近年来，各行业龙头企业日益重视物流中心的运营优化，并在项目规划阶段便引入运营团队，从被动应对转向主动谋划。这一转变背后，是对物流中心运营规律的重新认识：运营优化不是一次性的项目交付，而是需要数据、流程与组织基础共同支撑的长期能力建设。
作为连接上下游供需的核心节点，物流中心运营效率直接决定了企业供应链的响应速度与整体成本控制能力。随着市场需求波动加剧、订单碎片化趋势愈发明显，此前不少依靠自动化设备投入实现效能升级的物流中心，逐渐暴露出设备适配性不足、流程衔接不畅、数据应用不深入等问题。因此，物流中心的运营优化正成为业界备受关注的话题。
如今，越来越多的企业意识到：一座物流中心的价值，不仅在于其先进的设计和建设理念，更在于日常运营的实际能力。许多企业甚至将运营团队前置至项目规划阶段，并在系统选型环节即同步考量系统上线后的应用路径、调优策略与持续迭代机制。这一由被动应对转向主动谋划的转变，标志着行业对物流中心运营规律的认知正趋于成熟。
运营优化的核心动因
企业日益重视物流中心的运营优化，并非偶然或单一因素所致，从一线实践看，其核心动因可归纳为四类：
1.业务规模扩张。订单量的持续增长，是促使企业对物流系统进行优化与改善的最直接因素。当业务量突破原有设计产能时，货位不足、作业效率瓶颈及成本压力等随之显现，企业不得不启动设施扩容与流程再造。
2.业务模式转变。从“大而整”到“小而散”的业务模式转变，对物流中心运营提出全新要求。传统的仓储作业模式，大多以整托盘、整箱为单位，如今却更多被多SKU拆零拣选模式所替代，需要在库内增设拆零区及配套的拣选设备与工位。这一趋势在电商、鞋服、医药等行业尤为明显，订单碎片化与SKU数量激增，驱动仓储系统向更高速度、更高密度、更高柔性的方向演进。
窄巷道叉车式移动机器人
3.服务标准提升。客户对订单处理及时性和准确率的要求不断提高，物流中心需要在缩短订单周期、降低差错率的同时保持成本可控。这种对服务品质的更高要求，成为优化的重要外部推力。
4.外部环境倒逼。客户投诉、坪效不达标等运营异常，往往成为管理层启动优化项目的直接触点。值得注意的是，降本增效通常由企业主动采取，而外部投诉或效率不达标则属于被动应对，但二者最终都需通过内部流程的系统梳理和优化来解决。
运营优化的实现路径
围绕“订单—库存—布局—设备—人员—数据—成本—供应链”的全链路价值提升，物流中心运营优化需跳出单点调整的传统思路，要从设施设备、空间布局、作业流程、人员管理和制度体系等五个维度上协同推进，形成系统性改善方案。
1.设施设备优化。设备更新与升级是优化的物质基础。核心策略包括：引入输送线、货到人系统等自动化设备与系统提升拣选效率；使用高速、高效设备替换原有设备以提升转运效率；淘汰老旧且易故障设备。密集存储技术的进步尤为显著，窄巷道叉式移动机器人的巷道宽度已可压缩至1.65～2米，较传统叉车节省约30%空间，存储密度提升20%～40%。
2.空间布局优化。空间利用率的提升是坪效优化的核心。实践路径包括：通过钢结构平台、高位货架提高垂直空间利用率；按照品类加权分布原则，将高频次货物放置在距离出货口更近的位置；优化充电桩位置选择，提升设备作业效率。
3.作业流程重塑。流程优化的核心方向，是从传统人工拣选向自动化拣选的转变，同时合并冗余作业环节。在拆零拣选场景中，“货到人”模式正在改变传统“人找货”的作业方式。
4.人员管理优化。人员管理的优化需要兼顾效率与公平。具体措施包括：根据订单波次和作业耗时统计，动态调整作业时间和岗位编制；实施计件单价的动态调整；通过标兵竞争机制激励员工，让工作出色的人员获得优先选岗等岗位奖励。随着自动化设备的引入，人员排班需要围绕设备节拍来组织，如将经验更足的员工排在高复杂度工段，以减少设备停摆的连锁影响。
5.制度体系完善。制度层面的优化，包括补货机制、稽查体系以及5S现场管理的完善。补货机制需要与拣选波次和库存周转策略紧密衔接；稽查体系应覆盖收货、上架、拣选、发运等各环节，形成质量闭环；5S管理则可以为现场作业的标准化和持续改善提供基础保障。这些制度安排虽不直接带动效率提升，却是优化成果得以持续的重要支撑。
多行业的实践印证
