上周，我在河南新乡，心连心化学工业集团的总部。
会议室的墙上挂着一条红色标语：
「建立科学采购体系，成为公司供应链价值最大化的承担者和推动者！」
标语下面，坐着集团采购中心和各基地的采购骨干。
我这次来，是交付一份东西：集团采购管理现状的调研诊断，未来三年的提升规划，和 2027 年的采购管理提升计划。
在心连心总部交付《26年集团采购管理现状问题与提升规划》
这不是一次普通的汇报。它背后是一家行业头部企业，下决心把采购管理重做一遍。
壹
先说这是一家什么样的企业
心连心，尿素产量全球第一。
国内布局了十几个生产基地，海外基地也在规划评估。集团的目标，是奔着千亿去的。
与之对应的是一个数字：年采购额超过 200 亿。
200 亿是什么概念？采购成本每优化 1%，就是数以亿计的利润空间。反过来说，管理上每一个漏洞，漏出去的也是真金白银。
但长期快速发展也留下了后遗症：摊子铺得快，体系跟不上。采购人员天天忙于下单、催货、对账这些事务性工作，从战略规划、采购策略、业务规则，到流程和系统，方方面面都比较薄弱。
说实话，这不是心连心一家的问题。跑得太快的企业，采购大多是这个样子——业务在前面冲，管理在后面追。
贰
调研到底发现了什么
这次调研，我做了一周的访谈、看数据、理流程，把集团采购管理从头到尾摸了一遍。几个核心发现，很有代表性。
发现一：管控覆盖面不足
集团采购中心目前管控的采购支出，大约占 60%。而业务标杆企业的这个数字，在 95% 以上。
剩下约 40% 的支出，规模效应用不上，合规管控也够不着——降本增效的空间，明摆着在那里。
发现二：体系成熟度有差距
按五级成熟度模型评估（1 分不成熟，5 分领先），心连心采购管理体系的平均得分是 2.4 分，处在「基本的」区间。组织职能、合规管理、寻源定价、流程建设几个维度，得分尤其偏低。
发现三：人在替体系干活
寻源定价依赖个人判断，对采购人员的专业能力要求很高，但体系没有给人足够的赋能。
结果就是：有能力的人疲于奔命，没经验的人容易出错，经验和知识又沉淀不下来。
讲解集团发展目标与采购面临的挑战
问题总结完，企业最关心的永远是下一句：那怎么办？
叁
提升的次序和路径
管理提升最怕两件事：一是眉毛胡子一把抓，二是方案挂在墙上落不了地。所以这次我做的第一件事，是把提升的次序排出来——先干什么、后干什么、每一步干到什么程度。
第一步：把体系讲明白
我给采购团队完整讲解了集成采购管理体系——从战略层的方向与定位，到策略层的品类管理和供应商管理，再到执行层的端到端流程，最后是数智化的系统支撑。
体系的作用，是让所有人用同一张地图说话。
讲解集成采购管理框架
第二步：把路径分三段走
提升规划按三个阶段推进：
阶段一（2026.11—2027.12）：建中台、建体系、打基础。明确采购运营管理的定位和职能，完善知识库和业务规则，重写制度流程，同时规划采购系统。
阶段二（2028 年）：集采垂管、降本增效。推行统谈统签的管控模式，深化品类管理，让采购策略覆盖所有重要品类。
阶段三（2029 年起）：智慧领航、自我优化。数据驱动、辅助决策，AI 全面赋能采购业务。
对应成熟度目标：从现在的 2.4 分，到 3.1 分，再到 4.0 分，最终奔着「领先」去。
一句话：两年内，达到行业领先、世界一流的采购管理水平。
讲解心连心采购管理提升规划
第三步：把 2027 年的计划落到事上
明年的提升计划，拆成了七件具体的事，每件事都有输出物、有时间表、有双方分工：
1. 强化采购业务管理处职能，规划岗位和人员；
2. 建立采购专业知识库，实施针对性培训；
3. 编制全集团品类集采规划；
4. 用四个月时间办品类管理训练营，从支出分析、需求分析、供应市场分析，一直做到品类策略落地；
5. 建立品类差异化的需求计划和寻源定价业务规则；
6. 按 APQC 方法重构制度流程，把体系成果固化下来；
7. 年底复盘成果，制定 2028 年计划。
而我接下来的角色，是长期陪伴指导：培训方法、提供工具、答疑纠偏，陪着团队把每一步走扎实。
肆
这件事的价值，不止于一家企业
对心连心来说，这是一次从「人拉肩扛」到「体系驱动」的转型。200 亿的采购盘子，体系每成熟一分，释放出来的都是实打实的竞争力。
对行业来说，它释放了一个信号：头部制造企业已经开始把采购当作战略能力来建设，而不再只是一个花钱的执行部门。
对我自己来说，这件事是过去二十多年采购实战的一次完整输出——把在 500 强采购中心学到的东西、在五十多家企业咨询中验证过的方法，陪着一家志在世界一流的中国企业，一步一步走出来。
这条路不好走，但值得走。
采购管理提升没有捷径。方向对了，次序对了，剩下的就是一步一个脚印。
你所在的企业，采购管理现在处在哪个阶段？是忙于事务，还是已经开始建体系？欢迎留言聊聊。
