来源：螺旋实验室
作者：螺旋君
短短两年时间，董明珠六次卸任，信号已经非常明确：她正在有步骤地“放手”，把一些具体业务公司的法定代表人和经营管理职务交给其他接任者。
“铁娘子”董明珠，似乎真的有了交棒的意图。
近日，格力电子商务有限公司完成工商变更，董明珠不再担任法定代表人及执行董事，由张幸磊接任法定代表人，并兼任执行公司事务的董事、经理。
这是董明珠今年第三次卸任格力子公司法定代表人。此前在1月，她卸任格力电子元器件公司相关职务，由方祥建接棒；5月，她又卸任格力预制菜装备公司职务，李德权接任。
从2024年至今的两年间，董明珠累计卸任职务已不少于六个。外界不禁猜测，72岁的董明珠是否已正式进入交接班阶段。
值得注意的是，在卸任格力电商法定代表人的同日，董明珠斥资38万元增持格力电器1万股。这是她时隔九年再次通过竞价交易方式公开增持公司股票。
这一“一退一进”的操作，显示出董明珠正以稳健的方式为谢幕做准备，既向管理层传递放权信号，又向投资者展示信心。
然而，董明珠有意交棒，但“下一个董明珠”能否顺利接棒，仍是未解之题。
董明珠尝试“交棒”
董明珠的卸任计划始于2024年。
2024年8月，她卸任成都格力新晖医疗装备有限公司法定代表人、董事长；2025年，先后卸任格力电器总裁及珠海零边界集成电路有限公司法定代表人、董事长；进入2026年，她又分别卸任珠海格力电子元器件有限公司、珠海格力预制菜装备科技发展有限公司及格力电子商务有限公司的法定代表人。
两年内六次卸任，清晰地释放出董明珠逐步“放手”具体业务经营权的信号。这一系列举动被外界视为其有意交棒的前奏。
对比白电行业另外两大巨头，美的创始人何享健在70岁时卸任董事长，由职业经理人方洪波接任；海尔创始人张瑞敏也在72岁时主动退出新一届董事提名。相比之下，72岁的董明珠长期坚守一线，退休时间表曾一度模糊。
近年来，董明珠的态度发生微妙转变。2024年底，她曾表示股民不愿让其退休；但在2025年2月的访谈中，她透露已锁定三四个接班人预备人选，将在不同岗位进行历练。
显然，确定接班人选并非易事。为此，董明珠采取了“交权不交班”的过渡策略：将子公司的日常经营权下放给更懂业务的内部高管，而本人仍掌控上市公司核心治理权。
接手这些职务的管理层多被视为接班人“预备队”。他们并非空降兵，而是格力体系内培养多年的资深员工。
例如，接任格力电商职务的张幸磊，曾在2025年度业绩说明会上以总裁助理身份介绍冰箱、洗衣机等业务情况；接任格力电器总裁的张伟，自1999年加入格力，历任多个关键部门负责人，并于2019年进入董事会。
董明珠强调要为年轻管理团队提供前台展现机会，通过实战检验能力。这种在子公司层面先行放权的务实做法，旨在逐步淡化“董明珠的格力”标签，推动组织去个人化。
压力藏在业绩里
对于任何追求基业长青的企业而言，“交接班”都是必答题。但对格力来说，这道题尤为棘手，因为过去二十余年，董明珠的个人品牌与格力深度绑定。
自2014年起，董明珠取代成龙成为格力代言人，甚至将个人形象植入格力手机开机画面。随后，她通过参与综艺节目、发表争议性言论维持高曝光度，为格力带来持续话题。
2019年，格力推出直营分销平台“董明珠的店”；2025年，线下门店升级为“董明珠健康家”，全国已有上千家门店。此外，董明珠亲自直播带货，推动格力电商业务发展。
格力与董明珠的绑定不仅限于品牌形象，更延伸至渠道资源与管理权威。她一手搭建的经销商体系及“以经销商大户为中心”的模式，曾稳固了格力的市场地位。
2019年底启动的渠道变革触及传统大经销商利益，但因董明珠亲自操刀而平稳落地。2025年，由省级销售公司组建的持股平台“京海互联”宣布拟斥资10.5亿至21亿元增持格力股份，标志着厂商博弈达成新的平衡。
然而，“强人政治”在存量竞争时代面临挑战。随着行业进入比拼组织能力与耐力的阶段，个人英雄主义难以支撑长线作战，这一矛盾直接反映在格力的业绩下滑上。
2023年格力营收创下2050亿元历史新高后，2024年开始回落，2025年出现营收利润双降。2026年上半年，格力营收896.73亿元，同比下降8.14%；归母净利润132.78亿元，同比下降7.87%，下滑趋势延续。
相比之下，竞争对手表现更为稳健。2025年，美的营收净利实现两位数增长，海尔营收利润双双创新高。格力与两巨头的差距逐渐拉大。
谁是下一个“董明珠”？
业绩压力下，建立灵活可复制的组织体系迫在眉睫，而这正是“一人打天下”模式的短板。
格力曾尝试培养接班人。此前的“铁三角”成员黄辉、望靖东被视为潜在人选，但二人在2019年股权改革后相继离职。随后，董明珠通过综艺选中孟羽童，曾公开称其符合接班人标准，但孟羽童于两年后离职。
外界难以分辨这些“接班人”故事是营销噱头还是真心培养。董明珠曾坦言，寻找敢于承担责任、全身心投入且理念一致的接班人极为困难。
格力当前的最大矛盾在于：公司对董明珠形成了路径依赖，个人权威越强，组织能力越弱。如今格力已横跨消费与工业两大板块，仅靠一人引领已不现实。
如何破解“董明珠依赖症”是格力的核心挑战。品牌信任能否从个人回归企业？组织体系能否在“后董明珠时代”独立运转？电商、元器件等新业务能否成长为第二增长曲线？这些都是检验交接成败的关键。
格力交班的真正意义，不在于寻找另一个董明珠，而在于证明“没有董明珠也能赢”。面对美的、海尔早已完成的平稳交接，留给格力和董明珠的时间窗口已不多。
