单市场、单模式"的脆弱，也倒逼它完成一次真正的进化——"北美制造+"战略。

今天，涛涛车业的产能体系已从"中国制造、全球销售"升级为"中国 + 东南亚 + 北美"三地协同：美国得州工厂现有三条电动低速车生产线稳定运行，本地聘用员工已达数百人，公司正结合市场需求动态筹备第四条产线；越南工厂满产运行；泰国生产基地预计 2026 年二季度投入使用。多区域产能协同，既分散了区域供给风险，也把海外订单交付的灵活性与稳定性提升到新高度。

2025 年，涛涛车业在美洲实现营收 35.60 亿元，占总营收的 90.33%——这是一个极致的"深耕单一市场"样本，也是一把悬在头顶的达摩克利斯之剑。2026 年 7 月 24 日起，美国还依据 301 条款对原产于中国或越南的相关产品加征 12.5% 关税，中国原产电动低速车合计税率更高达约 367.18%。

快速扩张也有代价。为了推动经销商网络扩张，涛涛引入了库存融资安排：经销商向融资方借钱进货，品牌方补贴前 60 天利息并承担库存回购责任，参与经销商从 2024 年末的 53 家暴增到 275 家，融资余额从 3260 万元滚到 3.04 亿元——这本质上仍是品牌方替渠道扛库存风险，网络铺得越快，或有敞口就积得越厚。

与此同时，涛涛车业开始寻找第二增长曲线：先后与上海开普勒机器人、宇树科技开展全面战略合作，进军人形机器人领域；推出智能产品品牌 GOLABS，完成对 Champion Motorsports Group 的收购，布局"硬件 + 软件 + 服务"的智能出行赛道；2025 年 10 月 31 日向港交所递交上市申请，2026 年 9 月 3 日通过聆讯，距离"A+H"两地上市只差临门一脚。2026 年 10 月披露的三季报显示，公司前三季度实现营收 42.17 亿元，经营底盘稳固，美国工厂三条电动低速车产线稳定运行，第四产线按需筹备——多区域产能协同，已开始转化为订单交付的确定性。

• 发现被主流忽视的细分场景：曹马涛没有与成熟车企正面硬刚，而是抓住美国高尔夫球场、农场、社区短途出行的"老头乐"场景，把细分品类做成全球第一。出海不必追逐大而全，垂直场景的极致深耕同样能称王。

• 渠道与本土化双轮驱动：近十年美国商超资源积累，让涛涛的产品打入沃尔玛、Target 等巨头，赞助 NBA、NFL 又建立了品牌心智；同时预判贸易壁垒风险，早早布局美国本土化运营与东南亚工厂——"卖货"和"属地制造"从来不是选择题，而是先后手。

• 把关税危机变成进化契机：332.15% 的合并税率封死了整车直供模式，却催生了"化整为零" + 北美制造的战略升级。贸易壁垒不可怕，可怕的是把全部身家押在单一市场、单一模式上。

• 警惕高增长报表背后的暗礁：过度依赖单一市场（美国贡献近八成收入）、研发强度低于同行（2026 年前 4 个月研发费用率仅 1.8%）、出口合规记录瑕疵、实控人高分红争议与家族高度集权的治理结构，都是"北美老头乐之王"光环下的真实风险。

• 单品称王之后，必须寻找第二曲线：从全地形车到电动低速车，从电动低速车到人形机器人，涛涛车业一直在"自我革命"。对出海企业而言，品类红利终有见顶之日，第二曲线的布局决定了能走多远。

• 组建"懂美国"的核心班底：曹马涛近十年执掌美国公司 Taotao USA 的经历，是涛涛出海最深的护城河之一。出海企业 HR 应优先确保核心决策层有目标市场的一线经验，让"懂市场"的人主导"进市场"。

• 构建属地化人才梯队：美国得州工厂聘用本地员工数百人，正是"北美制造+"的根基。出海 HR 需要从"派中国人管海外"转向"培养本地团队管本地业务"，建立本地招聘、培训与晋升通道。

• 跨国供应链需要复合型管理人才："中国 + 东南亚 + 北美"三地协同，对供应链管理、质量控制和成本控制能力要求极高。HR 应储备既懂中国制造、又熟悉东南亚与北美法规的复合型管理者，并强化合规培训——涛涛多次因出口申报不实被处罚的教训说明，合规能力就是出海生命线。

• 用激励设计对冲"短期主义"：研发强度偏低、大股东高分红引发争议，折射出长期投入与短期回报之间的张力。出海企业 HR 应通过股权激励、长期奖金等工具，把管理层与公司长期价值绑定。

• 组织治理要从"家族作坊"走向"公众公司"：涛涛家族控制约 73% 表决权、董事长与总经理一人兼任，偏离港交所企业管治守则。出海企业 HR 与治理团队应主动引入独立董事、职业经理人与制衡机制，为"A+H"两地上市和全球化经营筑牢组织底座。

涛涛车业的故事，是一个"被关税逼出来的进化"样本。从 2015 年 2850 万元启动资金起步，到 2025 年 39.41 亿元营收、全球电动低速车第一，再到面对 332% 关税时的"化整为零"与"北美制造+"，这家浙江小城的企业用十年时间，把一门不被看好的"老头乐"生意，做成了一门全球化的大生意。

它的成功，源于三点：一是发现被主流忽视的细分场景并极致深耕；二是依托家族两代人积累的美国渠道与本土认知；三是在危机面前不退缩，把贸易壁垒转化为产能与供应链的护城河。它的风险也同样清晰：单市场依赖、研发投入偏低、治理结构高度集中——这些"暗礁"决定了它能走多远、能守多久。

对中国出海企业而言，涛涛车业的启示是双面的：它证明了"细分场景 + 本土制造"足以在全球市场称王；也提醒我们，高增长报表不等于高枕无忧，合规、研发与治理，才是支撑全球化梦想的底层地基。当关税高墙一次次落下，只有把根扎进目标市场的企业，才能在风浪中站稳。

回望十年，涛涛车业最值得尊敬的地方，是它始终在做"难而正确"的选择：在别人造汽车时选择造"老头乐"，在别人拼价格时深耕商超渠道，在关税高墙落下时没有退缩，而是把工厂搬进美国。出海的浪潮还会继续，而这家从缙云走出来的企业，已经用行动证明：小城也能长出全球冠军，只要它足够专注，足够坚韧。