传统超市这一轮"学胖东来"调改，已经推进了一年多。最新一份份三季报摆出来，同样是调改，两家的上岸速度却拉开了肉眼可见的差距。永辉前三季度扭亏为盈，归母净利润1.70亿元；大润发的母公司高鑫零售，半年却预亏5亿到5.5亿元，是去年同期1.27亿元亏损的四倍多。
差距不在"会不会改门店"，而在"敢不敢快刀切失血点"。这恰恰是所有处在存量市场里的企业，最该照的一面镜子。
10月30日晚，永辉超市发布2026年第三季度报告。前三季度公司实现营业收入352.42亿元，同比下降16.95%，但归母净利润1.70亿元、同比由亏转盈——去年同期永辉还亏着约7.1亿元。扣非后归母净利润580.24万元，经营利润回正。
同一周，大润发母公司高鑫零售的画风完全不同。10月25日晚，高鑫发布盈利预警，预计2026年4月至9月净亏损5亿元至5.5亿元，而上一年同期只亏1.27亿元。上一财年全年高鑫零售净亏损3.26亿元，这一个半年就把全年的窟窿甩在了身后。
两家都引入了胖东来式的调改，门店改造和商品结构调整带来的变化都在财报里留下了痕迹。但永辉前三季度整体扭亏，大润发半年亏损反而扩大，单季盈利不稳定的问题在两家身上都还在，只是程度天差地别。
有意思的是，永辉第三季度单季又陷入亏损：三季度营收114.5亿元、同比下降8.29%，归母净利润亏损8269.06万元。也就是说，永辉前三季度能整体翻红，很大一部分靠的是"去年伤口太深、今年同比基数低"，加上调改进入第二阶段、一次性闭店损失减少。真正的考验是：停下来止血之后，门店自己能不能稳定造血。大润发连"同比减亏"这道坎都还没过。
永辉这一年的打法，关键词是"刮骨"。2025年永辉累计关闭了381家门店，调改了284家。到了2026年，节奏放缓，进入"休养生息"阶段——截至9月30日，累计完成338家门店调改，门店总数从去年同期的450家降到383家，净减67家。
门店少了，单店的成色在变好。财报里几个数字很说明问题：前三季度整体毛利率22.58%，同比提升2.06个百分点；期间费用率同比下降2.3个百分点。毛利率上行，来自商品与供应链改革深化、自有品牌占比提高；费用率下降，来自经营效率提升和成本管控。
自有品牌是永辉这轮改革最硬的一块砖。前三季度自有品牌矩阵（永辉定制、品质永辉、YH Bakery、永辉农场等）整体销售额40.89亿元，占公司销售额的10.94%。其中永辉定制卖了30.48亿元，鸡蛋、三文鱼、佳农香糯蕉三款单品过亿。线上业务销售额75.53亿元，占20.21%，自营APP"永辉线上超市"注册用户1.27亿。
中金的一份研报测算，第三季度永辉单店日均收入约32.5万元，环比二季度提升，同比增长约20%。这说明关掉长期亏损和低效门店之后，留下来的店在"被聚焦"中活得更厚实。永辉的增长逻辑，已经悄悄从"门店数量"转向了"单店质量"。
对中小企业老板而言，这条线一点都不陌生：你手里是不是也有一批"看着有流水、实际在失血"的客户、产品线、门店？永辉的选择是先把它们切掉，把资源压到能赚钱的单元上。慢下来、瘦下来，反而活过来了。
大润发这边，难在"改得不够快"。高鑫零售截至2026年3月31日，在全国拥有462家大卖场、34家中型超市和6家M会员店。公司管理层5月透露，截至3月底约25%的门店完成调改，计划到2027财年提升到50%至60%。
问题就卡在这个"25%"。中国连锁经营协会与尼尔森IQ联合发布的《2025年中国商超调改研究报告》显示，当调改门店占比超过30%时，实现客流、销售额和净利润增长的企业比例才会提升到75%左右。大润发恰好被卡在临界点之前——前期投入、商品和供应链的重新搭建，都在这个半年里侵蚀利润，而规模化的红利还没轮到它。
更扎心的是昆山朝阳路店调改后重新开业，单日销售额冲到575万元、客流超3万人次，两项都刷新品牌单店纪录。一家店能打这样的成绩，公司整体亏损却在加速扩大。一家店的光，填不满另外四百多家老卖场同时失血挖出的坑。
客流减少对大润发的伤害是双重的：卖场卖不出货，商品毛利直接减少；卖场里的商店街靠客流招商，客人少了，租金也撑不住。2026财年高鑫零售租金收入28.02亿元，同比下降7.6%。而门店的人工、水电、折旧大多是固定支出，收入每少一块，利润就被多压一层。
顾客去了哪里很清楚：山姆用大包装和精选商品锁定家庭采购，盒马、美团、朴朴用前置仓把"30分钟送到家"变成日常，永辉等同行调改后的门店也在抢同一批客群。大润发过去靠两三万平方米大卖场、上万个SKU吸引一家人开车囤货，这套需求正被即时零售和会员店拆成碎片。大润发不是不会改，是改的速度追不上顾客流失的速度。
永辉和大润发，摆的是同一个行业的两种活法。永辉用一年高强度闭店和调改，把"刮骨"做透了，现在进入提质增效的第二阶段；大润发的调改还停在"疗伤"的浅水区，亏损的口子没扎住。
存量时代，零售的命根子是单店模型——一家店能不能靠商品和服务本身持续赚钱，不靠扩张、不靠补贴、不靠新鲜感。永辉把资源从失血门店抽出来、压到高坪效单元，单店质量就起来了；大润发还背着四百多家老卖场的固定成本，调改的规模化效应又没到释放门槛，于是越改越亏。
这套账中小企业老板一样要会算。你是不是也有一块"看起来不能动、实际一直在漏"的业务？客户里是不是有一批账期长、毛利薄、占用大量人手的老主顾？产品线上是不是有几个"为了齐全而留着"、一年卖不出多少的SKU？永辉的教训是：改革要么快刀，要么慢性失血。温吞水式的"慢慢调"，在顾客用脚投票的年代，往往等于没调。
增长的答案从来不在"多开一家店"，而在"把现有的店做厚"。永辉用383家店跑通了单店盈利的雏形，大润发还在462家店的重压下找节奏。这道题，零售企业在做，制造企业、服务企业、贸易企业，其实都在做。
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