有个问题可以拿去问你们部门：过去一年，有没有哪家供应商因为评分低，真的少了份额？如果答不上来，那你们那张评分表大概率是白打的。不是表设计得不好，是它停在了一个很尴尬的位置——每个月花时间打分，打完归档，然后什么也没发生。
一、先说清楚：评分表不是考核表，是资源分配表
很多公司把供应商评分做成“考核”，方向就错了。考核是对过去的评价，资源分配是对未来的决策。采购真正要回答的问题从来不是“这家供应商好不好”，而是“明年我该给它多少份额、多久审一次、要不要投资源帮它”。所以评分表的设计顺序要倒过来：先定动作，再定指标，最后定权重。
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这张表才是评分表的骨架。如果你定不出这四档分别对应什么动作，那分数打出来也没有地方用。
二、五个维度与权重：一张能直接用的表
维度建议五个，不要更多。维度一多，填表的人就开始敷衍，数据也开始失真。
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第一，权重按品类分档，不要一刀切。一键套用同一张权重表是最大的偷懒。同样是 100 分：安全件/关键功能件——质量 45、交付 25、成本 10、服务 10、技术 10；一般结构件/常规电子件——质量 30、交付 30、成本 20、服务 10、技术 10；MRO/辅材/包装——质量 20、交付 30、成本 30、服务 15、技术 5。成本权重在 MRO 上最高，在安全件上最低。这个差异本身就是管理意图——你把什么看得重，就给什么分数。
第二，质量与交付要设“门槛项”，不能只靠加权。加权平均有个致命缺陷：一家供应商成本和服务拿满分，可以把质量的低分拉回来。但质量这种事，一次停线就能吃掉全年降本。正确做法是加权分定等级，门槛项一票否决：月度内造成停线≥1 次直接降一级；批退率连续 2 个月超阈值直接进 C；出现重大质量事故或交付中断直接进 D 并启动替代。门槛项不参与加权，它是“有没有资格”的问题，不是“值几分”的问题。
第三，评分要跨部门取数，不能采购一个人填。质量分由质量部给，交付分由 PMC 给，成本和服务分采购给，技术分研发给。采购的职责是汇总、校验和沟通，不是代填。这一条执行不了，评分表就必然沦为形式——因为你一个人填的五个数，没人认可。
三、三步跑起来：从打分到动作
Step 1：定口径（一次性，半天）。把每个指标的算法、数据源、责任部门写进一张“口径表”，全公司统一。这一步最重要，也最容易被跳过。举例：OTD 到底按“订单行”还是“订单量”？按承诺日期还是按需求日期？口径不统一，分数就没有可比性，三个月后必然吵起来。
Step 2：每月固定日汇总（每月 1–2 小时）。建议固定在次月第 3 个工作日。各部门给分，采购汇总，触发门槛项的当场标记。汇总后做一件事：看变化，不看绝对值。一家从 88 掉到 76 的 A 类供应商，比一家稳定在 70 的 B 类供应商更值得关注。趋势比分数重要。
Step 3：分数必须有后果（这一步决定成败）。每月：C 类供应商收到书面改善要求，写明具体项和期限；每季度：按等级调整份额，A 升 D 降，幅度不用大（5%–10% 就够），但必须动；每年：D 类进入淘汰程序，同时必须拿出退出预案（谁接、多久、切换成本多少）。这里有个经验：份额调整的幅度可以小，但节奏必须稳。一年不动一次，不如不做；每季度动 5%，供应商就会认真看这张表。
四、五个一犯就废的误用
其一，权重一刀切。安全件和 MRO 用同一张表，等于放弃管理意图。
其二，指标不可得。设计了一堆漂亮指标，数据拿不到，最后靠拍脑袋填。设计时先问一句“这个数我从哪个系统导出”，答不出来就换指标。
其三，分数不反馈给供应商。不反馈的评分等于内部审计，供应商无从改进。每月把分数和扣分项发过去，本身就是一次管理动作——很多供应商是在收到第一次评分后才开始重视你的订单。
其四，只罚不赏。A 类供应商得不到任何实际好处，评分就只是鞭子。给 A 类的好处必须看得见：新项目优先、份额提升、更短账期、或者最简单的——在年度供应商大会上公开表扬。
其五，评分与商务脱钩。分数最低的那家，下一轮报价还中标了，因为“它便宜”。这一单就把整套评分体系的信用打没了。正确做法：C/D 类不参与新项目投标，或投标时必须附加整改承诺。
五、最后一步：让分数出现在该出现的地方
年度商务谈判：A 类谈长期协议和联合降本，C 类谈整改和份额，D 类谈退出。
新项目定点：历史评分作为技术/商务评分之外的第三项输入，权重建议 10%–15%。
风险预警：连续两个月下滑 10 分以上，触发一次现场审核。这比等它出事再救火便宜得多。
总结
回到开头那个问题：有没有供应商因为评分低丢了份额？评分表的价值不在分数，在于它能不能改变下个月的行为——你的和供应商的。打分只是开始。真正起作用的是后面那三件事：份额动了、审核频次变了、有人被叫来谈话了。做到这些，供应商才会第一次认真看那张表。
留三句话：第一，先定动作，再定指标。想不出四档分别对应什么动作，就先别打分。第二，设门槛项。质量与交付不能靠加权平均救回来，一次停线能吃掉全年降本。第三，份额可以小动，但不能不动。一年不动一次的评分体系，信用归零。
这套《供应商月度评分表》我整理成了 Excel：五个维度自动加权算总分并判定 A/B/C/D 等级，含三档品类权重参考（安全件/常规件/MRO）、门槛项一票否决设置、四档差异化策略对照，以及一份填好的示例。在公众号后台回复关键词【评分表】，自动发你。