各位做老板、管公司的朋友，坐下来喝口茶，我跟你说点掏心窝子的话。
这几年我见过太多董事长，账上不缺钱，业务也不差，可团队就是提不起那股劲。开会死气沉沉，布置下去的事拖拖拉拉，骨干一批批想走。他们问我，是不是工资开低了?是不是福利不够好?
我说都不是。你缺的不是钱，是"认可"。
你以为认可就是年终发个奖、大会上点个名?那是你没摸到门道。认可这两个字，看着轻飘飘，用好了是核武器，用不好就是过场。今天我就把这几年亲眼看到的、亲手试过的门道，一条条掰开揉碎讲给你听。不整虚的，九个方式，你拿去就能用。
第一，认可要趁热，当场给，别攒着等月底等年会。
这是最要命的一条。很多老板有个坏习惯，做得好我记在心里，等开大会、等发奖金的时候一起兑现。你等得起，人心等不起。
人这东西，兴奋劲是有保质期的。他熬夜拼下来一单，第二天你路过他工位，拍一下肩膀："这事干得漂亮，我看到了。"就这一句话，他能再扛三个月。你要是憋着，等三个月后年会上一张证书递过去，他早凉了，心里那点热乎劲早就散了，剩下的只有"呵呵"。
认可讲究的是及时性，是那一瞬间的撞击感。你要让他觉得，你时时刻刻都在看他干活，他的每一分付出你都接得住。趁热，才烫得着人心。
第二，认可要指名道姓，具体到事，别只会喊"大家辛苦了"。
"大家辛苦了"这句话，说一次是客气，说一百次就是空气。你喊得再真诚，底下人听完就是一句"哦"。
真正的高手，认可从来不是一句笼统的客套，而是一把精准的钥匙。你要能说出他到底干了什么，好在哪。比如："老张，昨晚你把客户那个刁钻的报价方案翻来覆去改到凌晨，最后那句让步条件谈得漂亮，那个点抓得准，咱们这单能成，八成功劳是你的。"
你看，具体到时间、具体到动作、具体到价值。他听到的不是"你辛苦了"，而是"我的努力，你全都看见了，而且你看得懂"。这两者之间，隔着一道天堑。被看懂，比被表扬，更让人心甘情愿卖命。
第三，认可要分场合，当众给大的，私下给实的。
这一条是艺术。很多老板搞反了——大功劳私下发红包，小事却拎到全公司大会上夸，夸得当事人浑身不自在。
规矩是这样的：凡是拿得上台面的功劳，一定要当众给，给足面子，让所有人都看见你这个董事长是怎么对待有功之臣的。你夸的不仅是他一个人，你是在给全公司立一个风向标——在我这儿，干出成绩的人，就是这么被抬着的。这份面子，值千金。
而有些认可，是只能私下给的。比如他家里的难处你出手帮了，比如他个人成长的瓶颈你私下点拨了，比如有些涉及他自己面子的地方，你悄悄给他兜住了。这些事，一旦当众摆开，就不是恩，是羞。私下给实，给了还不吭声，这人才会从心底里把你当自己人。
第四，认可要跟着真金白银走，荣誉给足，钱也要给到位。
别误会，我不是让你乱撒钱。我要说的是，认可是有形的，不能光靠一张嘴。
你把一个人夸上天，转头他工资纹丝不动，晋升遥遥无期，那你那些漂亮话就是糖衣，裹着的是失望。人心不是靠空气喂饱的，是靠实实在在的好处垫底的。
正确的做法是双管齐下：荣誉感要给——头衔、授权、公开的嘉奖，让他有面子;实惠也要给——该加薪加薪，该给股给股，该给的提成一分不差。他既有了光环，又有了里子，这才是双重锁，把人牢牢锁在你这艘船上。只给虚的，叫画饼;只给实的，叫交易。虚的实的都要，才是收心。
第五，认可要认过程和成长，别只盯着结果打分。
这个误区害了太多老板。结果不好，就把人全盘否定，结果漂亮，就一切功劳归上。你这么做，底下人只能学会一件事：报喜不报忧，碰到难题绕道走。
你要明白，有些仗注定难打，有些人拼尽全力也没打赢，但那份拼命的过程，恰恰最值得认可。真正的好董事长，看得见"这单虽然没成，但他一个人扛住了三个部门的压力，把损失降到了最低";看得见"这个新人这个月笨手笨脚，但比上月强了一大截"。
