本文是《即时零售传》第354集

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上周和谊品生鲜的CEO陈总聊了两个小时，原本打算谈下关于即时零售的业务，结果从叙旧聊到了即时零售、硬折扣，根本停不下来。

陈总是技术出身，在盒马管过大区，做过平台事业部总经理，现在在谊品重点抓硬折扣业态发展，对传统零售、即时零售、折扣零售有资深实战和深入认知。

我们这次交流，聊到也许适合谊品生鲜的即时零售模式，聊到奥乐齐为什么不像阿尔迪，聊到即时零售的账单和本质，内容干货满满，忍不住写出来分享给大家。

即时零售：看着热闹，其实是巨头的地盘

陈总问我对即时零售的看法。

我对此的看法是：即时零售目前还没有到定局的时候，但是它已经过了草根入场的时间了。

特别是前置仓这样的模式，一定是大玩家的游戏，小玩家基本上没有机会。

我斩钉截铁地说出这话，前置仓是用真金白银来养活的，没有资本的实力，根本不可能坐在这张桌子上。

目前最“狠”的是谁？阿里巴巴。它几乎同时布局了多条前置仓的线：

一条是盒马前置仓，已经开了几百家，盒马这个牌子本身就定位很高，只要名字还是盒马，就只能卖盒马的东西、用盒马的价格体系，很难与小象争夺大众消费者。

第二条是淘鲜达前置仓，在合肥、南京已经开始了试点，挖来的是小象系的高管，走的是高性价比的差异化路线。

第三条是收购朴朴，据说现在还在谈判中，最近朴朴的扩张比较快，已经入驻了淘宝闪购。

前置仓的先行优势很大，一个社区里真正愿意接受即时零售，并且愿意为送货上门买单的人是有限的。

谁先到，谁先抓住了这些人，后面的人想要抢的话，代价太大了。因为成本问题，前置仓的房租、人力、配送是依靠订单密度来分摊的。

订单密度提高了，成本就会呈现一条下降的曲线；

新玩家没有密度，就总是处于曲线的上端，被先来的人压制着打。

朴朴在福州也是这样打的：一个仓库一天可以完成五千多单，订单密度高配送效率高，所以每单的基础配送费能做到2.8元，你新进场的一单配送费要五六块，单单这项就死掉一大半。

