丽臣实业：卖 57 万吨，赚不过只卖 19 万吨的同行（诸葛诊断29）

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先看两组数字。

丽臣实业 2025 年卖了 57 万吨表面活性剂，赚到 4.55 亿元毛利。

皇马科技卖了 19.53 万吨，赚到 6.29 亿元毛利。

量不到三分之一，多赚 38%。归母净利润，皇马 4.37 亿元，是丽臣 1.61 亿元的 2.71 倍。

两家的装置没有代差，做的是一类反应，卖的是同一批下游。

差别在报价单第一行写的是「吨」，还是「支」。

一、五年：收入涨了八成，利润退了一成

2021 年，丽臣实业营收 27.49 亿元，归母净利 1.79 亿元，净利率 6.51%。

2025 年，营收 49.83 亿元，同比 +36.56%；归母 1.61 亿元，同比 +47.99%。

单看 2025 年，是一份不错的年报。但把五年连起来看：收入涨了 81.3%，归母反而少了 10.1%。

净利率从 6.51% 掉到 3.24%。表面活性剂毛利率从 15.67% 掉到 9.73%。

规模翻了一倍，利润没回来。

这家公司在湖南长沙，1956 年建厂，由上海三家日化厂内迁长沙、与长沙五一肥皂厂合并而成，是湖南第一家日用化学工厂。2021 年在深交所主板上市。

主业是一门料——表面活性剂。洗衣液里的去污成分，洗发水里的起泡成分。2025 年这块收入 46.76 亿元、占 93.84%，产销五十七万吨，规模居全国前二。

另有一块洗涤用品，做洗衣粉、洗洁精、肥皂、洗手液，收入 2.43 亿元、占 4.88%。这块里既有自家的马头、光辉、贝花，也在给宝洁、和黄白猫、安利做代工。

一句话说清它是什么公司：一家给中国几乎所有日化品牌供原料的加工厂，自己也做一些成品，但连成品也主要是替别人做。

二、这门生意赚的是加工费，加工费不由它定

表面活性剂的成本结构极简单：脂肪醇占七到八成，其余是环氧乙烷、三氧化硫、能源和人工。

原料进来、加工出去，赚的是加工费。

2025 年，脂肪醇均价 22,400 元/吨、涨 44.70%，站上十年高位。同期它的表面活性剂毛利率掉了 1.10 个百分点。

原料涨四成四，它只掉一个多点——说明成本传导是有效的。

但它传导的只是成本，不是利润。

传导成本的能力，和定价的能力，是两件事。前者叫「跟着涨」，后者叫「我能比别人贵」。它只有前者。

再看两头：前五名供应商占采购额 54.81%，前五名客户占销售额 26.21%。

买的时候五家占一半，卖的时候五家只占四分之一。 上游比下游集中得多——价格是从上游往下游压的，而它站在中间接。

而它卖的东西，是有国标的。

AES、LAS 这些牌号，国家标准写得很清楚，客户拿一张化验单就能比对。同一套分子式，谁报得低谁拿单。

标准品的竞争，最后比的只有两件事：谁的装置大、谁的原料便宜。

这是品类的性质，不是它的问题。但品类决定了它的上限。

三、差别在报价单第一行：一个写「吨」，一个写「支」

皇马科技 2025 年卖 19.53 万吨，吨价 12,301.89 元。丽臣卖 57 万吨，吨价 8,203 元。

同样的活，皇马每吨贵五成。 而且皇马的均价当年还降了 5.38%——在降价，仍然比它贵一半。

差在哪？皇马在年报里把自己的定价机制写清楚了，两条。

第一条，长期稳定客户的小品种，用「报价公式」。 原材料价格一动，价格按公式月度、季度调整，盈利锁在公式里。

第二条，原料大幅波动超出合理范围时，用「即时报价」。 在当前原材料加成的基础上，结合生产难易程度核算——难做的贵，不是重的贵。

这两条合起来，就是另一杆秤：它称的是难度，不是重量。

而丽臣的秤，是招标。三家供应商叫到一起，谁的数小谁拿单。在这台秤上，配方难度不计价、认证不计价、稳定性不计价——只计吨。

同一段产业链、同一类反应、同一批下游，一台秤称难度，一台秤称重量。

四倍的吨毛利，就是这么差出来的。

诸葛诊断：它和皇马之间，差的不是装置、不是技术、不是客户，是一台秤。它把「一桶料」当成商品卖，皇马把「这个配方能不能成立」当成商品卖。

