带了新人以后才知道：这几件事我教错了

第一次带新人，我以为就是把我会的都告诉他。

一个月后我发现：他会做我教的那几件事，碰到没教过的还是来问我。

那一刻我明白过来——我教的不是方法，是步骤。

把活干好是一回事，让人学会是另一回事。

这篇讲四件我当年教错的事，以及后来改成怎么做。

写给已经在带人、或者快要带人的采购人。

这个料你就按这个流程走：先询价，再比价，然后下单。

他学会了流程，但不知道什么时候可以简化、什么时候必须找三家。

步骤能应付标准的活，判断才能应付不标准的活——而采购的活多半不标准。

每次教完步骤，补一句：「什么情况下这套走不通？」

让他自己想一遍，想不出来我再讲。

能说出例外的，才是真学会了。

判断他有没有真学会，还有个更简单的办法：让他把这件事讲给第三个人听。

能讲明白的是真懂，讲不明白的只是记住了步骤。

他催不动的料，我拿过电话就打；他谈不下来的价，我接过来谈。

干得快，问题解决了。

我干得快，他就学得慢。更要紧的是——从那一次起，这件事的负责人就变成了我。

三个月后我一忙，他又接不回去。

让他干，我在旁边听。挂了电话复盘两句：哪句说得好，哪句换个说法更稳。

一开始慢，两个月后他就能独立谈了。

带人最费时间的就是那两个月，熬过去就省回来了。

只有一种情况必须你亲自上：涉及对方高层，或者关系已经僵住的事。

那种场面他压不住，硬让他上只会把事搞砸——这种时候你上，他在旁边看，本身就是学习。

他做得好我不吭声，做错了我才指出来。

半年后他问我：师傅，我是不是干什么都不对。

只在出错时开口，等于告诉他"我没说话就是还行"——信心是撑不住这种反馈的。

看到做得好的地方，当场说一句具体的：「你刚才把交期和付款绑在一起谈，这个思路对。」

不用夸，具体就行。

具体的一句肯定，比十句不错都管用。

我把手上的活分给他，他干得越来越顺。

但我从来没跟他聊过：这个岗位往上走是什么样、需要补什么。

一个人不知道往哪走，就只能把手上的活干得更熟练——熟练度涨到头，人就开始迷茫。

每个季度跟他聊一次，不谈绩效，就聊三句：

这三个月你学到了什么、哪一块你还想深入、明年你想管什么。

聊完我给他一件稍微超出他现在能力的事。

人是在差一点够不着的事情上长起来的。

你自己会，和你能把别人教会，是两回事。

教一遍，你才知道自己哪些地方其实是含糊的。

带人之后你会发现时间被切得很碎。

这时候要分清三类：只有你能干的、他干了你能放手的、谁都能干的。

第三类不清掉，你永远腾不出手。

这话听着残酷——带人的目标，是让他有一天不再需要你。

我带过的人里，有两个后来做到了比我更高的位置。

这件事我到现在想起来还是高兴。

带人之后，你才会认真去想自己这些年到底靠的是什么。

很多经验是在被追问的时候才变得清楚的——这一条，是带人给我自己的回报。

第一件：把你最熟的一件事写成一份操作说明，写到新人能看懂的程度。

写一遍你就知道，自己哪些地方其实一直是凭感觉。

第二件：主动帮同事看一次他做的方案，提两条具体的意见。

带人这件事，不用等有了下属才能练。

我当年就是这么开始的。

现在回头看，带人是我涨本事最快的几年。

教别人的过程，其实是把自己重新学了一遍。