按照我所理解的，这并不是在抢占地盘，而是先建房子的人，在等后面的人来交物业费。

东莞一个夫妻店，让我跟陈总都看直了眼

说到这，我给陈总讲了一个我所了解的案例，说完之后我们都沉默了片刻。

东莞有一个便利店，并不是一般的便利店，而是便利店和菜鸟驿站合二为一，它选择在周边荒凉、只服务于一个小区的地方开设。

它的玩法就是：利用驿站收快递这个天然的切入点，把小区业主一个一个地加到微信上，建立起了七八个微信群，几千人。

之后就只做一件事情，那就是不断地把货物送到小区里来。

怎么送呢？店里的兼职员工只有六七个人，骑着平衡车、推着小板车，即时循环送货，绕着小区一圈又一圈地转。

成本有多低呢？它送一次，不仅是帮你把在群里的订单送到家，还会把你放在驿站没有领取的包裹一起送到家里，并且是免费的。

这是很聪明的一招。免费送快递就是个钩子，把人牢牢地吸引住；你给他送快递的时候，顺便问一句需要捎带什么东西，送到家的时候推荐一些团购商品，他买东西的概率就会提高。

快递一天有过千单的量摊在那，每个人每次配送几十单，配送成本被压到几毛钱。这样一家夫妻店，一个月可以赚好几万。

当时我将这个案例给陈总看，他看懂了其中的窍门：这是把快递、社群、配送这三个东西拧在一起，用最少的成本把即时零售的最后一公里做透。

对于谊品这样手握众多靠近社区的店铺、并且有着多年本地品牌积累的企业而言，该样本可以作为参考。

这说明一个事实，商业真正的想象空间，并不在楼上那几层CBD当中，而是在城市最细的毛细血管之中。最先接触到毛细血管的人，就会获得别人没有看到的钱。

硬折扣：不是简单打低价，是精选货盘和极致效率

老张顺带把话题引到硬折扣上去了，而硬折扣正是陈总的地盘。他一句话就戳穿了很多人对于折扣店的一些错误认识。

“折扣”这个词，人人都能用，但是真正意义上的折扣店是“效率驱动”，是通过“成本、效率”的链路重构，实现有品质的低价。

商品方面精选货盘、宽品类窄SKU、做垂直短供应链，实现低成本低价格，进而实现高客流高周转；

运营体系效率为先，物流仓储设置、运输路线规划、品类订货行程，门店执行标准等，整体系的链路重构。

他说例如陈克明的面条，正常的销售渠道是厂家给省代，省代给二级经销商，二级经销商再给分销商，最后进入商超，中间至少多出30-40个点。

谊品的做法就是直接去找陈克明谈，做定制专供，中间的那些全部不要。节省下来的30-40个点，不揣在自己的口袋里，全都让给前端消费者。

原来卖10元的面条，砍掉中间后就变成了7元，消费者买得便宜了，门店销量就更好，生意也就更兴旺了。

砍掉中间商还不够，硬折扣的另外一条腿是自有品牌。头部折扣店的指标是，自有品牌的占比要达到60%以上。

怎么做呢？直接和大厂工厂对接，微调配方，打上自己的品牌。

这条路的本质是S2B，厂家直接供货，这样自有品牌才能站住脚。

他还向我推荐了两本书，《失去的三十年》和《大衰退》，说的是关于日本泡沫经济崩溃之后的三十年。

里面有两个事情和我们很像：老龄化再加上年轻人不愿意结婚生子。把这样的人口结构推到商业层面的话，就会产生一批新的业态。

近几年来在日本活得最好的超市，其实也属于硬折扣的一种，比如业务超市。

阿尔迪、奥乐齐、比宜德

谈完了硬折扣，我忍不住和陈总讨论了一个我思考了很久的问题：阿尔迪进入中国市场之后为什么选择做奥乐齐，而奥乐齐和阿尔迪的模式大相径庭，之前上海有比宜德，它也和阿尔迪很相似，但是却失败了，这一切又是为什么呢？

他把这件事情的线索理得很明白了。

阿尔迪，二战之后在德国崛起的一个穷人超市，极致低价、去掉中间商，全世界很多市场都证明了这个模式，它是硬折扣的鼻祖。

它进入中国之后换了一个壳叫做奥乐齐，奥乐齐并没有照搬德国的东西，而是把自己做得偏向高端，蛰伏了5时间，才开出60多家店。

为什么呢？因为它在不断打磨模型。聚焦上海一个城市，单区域深耕跑通模型之后再规模扩张；

供应链方面自有品牌商品本土化改造，大多数商品在国内头部工厂代工生产，适配当地市场饮食习惯。

比宜德，它的前身是奥乐齐的高管们跑到上海去复制德国模式，你看它的名字，上海话谐音就是“便宜的”。

它在上海还可以勉强维持，有南区和北区之分，但是走出上海之后，进到苏州、无锡的时候就支撑不下去了。

原因有两个：一是SKU选品过少，商品场景不足，影响客单价和到店频次；二是不熟悉中国市场行情，急切跨区域扩张，一边融资一边快速开店，资金流脆弱。

它不是栽在一个模式上，而且栽在了高成本的扩张里。

用陈总的话来说就是，一个新模式在消费者的认知中跑通，是需要时间的，需要资金来支撑它度过那段爬坡期。

硬折扣这条路，其实质就是用精选的货盘和低价赢得用户心智、用规模来获取商品定制优势。

门店量级不够，反向驱动上游定制化改造的能力也就不存在，供应链壁垒也就永远无法建立起来。

前置仓那本成本账，越算越吓人

聊完了硬折扣之后，我们又回到了即时零售的话题上。陈总提出了一个非常实际的问题，前置仓的运营成本是如何计算的？

我把账本拆开给他看。前置仓的成本可以分为固定成本和变动成本两部分。

固定成本主要包括房租、水电费等，在重庆这样的二线城市中，大仓面积为800-1000平方米左右，租金大约在2-3万元之间，水电费再加上一两万元，每个月的固定成本就在四五万元左右。

变动成本和订单量关系密切，订单量越大，仓库里的人就越多，但是人效也会越高。

人效就是前置仓压制盒马这种店仓一体化模式的关键。盒马为什么要进行转型，自己开设前置仓。

因为盒马的单要分单：店面大，订单要根据不同的区域进行拣货，然后用悬挂链合单、集单，整个过程非常繁琐。

前置仓不是这样，一个人完成一单，从头拣到尾。朴朴在福州甚至一个人同时拣两三个单或者三四单，它有四面拣单车，一辆车四个面就是四个单，一圈就可以把好几单都拣完了。

前提就是订单数量要足够多，只有订单数量足够多才能让一个人同时处理多个订单。

人效提高了，履单的成本也就降低了。我给他报了一组数据：叮咚买菜的平均履单成本大约为22%-23%（因为是小仓模型），小象、朴朴的平均履单成本可以做到17%-18%，中间相差5个百分点。