不同行业受业务属性、发展阶段差异的影响，在物流中心运营优化上各具特点。近年来，医药、烟草、汽车制造等领域的龙头企业纷纷强化物流中心运营，进行物流系统的优化升级，而这些一线探索也为全行业积累了可复制的实践经验。
医药流通行业对存储合规性与订单准确率要求严格，头部企业多将运营优化贯穿入库验收、在库存储到拣选出库的全流程。以国药物流为例，其十余年前便组建专项团队，围绕库区药品拣选路径优化、岗位标准工时制定、库区资源降本增效、进出货逻辑优化等一系列项目的技术创新展开探索，并将消除等待、空间、动作、搬运、库存、能耗、流程和返工八类浪费作为切入点，推动运营优化从作业效率向更广泛的成本维度延伸。
拣选环节是近年来医药物流中心运营优化的关注重点。同一物流中心内，过去基本采用单一的拣选模式，如按单拣选或提总拣选。但随着医药业务模式由单一2B或2C向2B、2C多业务形态并存发展，原有单一拣选模式已不能满足拣选效率要求。为此，不少医药流通企业对拣选模式进行优化，在波次内同时兼容按单拣选与提总拣选两种模式，从而提升拣选效率。
烟草行业是持续推进运营能力系统性提升的典型。各烟草企业以年度技改项目为载体，纷纷将物流中心与仓储分拣系统改造列为优化提升的核心内容，涵盖分拣线技术改造、仓储系统升级、物流管理系统信息化适配等方向，并广泛采用“就地不停产”或“两地运营”策略以保障市场供应稳定。
而在这些技改方向中，分拣环节面临的挑战尤为突出。近年来，烟草物流中心面临异形烟持续增多和订单碎片化突出的双重压力，而特异型烟分拣高度依赖人工作业，成为制约运营效率提升的关键瓶颈。针对这一痛点，行业当前的优化方向主要集中在两个方面：一是引入融合标准烟与异形烟的全品规分拣线，并配套自动装笼和自动装车设备，以降低人工依赖、提升分拣与发运效率；二是采用多层穿梭车系统实现储、备一体，完全改变原有烟草物流中心的布局模式，在有限空间内实现存储与备货的协同运作。此外，由于包装机设计多以标准烟打底，在异形烟持续增多后，打包效率偏低的问题日益加剧，开发能高度适应异形烟的包装设备，正成为烟草物流技术运营优化的重要方向。
鞋服行业的物流中心业务具有退换货需求高、季节性库存波动大等特点，运营优化则聚焦于退换货流程梳理与弹性存储能力建设。如，企业通过设立专门的退换货处理工位，优化二次质检、重新上架流程，大幅缩短退货商品重新进入可售库存的周期；针对季节更替带来的存储需求变化，采用可灵活调整的模块化货架布局，在闲置季节腾空对应区域满足当季商品存储需求，保障空间利用率始终维持在合理水平。
以汽车为代表的制造行业，在数智化升级过程中同样重视物流中心的运营优化。如，在信息系统层面，企业自主研发一体化物流信息平台，实现物流订单整合与统筹下发，并融入智能算法和装载软件实现数据智能分析与决策支持；在备件仓储环节，引入四向穿梭车立体库，通过空间优化、自动化作业和智能化管理提升存储密度与作业效率；在入厂运输规划方面，以数学模型和智能算法构建路线模板优化模块，通过系统数据对比发掘优化点并持续迭代。
此外，第三方物流企业在也开展了大量探索。因其服务的客户覆盖零售、制造、快消等多个领域，不同客户对储存、配送的要求差异较大，第三方物流企业的运营优化多聚焦柔性化适配能力建设：通过搭建模块化、可灵活调整的库内作业流程与存储布局，针对不同客户需求快速定制匹配的运营方案，同时依托标准化操作体系与灵活的人员调度机制，在满足多样化需求的同时保障整体运营效率，为多客户共享的物流中心降本增效探索出可行方向。
需求变化与升级方向
通过各行业的实际探索可以看到，从最初聚焦解决效率、成本等实际痛点，到逐渐向数据驱动、全链路协同延伸，企业的需求变化清晰地反映出运营优化的升级脉络。
在早期阶段，多数企业的运营优化需求集中在单点问题解决，多是针对已经出现的作业瓶颈、成本超标等问题，采取针对性调整改善；随着数字化基础逐步完善，企业对运营数据的采集、分析能力持续提升，需求开始转向全流程、全链路的系统性优化，要求运营数据能够在不同系统、不同环节之间顺畅流转，消除数据孤岛带来的效率损耗，实现从前端订单到后端库存、作业、发运的全链条协同优化。对此，上海富勒信息科技有限公司在发布的《中国物流信息化市场2025年回顾与2026年展望》报告中专门指出，供应链上下游企业间的信息孤岛正在被打破，客户需求从内部仓储、订单、运输系统的数据打通，延伸至与供应商、生产、经销商、终端客户及第三方物流服务商的高效协同。这也要求物流软件具备更强的外部对接能力、数据共享机制和协同流程设计。
