供应链成本法则：谁制造成本，谁最终买单
在服务电信设备商期间，曾目睹这样一个案例：南亚某大型电信运营商习惯性拖欠华为、中兴、爱立信及诺基亚等供应商货款。作为应对，各供应商纷纷提高报价以覆盖风险。例如，若上期延期支付产生的利息成本为10万美元，本期报价便额外增加15至20万美元。这种溢价源于对未来拖欠时长的不确定性——不确定性本身即产生成本。
最终，该电信商不得不支付更高的采购价格。这印证了供应链中的基本法则：“冤有头，债有主”。在供应链体系中，谁制造了额外成本，谁就必须为此买单；通俗而言，即“谁做的孽，谁负责”。这一逻辑不仅适用于企业间交易，同样适用于政府采购。
识别难度与成本转嫁
然而，存在一种反例。假设两人去商场买衣服：一人高效付款，另一人吹毛求疵、耗时良久。后者显然给商场带来了更高运营成本，但商场并未对其收取更高价格。根本原因在于商场无法有效识别顾客属性——顾客额头未标注“好公民”或“坏公民”。
由于缺乏识别机制，商场无法实行差异化定价。结果，“难缠”顾客增加的成本实际上由“好缠”顾客共同承担。换言之，低效者占用了高效者的便宜。
相比之下，政府作为最大的采购方之一，通过公共采购网站等渠道极易被识别。因此，公共招投标中繁文缛节给供应商造成的成本，最终均会转嫁至政府头上，导致公共采购价格偏高。
大企业的“可识别性”困境
推而广之，当企业容易被识别时，其对待供应商的方式所产生的成本，最终必将反向转嫁回自身，且往往代价更高。
许多管理者认为自身企业规模尚小，无需担忧此问题。事实上，即便未达到华为、苹果等全球巨头级别，只要在细分行业或特定区域具备一定影响力，便属于“易被识别”对象。此时，企业对供应链伙伴的态度，直接决定了伙伴的回应方式。
部分企业心存侥幸，试图通过占用上下游利益来获取短期优势，美其名曰“互联网思维”。然而，大型企业因具有高辨识度，必须承担长期后果。许多企业虽规模扩张，但心态仍停留在小企业阶段，忽视短期行为的长期负面影响，最终付出更高代价。