文/柏明顿副总裁 刘诗文
去年冬天，一位做精密连接器的老板，在会议室里给我摊开一张新架构图。
他做的是家电和新能源整机厂的配套。图是新画的：原来按产品分的三个部门，改成按客户群分——家电客户部、新能源客户部；中间还专设一个客户成功部，负责大客户满意度。
最关键的一笔是：六个大客户，一个客户配一个客户经理。
“这回总算是客户导向了吧？”他问我。
我说，我先跟你的人聊两句。
我找了一位客户经理，做了三年，原来在技术部。我问他：你这个岗位，现在最花时间的是什么？
他说：传话。
客户说这个料要改，我记下来，回去问研发；
研发说要看工艺，我再回去问工艺；
工艺说要等试产排期，我再去问计划。
客户那边一天催三遍，我一天跑三个部门。我不是客户经理，我是客户和公司之间的接线员。
我又去问研发经理。他说：我给他排期，但我手上排期是满的。他那个客户的活儿，跟另一个客户的活儿，谁先谁后？我按计划部给我的顺序干。
两个人都在认真干活，但那个“谁先谁后”的决定，落在了一个跟客户没有直接关系的人身上。
当天下午，客户正好来电话。老板按了免提，客户第一句是：你们那位客户经理态度很好，天天给我回话。可我就是想不通，一个镀层的小改动，为什么在你们内部要走一个月？
老板挂了电话，看着我，半天没说话。
客户经理没错，研发没错，计划也没错。问题在于——这条主线上，没有主人。
01
你改的是部门边界
没改部门之间的连接方式
一般人说的“调组织”，无非四件事：合并部门、拆分部门、换汇报线、摆级别。有时候再加第五件——设一个新机构，比如那位老板的客户成功部。
这四件事有一个共同特征：它们全都作用在部门本身。
但部门跟部门之间那条路，你动了吗？
那位客户经理的处境就是答案。他在客户成功部，头衔不低。可他要办成事，得穿过研发、工艺、计划、品质、采购，五个部门。这五个部门之间的路怎么走、谁先谁后、走不通找谁，他手里没有一张地图。他只能靠“问”和“催”。
有个细节我一直记着。那个客户要改一处端子的镀层。从提出到定下来，走了整整三周。三周里，技术上其实两天就评完了，剩下的时间，全耗在“等试产排期”上——而试产排期是每两周排一次的，错过一次，就得等下轮。
客户等了三周，以为我们在做一个很复杂的技术判断。
事后我问他：这件事，从头到尾，该谁负责？
他答不上来。因为答案不是某个人，是“没有人”。
这个“没有人”，不是人的问题，是组织设计的问题。他调整了部门，但没有调整部门之间的连接方式。那位客户经理的头衔变了，但他要办成事所经过的路径，跟调整之前一模一样。
所以第一个判断是：改架构是重新分地盘，改流程才是重新修路。
分地盘，是把现有的职能重新排列组合；修路，是让客户的事从起点到终点有一条清晰、连贯的路径。路没修，货还是运不过去。
组织图上每一条线，画的都是汇报关系，不是工作关系。你天天盯着那张图，其实盯的是权力地图，不是干活的地图。
02
要定组织
先看清流程要什么角色
图片来源：摄图网
正确的顺序是什么？
一句话：先有流程架构，再有组织架构。
流程架构要回答的，其实就三个问题：
这条流程分几个阶段？
每个阶段需要什么角色？
在哪几个点上必须有人拍板？
拿那位老板的“从打样到量产”这条主线走一遍，马上就明白他哪里错了。
这条主线要跑通，需要的角色至少有六个：把客户的话翻译成技术要求的角色、出方案设计的角色、做工艺验证的角色、组织试产的角色、放行品质的角色、盯交付节奏的角色。
六个角色一列出来，问题就露出来了——那位客户经理，只是第一个角色，而且是最容易被替代的一个。真正决定“这个客户的样件多久能变量产”的，是中间那五个角色怎么排、怎么接力。
你把客户经理配到六个，这条主线还是慢。因为慢在中间五个角色之间，不在客户那张嘴前面。
这里还有一个更关键的发现：“盯交付节奏”这个角色，在任何一个部门里都没有对应的岗位。
研发管技术节点，计划管排产，品质管放行，采购管到料。但“这条主线整体跑到哪儿了、下一棒该谁接、会不会掉棒”，没人管。它掉在了所有部门的接缝里。
这个角色，就是流程Owner要补上的位置。
03
部门非流程主人，是流程的资源池
图片来源：摄图网
当角色排出来之后，你回头看那些部门，会发现它们的身份变了。
以前部门是“指挥部”——它安排活儿、分配任务、向上汇报。现在部门是“资源池”——它存在的意义，是往这条主线上输送合格的人、合格的方案、合格的物料。
这个转变，很多管理者嘴上认，心里不认。因为一旦部门变成资源池，部门经理手里的权就变轻了——他不再是“管着一段业务的人”，而是“要人给人、要枪给枪的人”。
所以这里必须说清楚：资源池不是没权。
部门不是流程的主人，但在核心价值流程上，部门是资源池。资源池管三件事：培养合格的人、分配资源、守住专业标准。流程Owner管节点先后和端到端结果，部门经理管人的能力和人事权。