海川医药数字孪生平台——货品热度可视化界面
同时，企业对物流系统的柔性适配能力提出更高要求。面对市场波动、订单结构变化、业务模式创新、企业规模扩张等带来的挑战，企业对物流系统的灵活度与快速反应能力要求显著提高。更多企业不再满足于固定不变的运营方案，而是要求物流中心的运营体系能够根据业务变化快速调整，适配不同规模、不同类型的业务需求，这也对运营系统的可配置性、流程的模块化设计提出新要求。
另外，企业对运营优化的持续迭代能力也愈发重视。此前不少企业将运营优化看作一次性项目，完成调整后便不再跟进，如今越来越多企业意识到，运营能力需要随着业务发展、技术进步持续打磨，因此开始要求建立常态化的运营优化机制，配套专门的团队与制度支撑，保障优化成果能够持续适配业务发展的需求。
值得一提的是，随着各行业数字化、智能化转型加速，人工智能大模型、数字孪生等新技术加速融入物流运营场景，依托算法对海量运营数据的分析，企业能够更快发现人工难以识别的潜在优化点，预测运营过程中可能出现的问题，推动运营优化从问题驱动的事后调整，转向数据驱动的事前预判，实现运营效率的持续提升。
此外，绿色低碳也成为物流中心运营优化的新方向，企业会更多围绕降低能耗、减少包装损耗等目标调整运营方案，在降本增效的同时匹配“双碳”目标的发展要求。
推进策略与发展建议
如今，在各行业普遍面临利润空间压缩的背景下，物流中心运营优化的重要性愈发凸显，但其推进并非一蹴而就，需要企业结合自身发展阶段和业务属性，走出适配性的路径。
1.基础准备是优化落地的前提。首先，企业需要夯实数字化基础，补齐运营数据采集能力短板，覆盖收货、存储、拣选、发运等全环节，消除数据盲点，并推动内部不同业务系统的数据打通，让运营数据能够支撑全链条的优化决策；其次，要强化仓储作业流程的标准化程度——只有各环节操作标准清晰统一，采集到的运营数据才能真实反映实际运行状态，后续的分析与调整才有可靠依托；再者，组织基础的支撑同样不可或缺。运营优化涉及多个业务条线的权责调整，需要建立跨部门的协同机制，组建“技术+业务+管理”的复合型团队。值得关注的是，随着自动化设备在物流中心日益普及，设备的稳定性与保障能力对生产运营的影响越来越直接，对设备管理人员的数量与专业水平要求也越来越高。不少企业在充实专业设备人员的同时，设立了独立的物流设备管理部门，以保障生产运营的顺利进行。这一组织调整本身，就是运营优化从“项目制”走向“常态化”的重要标志。
2.优化推进受到多重制约因素的影响。在实施周期方面，不同规模和复杂度的项目差异显著，改造还需兼顾不停产或过渡运营要求；在成本费用方面，软硬件投入、场地改造、人才与运维支出构成现实门槛，投资回收存在不确定性；在场地条件方面，存量物流中心在层高、承重、地面条件、网络覆盖等方面往往受限；在技术与设备方面，自动化设备的柔性、异构系统协同、AI对数据质量与业务规则的依赖，均决定了优化方案的实际边界。这些因素共同决定了运营优化难以一蹴而就，需要结合企业自身条件审慎推进。
3.推进策略应注重渐进性和可扩展性。在信息系统与平台建设方面，宜采用分层架构，各层级功能边界清晰、接口标准化，支持横向扩展和纵向升级；在设备选型上，宜优先考虑模块化设计，使仓储设施能够根据业务需求变化进行重新配置，支持分阶段扩展和系统改造；在仓储规划中，宜预留一定的缓冲区域，以吸收吞吐量和需求的波动。
从整体来看，物流中心运营优化的效果不仅取决于技术方案的先进性，更取决于数据基础是否扎实、流程标准是否到位、组织能力是否匹配、投资节奏是否合理。企业在制定优化路线图时，应将短期改善目标与中长期能力建设统筹考虑，在精益改善和数智化升级之间找到适合自身发展阶段的节奏。运营优化没有终点，只有不断迭代的起点。
本文内容源自《物流技术与应用》2026年10期(点击查看掌上电子刊)，有删改。