四、它不缺投入，缺的是把投入换成分数的那张单子

这里要说句公道话：它不缺东西。

2025 年研发费用 1.84 亿元、占收入 3.69%。这个强度比赞宇科技的 0.93% 高四倍，也接近皇马的 4.03%。

四张国际认证——EFfCI GMP、COSMOS、RSPO、REACH——国内表活厂里没几家齐。160 项专利。氨基酸型、APG 两条绿色产线已经在跑。

该有的它都有。缺的是把研发换算成价格的那张报价单。

因为它的客户是按吨招标的。宝洁、立白、纳爱斯、蓝月亮，采购部门拿化验单比价。

在这台秤上，认证只是投标资格，牌号只是参数，研发只是成本——三样真东西，一样都不进价格。

第五章问了三遍「为什么」，第二问最难受：为什么投了 1.84 亿元研发，毛利还是上不去？

因为研发投在了成本项上。工艺优化、收率提升、能耗下降——这些会让它在同一个价格上活得更久，但不会让价格往上走。

研发方向决定研发性质：投在成本上是防守，投在牌号上才是进攻。

五、「隐形冠军」这个词，它只占了前两个字

它的对外表述里，高频的是这几个词：全国前二、行业龙头、专精特新小巨人、中国驰名商标、绿色工厂。

这些词都是真的。

但「隐形冠军」的成立条件不是「规模靠前」和「别人不知道」，而是在某个细分里，客户离不开你。

花王的半导体清洗剂占全球六成，那叫隐形冠军。皇马每吨赚 3,219 元毛利，那叫隐形冠军。

丽臣的 9.73% 说明的是另一件事：它做到了前二，仍然是可替换的。

这不是贬低。在 453 万吨的行业里做到这个量、毛利率还比龙头高 4.4 个点，是件很难的事。

但「很难」和「不可替代」是两件事。前者换不来定价权，后者才可以。

第三章把它的客户分成三拨，会发现一个更清楚的结构：

在日化大客户那里，它是一家可替换的供应商——比价、换供应商、三个月就能切。

在老品牌那里（马头、光辉、一匙丽），它是一个被记住的老名字——有记忆，但记忆不能继承，也不能变现。

在特种客户那里，它本来可以是一个不可替代的解法——能陪客户改三个月配方的那种角色。而这一层，它到今天还没派人去当。

94% 的收入建在「可替换」上，4.88% 建在「记忆」上。

诸葛诊断：它说自己隐形冠军，可这个词只占了前两个字。隐形它做到了，冠军要看的是客户换不换得掉它。

六、为什么它一直没做（这一段是公道话）

看到这里会有一个疑问：特种毛利是大宗的两到三倍，皇马做了二十年做成了，为什么它不做？

不是没看见。禾大、巴斯夫、Stepan 在中国卖了三十年，价格是国产的三倍，客户一直有。皇马 2025 年净利率 18.18%，就摆在同一个行业里。

是算过账，觉得不划算。

特种客户的单批量小、牌号多、认证周期一到三年，还要派人驻在客户的厂里。而大宗订单一船就是几百吨，当天报价、当月排产、当季回款。

同一套装置，做大宗是满负荷快周转；做特种是换牌号、清釜、慢周转——产线一停一开，成本就上去了。

空位不是信息差，是算账算出来的结果。

还能再往深一层。

它有一块毛利 24.66% 的洗涤用品业务，是主业的 2.5 倍。明知这块更赚钱，为什么不做大？

因为做大只有两条路，两条都被堵着。

做全国品牌，要跟立白、纳爱斯抢货架——而这两家是它最大的原料客户。做大品牌的代价，是丢掉原料订单。

做区域品牌，要投渠道、投陈列、投促销——而它 1.29% 的销售费用率说明，这套能力它根本没有。

它不是没看见，是算过账。

七、2026 年的翻身，有多少是自己挣的

2026 年前三季度，净利 2.16 亿元、同比增 114.57%，扣非增 122.22%，毛利率回到 11.71%。看上去翻身了。

但要问一句：这 114.57% 里，有多少是它挣的，有多少是价格给的？

公司自己的解释是三条：产品结构优化、成本管控增强、价格传导顺畅。

三条里，只有第一条是能力，后两条是环境和机制。

再看同一份报表里的另外几个数：资产减值与信用减值合计 3,382 万元，上年同期 1,162 万元，涨了近两倍；经营活动现金流净额 2,931.7 万元，同比降 87.16%；三季度单季净利率回落到 3.45%、毛利率 10.51%，低于上半年的 12.41%。

