文｜Nicole
奥乐齐中国CEO陈佳在履新一周年之际首次接受媒体采访，披露了阶段性经营成果。作为全球硬折扣超市鼻祖，奥乐齐虽未公开具体财务数据，但明确了其在中国市场的定位、扩张节奏、自有品牌定义及供应链夯实路径。
2026年是中国硬折扣社区超市竞争加剧的一年，奥乐齐的官方发声为行业提供了重要参照。
单店模型跑通：从上海验证到跨区域复制
陈佳确认，“奥乐齐在中国的单店模型已跑通，经营状况稳健”。这是自2019年进入中国市场以来，官方首次公开定性。
奥乐齐中国CEO陈佳
在进入全国市场前，奥乐齐已在上海这一高竞争环境中验证了单店盈利、自有品牌占比、复购率及供应链效率的标准。2026年底达成150家店的目标，表明该模型在江苏多地也已成功复制。未来三个月进军安徽和浙江，将是对其单店模型新一轮的检验。
内部考核核心聚焦三个维度：客流吸引力、消费转化率及复购意愿，但具体数值指标未对外披露。
KVI策略：构建潜移默化的低价认知
奥乐齐通过KVI（Known Value Items，关键价值商品）管理价格认知。以卫岗代工的悠白4.0鲜牛奶为例，1.5L售价15.9元，远低于华东某老字号品牌950ml售价19.9元的折算价。此类高认知度自有商品作为价格锚点，让消费者在缺乏直接比价参照时，形成全店“够低价”的判断。
奥乐齐底层逻辑坚持“物超所值”，通过精简SKU、主推自有品牌、弱化装饰与营销来削减冗余成本，将让利空间留给消费者。
图@零售氪星球
自2019年提出“国际品质，社区价格”以来，奥乐齐持续强化低价心智，历经“好品质 够低价”、“总有新低价”至近期的“每一分钱，都花得值”。其核心竞争力在于用少数具备“肌肉记忆”的商品简化比价过程，而支撑这一信任体系的则是硬折扣模式下的成本结构。
自有品牌：不仅是战略，更是商业模式
陈佳强调：“自有品牌并非独立项目或单一战略，而是奥乐齐的商业模式。”目前，奥乐齐中国自有品牌占比超90%，涵盖“悠白”等15个品牌。这一高占比是其组织能力的体现，也是其掌控“品质与价格”定义权的关键壁垒。
图@零售氪星球
与传统零售“先定利润再开发商品”不同，奥乐齐采取反向倒逼机制：先定义消费者所需的品质与价格，再压缩供应链、门店及组织的非必要成本。自有品牌开发涉及从消费洞察、联合研发到规格打磨的系统工程，要求采购团队具备极高的专业能力。
面对快速变化的中国市场，奥乐齐需在产品迭代与标准稳定性之间取得平衡。无论是中国还是美国市场，产品研发、市场调研及品类管理始终是ALDI运营体系的核心。在美国，其采购团队同样主导从产品构想到最终定型的全过程，确保成本核算与定价在批量生产前完成。
供应链建设：让能力跑在扩张前面
供应链是兑现“好品质、够低价”承诺的基础。奥乐齐在供应链上的投入主要围绕两个方向：
一是贴近门店与消费者。针对生鲜、烘焙等短保商品，完善华东地区仓网布局。继2025年在上海桃浦建立大仓后，2026年又在无锡和南京江宁落地两大仓，分别服务苏南、浙江及江苏、皖南市场，保障日配效率与新鲜度。
二是深化供应商合作。随着规模扩大，奥乐齐引入如古井贡、青岛啤酒等知名厂商开发定制新品，优化供应商资源池。
陈佳表示，“供应链的建设没有终点”。随着覆盖区域扩大，物流安排需动态调整，以在效率、成本、灵活性与韧性间寻求最优平衡，确保供应链能力领先于门店扩张。
拓店节奏：稳扎稳打背后的能力结构
截至2026年11月，奥乐齐仅拓展上海和江苏两地，并于当月进入安徽。其年底目标超150家店，增量显著。相比本土竞品如盒马NB、美团快乐猴的快速全国布点，奥乐齐坚持“开得稳、开得好”的原则。
这种“慢”并非盲目保守，而是由其商业模式决定的结构性选择。90%的自有品牌占比意味着奥乐齐必须对商品全生命周期负责，过快扩张可能透支品控与供应链能力。因此，进入新市场的前提是商品、供应链及团队运营能力全面到位。
相比之下，沃尔玛社区店凭借成熟的供应链与“沃集鲜”自有品牌支撑，正从深圳走向跨城复制。奥乐齐的稳健节奏，实质上是对其组织能力、本地供应链密度及市场适配度的严格考量，而非单纯的个人风格使然。
