增长顾问，也在为增长发愁。
10月18日，《金融时报》援引知情人士消息称，埃森哲正在评估出售大中华区业务，潜在估值最高15亿美元，报道时，交易尚未落定，却让这家咨询巨头再次成为行业关注的焦点。
这条消息并不孤立，埃森哲多轮裁员、麦肯锡人员规模收缩，国内营销咨询公司也在感受业务压力，与此同时，一些品牌重新考虑是否续约，另一些顾问开始调整服务内容。
客户的预算、工作的做法和购买的产品，都在发生变化，长期替企业研究转型的咨询公司，如今也得重新研究自己的生意。
01.
咨询巨头，先算账后裁员
2023年，埃森哲宣布在未来18个月削减约1.9万个岗位，2025年，公司又启动六个月的优化计划，当时预计费用约8.65亿美元，包括人员遣散和资产减值。
在这轮计划中，埃森哲将技能培训、人员调整和通过AI提升运营效率放在一起，对于难以通过再培训适应新技能要求的人员，公司提出加快退出。
麦肯锡也在调整队伍，据2025年5月的报道，其员工总数在此前18个月内减少超过10%，从2023年底的超过4.5万人降至约4万人，背景是业务增长放缓、公司寻求提高盈利能力。
更广泛的压力也有数据可循，英国管理咨询协会2026年度行业报告显示，受调查会员企业中，46%的机构在2025年出现咨询服务收入下降；不过，按可比口径计算，会员企业的平均收入仍增长了3%，行业内部正在分化。
国内传统营销咨询，同样感受到了变化，9月4日，小马宋在《我们这些老登咨询公司》中坦言，自家公司业务下滑，他熟悉的传统营销咨询同行也普遍不好过，他给出的解释包括企业咨询预算减少，以及传统咨询需求所占的比重下降。
对依靠专业人员交付的公司来说，业务需求收缩，意味着原有团队可能接不到足够的项目，人员成本还在，项目收入却未必跟得上，机构自然会重新计算用人成本。
AI又改变了另一笔账，同样一项工作，还需不需要原来那么多人、那么长时间？
据悉，在部分咨询项目中，过往需要3个月交付的咨询成果，现在可能只需要2周，过去一个研究团队花1个月完成的研究工作，AI在10分钟左右就能产出研究成果。
这样的变化，已经超出了少加几次班的意义，资料检索、信息整理和常见分析框架的调用，不再需要按过去的方式分配人手，在这类项目里，咨询公司已经可以不再单独配置研究员。
研究这项任务仍然存在，但过去支撑一个岗位的工作量，现在未必还能支撑同样的人员配置。
公开案例也显示了新的分工，IBM在2026年9月介绍，其前线交付团队的典型配置是3至4名专业人员，配合10至20个AI智能体，人员掌握业务、技术和行业判断，智能体承担部分需求整理、代码生成与测试任务。
咨询公司因此面对两重调整，需求不足时，要控制团队规模；工具提效以后，又要重新安排岗位和技能，不同公司的裁员原因各有侧重，但业务变化与工作量变化，都在影响人力配置。
这也会触及收费，按人天计费，工时减少可能影响可收费的工作量；按项目收费，客户则可能要求更短周期或更多服务，省下来的时间如何分配，开始成为咨询公司与客户之间的新问题。
02.
招牌再大，也不能保证续约
2026年7月，口子窖在业绩说明会上确认，后续不再续约麦肯锡，将自主持续深化渠道改革，双方自2022年开始合作，涉及品牌战略、产品及组织调整。
一个阶段的合作结束后，下一阶段是否还需要同样的能力，客户会重新判断，历史案例与机构名气，无法自动换来下一张订单。
有些企业需要重新判断市场，有些企业已经知道方向，卡在渠道执行或内部协调上，面对后者，再完整的战略分析，也未必是最急需的服务。
招牌能够帮助顾问获得第一次见面的机会，是否值得继续合作，还得看眼前的问题能否被推进。
华与华的处境，也让专业声誉受到更多审视，此前的西贝风波，将长期服务西贝的华与华推到舆论台前，其咨询收费与专业价值受到公开讨论。
成功案例曾为顾问建立声誉，客户陷入困境时，顾问的判断和作用也会被追问。
与此同时，华与华开始尝试短视频切片投流，通过付费推广接触更多潜在客户，知名机构也在拓展自己的获客渠道，争取进入更多客户的采购视野。
曝光可以带来线索，招牌可以建立初步信任，最终的合作仍要落到具体服务上，客户会更直接地问：“你过去做成过什么，与现在能帮我解决什么，究竟有多大关系？”
03.
客户换了需求
咨询公司的产品也在换
AI正在改变咨询服务的生产成本，客户则在重新定义什么值得购买。
资料搜集、分析整理和报告制作可以更快完成，一份咨询报告的稀缺性随之受到挑战，与此同时，企业更在意建议能否进入实际经营，团队能不能执行，渠道能不能跑通，销售有没有改善。
两股变化叠加，正在推动咨询公司调整产品，交付从过去以咨询报告为主要成果，进一步向“报告＋培训”和“报告＋结果导向”延伸。
这场转型的分量，在于客户购买的东西变了，除了对问题的判断，还要获得解决问题的能力，或者看得见的业务进展。
一个方向是“报告＋培训”，把能力留在客户内部。
AI能够生成分析，并不意味着每个团队都能正确使用，怎样提出问题、核验结论、把分析变成行动，仍然需要方法和经验，顾问的工作因此延伸到带着员工实践，让客户在项目结束后，也能独立完成下一轮工作。
麦肯锡与印度特种化学品企业Jubilant Ingrevia的合作，就包括帮助客户建立25人的内部团队，培训40多名员工掌握数据科学基础，并培养内部讲师，这个团队的一项明确任务，是在咨询项目结束后继续推动转型与创新。
咨询的验收由此延伸到了顾问离场之后，方法是否被掌握，工具是否继续使用，员工能否独立解决问题，都成为可以检查的交付。
另一个方向是“报告＋结果导向”，把服务推进到实际业务中。
对于营销咨询，这意味着更深入地参与内容、渠道和销售执行，小马宋增加内容电商服务、拓展小红书业务的尝试，也是在把咨询向获客和转化推进。
利洁时与麦肯锡合作的Smart Execution项目，将销售、库存和门店数据转成一线行动建议，帮助团队判断优先去哪些门店、处理哪些缺货或陈列问题。
按麦肯锡发布、利洁时高管参与介绍的案例，在美国等现代渠道主导市场，项目带来的销售提升约为2%；在巴西等传统渠道主导市场，提升达到5%至6%。
顾问的判断进入了门店执行，也接受销售表现的检验，对于以增长为目标的服务，报告之后还要持续跟踪业务数据，效果不达预期，就要一起调整做法。
这种结果导向，也体现在部分项目的收费安排中，BCG首席执行官在2026年5月表示，其规模最大的AI项目中，约四分之三采用了与客户目标挂钩的浮动收费安排。
培训、实施和结果导向合作早已有之，AI正在加快这种转向，当基础研究更容易完成，咨询公司的竞争就更需要落到帮助客户建立能力、推动经营改善上。
这对咨询公司的要求其实更高了，除了会研究、会表达之外，还要能培训团队、组织执行、跟踪结果，报告可以更快交付，真正拉开差距的工作，却要继续做下去。