远鸣出海

2026-11-02

导读：在这一节的最后，老李想分享几个自己亲身参与或近距离观察的新能源出海案例。

在这一节的最后，老李想分享几个自己亲身参与或近距离观察的新能源出海案例。这些案例不涉及企业的具体商业机密，但其中的人才经验和教训，希望能给读者一些实实在在的启发。

案例一：海尔新能源——“品牌先行、人才跟进”

海尔是中国家电出海的标杆企业之一，它在新能源领域的布局同样值得关注。海尔新能源主要做家庭光伏储能系统、工商业微电网和热泵产品，目前产品和方案已远销全球70多个国家和地区，在欧洲的荷兰、德国、意大利、英国以及东南亚的泰国等地都有落地项目。

海尔出海的一个核心经验，是“品牌先行、人才跟进”。进入一个新市场之前，海尔通常会先花半年到一年时间做市场调研和品牌推广，让当地消费者先认识这个品牌。等品牌有了一定知名度，再逐步搭建销售和服务团队。这样做的好处很直接：当你的人开始找经销商、谈合作时，对方已经知道你是谁了，沟通成本大幅降低。

海尔在本地化方面做得比较扎实的一点，是“人才本地化的梯度设计”。海外团队分成三个梯度：第一梯度是国家总经理，通常由有丰富海外经验的中国外派人员担任，负责战略方向和总部协调；第二梯度是部门负责人，包括销售、运营、HR、财务等，尽量在当地招聘有行业经验的专业人士；第三梯度是一线员工，包括销售、安装、客服等，基本全部本地化。这种“高层外派＋中基层本地化”的模式，既保证了总部战略的执行力度，又充分发挥了本地人才的市场优势。

海尔还有一个值得学习的做法：在海外建立区域培训中心，对经销商、安装商和售后服务人员进行系统性的技术培训。以泰国市场为例，海尔新能源搭建了本土仓储和全物料供应体系，并推行“8小时响应、一天换件、三天故障闭环”的服务标准。这些培训中心和服务体系，不只是技术赋能的平台，也是品牌传播和客户关系维护的重要渠道。一个参加过培训的安装商，在给客户推荐产品时，自然会倾向于推荐自己熟悉和信任的品牌。

案例二：派能科技（Pylontech）——“平台化产品＋多中心人才”

派能科技，全称上海派能能源科技股份有限公司，英文品牌Pylontech，2009年成立，2020年在A股上市，是国内首家以储能为主营业务的上市公司。公司以上海为总部，在江苏、安徽、湖北布局研发和制造基地，在海外设有9家分支机构，业务覆盖全球90多个国家和地区，累计交付储能系统超过200万套，其中为欧洲家庭提供的户用储能系统已超过30万户。产品线覆盖家庭储能、工商业储能、源网侧储能、通信基站储能、数据中心储能、轻型动力和阳台光储等场景。

派能出海的一个重要特点，是“技术驱动的全球化”。公司的创始团队有深厚的电池技术背景，在产品设计之初就考虑了不同市场的需求差异。比如欧洲市场对安全认证要求极高，需要CE、VDE等多项认证；澳洲市场对电池的热稳定性和安装规范有特殊要求，要满足AS/NZS系列标准；非洲市场则对耐候性和防尘等级要求更高，要能适应高温、高湿、多尘的环境。派能的做法是建立“平台化”的产品架构——核心电池模块通用，但外部的管理系统、通信模块和结构设计可以按不同市场需求定制。这种“平台＋定制”的模式，既保证了技术一致性，又满足了本地化需求。

在人才方面，派能的经验是“技术人才全球化布局”。研发重心放在国内，同时在海外设立分支机构和本地技术与商务团队，就近为区域客户提供支持。特别是在欧洲和澳洲这两个成熟市场，客户对响应速度和服务质量要求很高，如果没有本地技术团队，很难建立信任。

派能在非洲市场的拓展也很有特色。非洲的家庭储能消费者，最关心的不是电池容量有多大、效率有多高，而是“这个产品能用多久”和“坏了怎么办”。因为在很多非洲国家，售后服务体系非常薄弱，消费者买了产品出了问题，可能根本找不到人修。派能针对这个痛点，在尼日利亚、肯尼亚等重点市场建立本地化售后服务团队，并对经销商进行技术培训，让他们具备基本的故障诊断和维修能力。这种“产品＋服务”的打法，帮助它在非洲市场积累了好口碑。

案例三：一家储能企业的印度“教训”

最后讲一个不太成功、但教训深刻的案例。2021年，一家中国储能企业决定进入印度市场。它的产品在东南亚和非洲已经卖得不错，但到了印度，却接连遭遇意想不到的困难。

第一个困难是“合作伙伴的选择”。这家企业找了一个印度本地做柴油发电机的公司合作。从业务相关性看，柴油发电机和储能系统在某些场景下确实是替代品，对方在印度有成熟的客户网络和安装团队。但问题出在“文化冲突”上——这家合作伙伴的企业文化非常传统，决策流程冗长，对新技术理解不深。当中国团队提出一个面向工商业客户的光储方案时，对方的销售团队根本不知道怎么跟客户讲这个故事，因为他们过去十几年都在卖柴油发电机，习惯了“比价格”的销售模式。最终，这家企业不得不和合作伙伴“分手”，重新自建直销团队，前后浪费了将近两年时间。

第二个困难是“签证和人员往来”。印度对中国公民的签证政策近年持续收紧，很多中国工程师和技术人员很难拿到印度工作签证。这导致这家企业的中国技术人员无法顺利到印度做现场技术支持和项目管理，只能加大本地招聘力度。但在印度，要找一个既懂储能技术、又能用中文和总部沟通的人，极其困难。最终招到的本地技术人员大多有欧美留学背景，中文沟通能力有限，和总部技术团队交流经常需要翻译，效率大打折扣。

第三个困难是“资金回流”。印度的外汇管制政策使企业利润汇回国内面临诸多限制。运营资金要从中国汇入，但印度对来自陆地邻国的外商直接投资审查非常严格——2020年之后，这类投资基本都要走政府审批通道，流程漫长。更麻烦的是，当企业想把利润汇回时，还要面对预提所得税和大量证明文件。这些因素叠加在一起，使得印度市场的“账面利润”和“实际到手利润”之间差出一大截。

这个案例的教训是深刻的：新能源出海不是简单地把好产品卖到好市场，每一个市场的政策环境、商业文化、人才供给、资金环境都有巨大差异。你需要在进入之前把这些因素全部想清楚，而不是到了当地才发现问题。