利润在涨，现金在退，毛利在退。这不是一个可以长期成立的组合。

出口也一样。2025 年外销增 72.76%，2026 年上半年增 81.51%，看着漂亮。但外销毛利率 10.07%，比内销的 13.21% 低 3.14 个百分点。

出海换的是规模，不是利润。

那这一轮景气还能用多久？三条依据摆在一起：原料价格预计回落，但下游会要求降价，毛利未必扩；新增产能集中在 2027—2028 年释放，之后价格战更凶；海外产能退出是一次性窗口，还能用两三年。

2027 年之前，它还有能力做一次转向；2028 年之后，连转身的余力都没有。

八、方向：从「按吨卖原料」变成「按配方卖解法」

六个方向摆在一起判，五个让开。

继续扩产守份额——让开，对手 120 万吨加印尼油脂基地，规模战打不赢。

学对手做一体化、向上做脂肪醇——让开，成本优势在产地，重资产投入还撞上「分红优先」的股东结构。

做全国性洗涤品牌——让开，客户就是品牌方，做大即撞单。

出海做全球供应商——只能当放大器，外销毛利率比内销低 3.14 个点，换的是量不是价。

把工业清洗独立成军——可以，但它应该是第一块试验田，不是主战略。

剩下一条：把配方从成本项，做成收费项。

说白了：过去七十年，它把配方用来降成本；接下来要做的，是把同一套配方，用来收费。

不是去做品牌，不是去建新厂，是把 60 余万吨里的 15%（约 9 万吨）切出来，从「按吨报价」改成「按方案报价」。

算一笔账。

一个大宗日化客户，年采购 1 万吨，按 8,203 元/吨、毛利 798 元/吨计，一年贡献毛利 798 万元。

一个特种客户，年采购 3,000 吨，按皇马的均价与毛利率计（每吨毛利 3,219 元），一年贡献毛利 966 万元。

三千吨的特种客户，比一万吨的大宗客户还多赚 168 万元，而占用的产能只有三成。

再往上一层：若 9 万吨产能转向特种，每吨毛利从 798 元提到 3,219 元，其余 48 万吨不变——年毛利从 4.55 亿元升到 6.73 亿元，增 47.9%，不新增一分钱资本开支。

这就是这笔账的核心：它靠的不是特种的增长，是特种的提价。 提价不需要新产能，只需要换客户、换报价方式。

具体是三件事。

第一，把牌号从「国标品」改成「客户品」。 现在卖的是 AES、LAS 这些有国标的通用牌号，客户拿化验单就能比价。要做的是把牌号做到客户的配方里——低刺激的氨基酸表活、高泡沫的 APG、耐碱耐硬水的工业清洗用表活。这些牌号没有国标可对，只有客户的稳定性测试能说话。

第二，把技术服务变成一条产品线。 特种客户买的不是桶里的东西，是「你能不能陪我改三个月」。它现在有 1.84 亿元研发，但研发是成本中心，不是收费项。要做的是把应用实验室独立出来、配上驻场工程师，让配方服务成为合同里的一行收费，而不是赠品。

第三，先打三个能复用的场景。 个人护理——宝洁、立白、汉高就是现有客户，认证已过；工业清洗——离特种最近，3C 触摸屏与金属结构件已经在做；农化与油田助剂——国内替代空间大，且客户不碰日化。

而这条路真正要跨过的坎，不是钱、不是技术、不是产能。

是一次计价方式的更换。

最后，说一件容易被忽略的事。

这条路最大的阻力，不在市场，在股东结构。

它无控股股东，第一大股东持股 16.27%，前十大合计 40.75%；派息率 45.2%，有息负债率 0.21%。

账上不缺钱，缺的是「敢花的理由」。因为转型第一年，收入可能不涨、费用先涨，而分红是要按年兑现的。

这件事必须在股东层面说清，而不是在预算层面糊过去。

还有一句话，可能是全篇最难的：

它得先承认，自己卖的不是表面活性剂，是「我能让你的配方成立」。

这句话说出来，六十万吨就从成本变成了筹码，七十年就从历史变成了资格。

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关于作者

刘亮，诸葛定位咨询 创始人，企业增长战略专家，高级职称、《点燃市场》作者、2024 湖南十大品牌人物、湖南大学 / 湖南师范大学硕士研究生导师、中南大学品牌研究院专家、工信部名师优课专家，资深的战略定位、战略解码和品牌营销咨询实战专家。

这份报告由我与诸葛战略智能体共同完成。加我微信时，也欢迎顺便聊聊你自己企业的增长问题。

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