换算成钱的话，一个订单的履单成本大约在7-12元之间。朴朴福州做得最好的成熟仓，单个履单的成本可以降到7元，客单价做到60-70元，履单成本占总客单价的比例约为10%，一个成熟的前置仓，纯利可以达到8个百分点以上。

一个仓一天五千的订单量，每单配送费大概四块，这样的数据摆在这里，已经低于很多硬折扣店的成本结构了。

陈总说，如果真的把毛利做到15%还可以持平的话，那么这个模型的竞争力就已经很强了，可以碾压所有的硬折扣店。

这并不是在和折扣店抢生意，而是把折扣店的地基都挖掉了。

而且前置仓的成本仍然有压缩的空间。它目前还没有达到极限：AI无人配送车、具身智能机械臂等技术一旦成熟之后，成本还可以再降一降；

它目前还在往仓里添加餐饮，朴朴的朴朴厨房就是实验；它还没有过多接触长尾百货，等到客群和需求足够大了，这部分做出来之后，盈利结构就会不一样。

因此我认为，目前的前置仓还不会给整个行业带来颠覆性的改变，但是它会稳稳当当地成为市场上最主要的购物方式之一，真正的爆发，还要等到技术迭代把最后一公里的成本降下来。

现在上海这样的城市，已经可以看出来成熟的样子了：盒马、叮咚、小象、山姆，光配送网络就有四套可以覆盖全城，再加上大润发、奥乐齐自己小的前置仓，整个上海基本上都是围着前置仓转。

在福州，由于朴朴的密度太大，大家都会习惯性的在朴朴上买，本地的折扣零售店很难做。消费惯性一旦形成，就是一道别人无法撼动的墙。

下沉市场的机会更多，福建除了三明和南平之外，其他地市都在做即时零售，重庆连永川这样的区县也开了前置仓。

一边是巨头扎堆的成熟市场竞争激烈，另一边是下沉市场的巨大空白等待着先入为主，这就是目前即时零售所处的状态。

即时零售的本质，就三个字

陈总的最后一个大问题是这样的：即时零售给消费者带来了什么价值？我直接说出了三个字：

懒、急、馋。

它们可以概括出大部分的下单场景。

懒：下班之后直接躺在沙发上，不愿意再为了买一包盐而出门，只需要点一下手机，就有人把东西送到家门口。

急：做菜的时候发现少了一种调料，要的就是在半小时之内拿到。

馋：刷剧刷到深夜，看到小红书上种草的东西，就突然想吃，楼下没有，立刻在即时零售平台上一搜就有。

即时零售实际上有两种形态：一种是平台型的，比如美团、京东到家、饿了么等，把全城的商家都聚集在一起，五金店、百货店、数码店都可以入驻；

另一种是自营型，如盒马、朴朴、山姆等，用自己的货盘、自己的仓库、自己的履约。

两类分别对应不同的场景：

自营型管你30分钟之内需要吃的用的，平台型管你各种各样的长尾需求。

陈总抛出了一个很有价值的问题：假如小区门口就有谊品这样的店铺，下楼十来分钟就可以买到新鲜的蔬菜水果，那么即时零售还有存在的必要吗？

我的回答是：它们不是在争一碗饭，是一个管家里，另一个管楼下的。

即时零售的最大优势就是方便、商品齐全，并且还有降低成本的空间，但是客单价偏高却是显而易见的问题，你买10元或者20元的商品时，它通常会要求你凑够40元才能顺利配送。

而楼下小店解决的是顺路买菜的即刻需求，客单价不高、很新鲜。社区生鲜店与即时零售之间存在互补的关系，并不存在谁可以代替谁的情况。

零售这条赛道，正在被四分五裂

聊天进行到后面的时候，我们两个人都放开了，话题也从大业态转到了人身上，之前老张在盒马工作的时候，当年陈总就是老张的领导。

陈总说了一句实在话：现在分走传统大卖场生意的渠道太多了，折扣店、即时零售、闪电仓、私域，四面都在抽它的血。一个时代给到的红利，已经换了一波人。

临别之际，我还在回味陈总的茶。福建老板的桌子上，总是放着一套茶具，泡茶是他的待客方式，也是他的思考节奏。

这或许就是零售人的样子吧，表面上似乎是在喝茶聊天，实际上脑子里想的，都是订单、密度、成本、供应链等等硬邦邦的东西。

本文是《即时零售传》第354集，即时零售还处于初级阶段，ai运营、智能仓、无人配送基础之上的即时零售才是终局！

老张写《即时零售传》的目的是为了看准即时零售未来迭代路径，欢迎交流，共同推动行业进步，推荐阅读以下文章：

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