你认可过程，就是在告诉他：我看到了你的辛苦，看到了你的长进，哪怕这次没成，你的付出不是白费。这一句话，能把一支队伍的韧劲彻底养出来。只认结果，你养出来的是一群投机取巧的人;认过程，你才能养出一批敢打硬仗的兵。
第六，认可要分层分级，让最高处的位置稀缺，才有含金量。
这是个很容易被忽略的门道。认可如果泛滥成灾，人人有份，那就等于谁都没有。
你要把认可分出层级来。日常的小认可，随口就给，那是随手浇的花;季度性的表彰，得是真干出成绩的，那是中奖;而一年到头那个最高的荣誉、那个真正代表"你是我最看重的人"的位置，必须稀罕，必须万里挑一。
为什么?因为人只有被稀缺的东西认可，才会觉得珍贵。你要是把最重的认可跟发传单似的到处撒，底下人心里那杆秤立马就塌了，他会想：这玩意儿也不值钱嘛。你要让他够得着、但必须跳起来才够得着，那份认可才值钱，才有让人拼命的诱惑力。
第七，授权本身就是最大的认可，把事和权交给对方。
这是很多董事长舍不得、也最容易忽略的一条。
你觉得你认可他，是夸他两句。可在他心里，你肯把一个重要的摊子交给他，你肯把拍板的权力交给他，你肯让他代表你去办事——这比一万句夸奖都沉。因为这代表你信任他，你把他当成了可以托付的人。
我见过一个董事长，把最难啃的一块业务整个丢给一个年轻人，只说了一句："这个交给你，出了事我担着。"就这一句话，那个年轻人像换了个人，眼睛都在放光。为什么?因为他感到自己被真正认可了——不是被口头表扬，而是被实实在在委以重任。
认可的最高级形态，不是对他说"你很棒"，而是对他说"这事，你能行，交给你"。把权交出去，把责扛下来，这才是一个董事长对人才最重的肯定。
第八，认可要真诚走心，说得出细节，才让人信服。
这是所有方式的地基。你的认可要是假惺惺的，是走流程的，那前面七条全白搭。
怎么判断真诚不真诚?就看你说不说得出细节。你真关注他，你自然说得出来他上个月某个晚上为什么加班，说得出来他方案里哪个改动最见功力。你要是说不出来，就说明你根本没把他放心上，你那些认可就是糊弄人的台词，人家一眼就看穿了。
所以，要认可一个人之前，先花五分钟把他这段时间干的事翻出来看一遍。你说出来的那句认可，要能戳中他心里最在意的那个点。真诚这个东西，装不出来，但可以被做出来——你认真看了，你的认可自然就真了。
第九，认可要有舞台，让被认可的人站到前头去。
最后一招，是格局。好的认可，不是你把功劳捂在自己兜里，而是把这个人和他的功劳，推到所有人的眼前。
很多老板有个毛病，觉得队伍是我带的，成绩是我的，底下人只是出了力。你要是这么想，队伍迟早散架。真正的高手，懂得把聚光灯打给有功的人。项目成了，让他上去讲;成绩好了，让他在更大的场合被看见;有好机会了，把他推到台前。
你让他站到前头去，他收获的不仅是一时的面子，更是全公司、全行业对他的"看见"。这份被看见，是他继续玩命的最强引擎。而你——董事长——需要那点虚名吗?你需要的是，这一群人因为在你这里被看见、被抬举，而心甘情愿跟着你打一辈子江山。
聊到这里，你可能会说：老兄，你这九条，说到底不就是"对大家好一点"吗?
对，也不对。认可从来不是讨好，不是和稀泥，不是你好我好大家好。认可是一套清醒的管理手腕——它让每一个付出的人得到应得的回响，让每一分努力都被看见、被定价、被尊重。
士气这东西，从来不是喊口号喊出来的，也不是发钱发出来的。它是一个人确认"我在这家公司，是被看重、被信任、被需要"之后，从心底里涌出来的那股劲。
你把这九条用熟了，你会发现，你根本不用天天追着团队催进度。那支队伍，会自己燃起来，自己往前冲，因为每一个在这艘船上的人，都清楚地知道——只要我干出成绩，董事长就看得见，就认，就绝不亏待我。
这，才是让一支队伍长久高昂的真正秘密。别人都在研究怎么管人，聪明的人都在研究怎么"认人"。