那如果部门仍然是指挥部，会发生什么？每个部门都会优先安排自己认为重要的事，而不是流程当前最需要的事。那位客户经理的遭遇就是结果——研发按计划部的顺序干，计划部按自己的排期走，客户的急事在每一个部门那里都不是最急的。每个部门都没做错，但客户的事就是办不成。
部门变成资源池，不是削弱部门，是让部门的产出对准客户的需求。
04
权责划分
流程Owner和部门经理如何界定
角色排出来了，接着就要有人对整条主线负责。这就是流程Owner。
设错的第一种
是成立流程管理部，配几个专职人员
专职的流程人员没有业务权，他只能去“推动”别人，而推动是靠面子的。
我见过一家企业，专门成立流程管理部，配了三个年轻人，做得很专业。三年下来，手册攒了厚厚一摞，可那条最堵的交付主线，一天都没快过。为什么？因为那三个年轻人，谁也调不动生产，谁也开不了研发的会，他们能做的，就是催。
流程管理不是一份职能工作，是一个业务岗位的责任。
设错的第二种
是任命一个人，而不是一个岗位
你要是当着全公司说“我任命张三当这个Owner”，这条主线就成了张三的私事——张三在，主线就转；张三走，主线就断。你该说的是：这个岗位是Owner，今天张三干，明天李四干，机制不变。
任命一个人，你得到一个能人；任命一个岗位，你得到一套机制。
设错的第三种
是只给头衔，不给权，也不配人
Owner负责判断和拍板，但他需要一个人帮他干杂活：跟数据、追节点、约会议、写简报。这个人就是流程协调员。一个人既当Owner又当记录员，三个星期就撑不住了。
那Owner和部门经理，到底怎么分工？
我拿一个真实场景来说。研发经理跑来找老板：流程Owner把我的人调去救另一个项目的火，我自己的项目谁负责？
老板如果和稀泥，说“你们自己协调”，这事就永远协调不完。正确的回答是划清四条线：
流程Owner定角色能力标准、流程节点先后、端到端指标；
部门经理定培养、排班、人事、专业评审；
两者冲突时，流程KPI优先，部门KPI做门槛；
部门经理有人事权，流程Owner有节点调度权。
一句话：流程Owner管“事怎么走”，部门经理管“人怎么强”。两者不是上下级，是分工。
05
核心流程要管透，辅助流程要简化
不是所有流程都要流程化。你要是真把报销、办公用品领用、团建申请这些事都按端到端重新搭一遍，你会把公司搞得比现在更僵。
核心价值创造流程，必须清晰。就是客户掏钱买的那几条主线——从线索到回款、从需求到交付、从问题到解决。这几条主线，角色、指标、决策点，必须一条条摆清楚。
辅助流程，可以粗一点。花钱不直接创造客户价值的那部分，能用制度管就别建流程，能自动跑的就别设节点。
怎么判断一条流程算不算核心？问一句话就够：这条主线停三天，客户会不会跳脚？会跳脚的，就是核心；不会的，就是辅助。
八成的管理精力，放在那几条核心主线上。剩下的，粗着管，够了。
流程化不是把所有的活儿都变成流程，是把客户付钱的那几条主线管透。
你回去可以做的三件事
第一件，做一次“角色清点”。
挑一条核心主线，拿一张纸，从头到尾只写角色——只写角色，不写部门名字。写完之后，再拿这张纸去跟你的架构图对照。
这个动作最有价值的地方是：你会发现有些部门，从来不在这条客户价值主线上。
第二件，给部门换一个问法。
下次跟部门经理开会，别问“你这个部门今年完成了什么”，换一句问：“你这条主线，你今年往上面输送了几个合格的人、几次合格的交付？”
问法一换，部门的自我定位就跟着换了。
第三件，给最疼的那条主线，任命一个Owner。
注意，任命的是岗位。发任命的时候把话说清楚：这个岗位是Owner，不是给张三的奖赏。再把流程协调员也配上。
同时把四条权责线写清楚：Owner管节点和端到端指标，部门经理管人和专业标准，流程KPI优先，部门KPI做门槛。
做完这三件，你会发现：你一个字没动架构图，但公司里开始有人对着那条主线较真了。
结语
回到那位老板。
后来他没再动架构图。他只做了一件事：把“从打样到量产”这条主线摆到桌面上，六个人围一圈，一人说自己在这条主线上干什么、什么时候交、交给谁、交不出去找谁。两个下午，把这条主线说顺了。
三个月后，这个客户的样件转量产周期，从七十多天缩到了四十几。
但中间也反复过。研发经理一开始很抵触，觉得流程Owner在抢他的权。后来老板把话说明白了：Owner管节点先后，你管人的培养和排班，流程KPI跟奖金挂钩，但部门KPI是门槛。研发经理才慢慢转过弯来。
他终于明白了一件事：他这两年改的不是组织，是在给组织换包装。客户不看你的包装。
部门不是流程的主人，在核心价值创造流程上，部门是流程的资源池。但在创新探索和辅助支持领域，部门需要保持一定的自主空间。
你什么时候把这句话想明白了，什么时候才会停止折腾那张架构图。
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