安踏体育2026年三季度财报显示，集团核心品牌增长承压。其中，安踏品牌零售金额同比录得中单位数负增长，斐乐品牌录得低单位数负增长。相比之下，集团其他品牌（如迪桑特、可隆等）同比录得25%至30%的正增长。
鉴于安踏与斐乐上半年营收之和占集团总营收的75.43%，两大主品牌的波动直接牵动集团整体表现。这一数据反差引发了市场对安踏经营策略及未来增长的深度关注。
核心品牌承压背后的深层逻辑
两大主品牌销售下滑，既受宏观消费环境影响，也与品牌自身的经营策略选择密切相关。
消费理性化与拒绝激进降价
当前消费市场呈现“回归日常、理性务实”的趋势。国家统计局数据显示，限额以上服装鞋帽类零售额在7-8月同比下降，9月才微幅回升。消费者不再轻易为品牌溢价买单，转而青睐高性价比渠道，奥莱店吸引力显著提升。
财报显示，安踏传统街铺及百货门店承压，而Mall店及奥莱新形象门店表现健康。关键在于，面对行业价格战，安踏选择守住折扣底线：三季度线下折扣维持71折附近（同比持平），线上折扣约48折（同比仅加深2个百分点）。这种不跟随激进促销的策略，虽保护了品牌价值，但也导致正价渠道短期增长乏力。
运动场景细分化带来的竞争分流
随着网球、徒步、骑行等小众运动兴起，消费场景日益细分。专注特定领域的专业品牌凭借鲜明定位和专业性能，抢占了部分大众品牌的市场份额。
安踏集团内部数据印证了这一趋势：高端户外及专业细分品牌表现强势。迪桑特流水同比增长15-20%，库销比优化至6个月以下；可隆流水增幅近30%，同店销售增长超15%；MAIA ACTIVE流水增长超30%。这表明，面向细分场景的品牌已享受到新消费红利，而安踏和斐乐需进一步厘清其独特价值主张。
值得注意的是，行业普遍面临类似挑战。同期特步主品牌零售流水中单位数下降，李宁整体零售流水低单位数下降，显示出国内运动品牌主力业务均处于调整期。
安踏的破局之道：内功修炼与全球扩张
面对压力，安踏采取“双轮驱动”策略：一方面强化主品牌竞争力，另一方面加速全球化布局。
主品牌重塑：产品创新与渠道优化
集团董事局主席丁世忠强调“安踏主品牌必须赢”，将其视为集团基本盘与初心。为此，安踏从两方面着手：
- 产品端：加码专业运动赛道，推出欧文KAIBRID篮球鞋、C家族跑鞋等重磅产品。
- 渠道端：推进“以质换量”，淘汰低效街边店，提升购物中心占比，升级奥莱业务及灯塔店项目，以提高零售运营效率。
同时，集团将多品牌积累的研发、供应链及全球化人才能力反向赋能安踏主品牌，旨在打造具备全球影响力的中国运动品牌。斐乐则聚焦网球、高尔夫等核心领域，强化差异化定位。
全球化进阶：从运营输出到资本控股
除了内生增长，安踏继续通过并购推进全球化。10月7日，安踏正式收购彪马（Puma）29.06%股权，成为其第一大股东。丁世忠指出，此举可实现品牌资产、价值链与安踏全球化布局的优势互补。
与此前仅获取经营权不同，此次入股国际上市公司标志着安踏更深层次地参与全球竞争，试图通过资本合作获取国际资源与渠道。此外，市场传闻安踏也在接触英国高端运动品牌Castore，若成功收购，将进一步拓展职业体育装备B端业务。
然而，新整合也伴随挑战。彪马在本土化迭代及年轻圈层渗透上存在短板，Castore则面临亏损。如何与新品牌实现协同增长，考验着安踏的多品牌管理能力。
结语：从“中国的耐克”到“世界的安踏”
自2005年提出“要做世界的安踏”以来，全球化始终是集团的核心目标。过去二十年，安踏成功将斐乐、迪桑特等品牌在中国市场打造为增长引擎，证明了其卓越的运营能力。
但在海外市场，安踏主品牌占比仍不足2.5%，东南亚及北美的尝试尚处初级阶段。在存量竞争时代，安踏面临的终极命题是如何从“企业全球化”迈向真正的“品牌全球化”，让安踏品牌本身在世界舞台占据一席之地。
参考资料：
1、新华网：123亿元收购彪马，安踏离“世界的安踏”还有多远？
2、源Sight：安踏其实已经在想其他办法了
3、江瀚视野：安踏、特步、耐克都卖不动了？运动品牌们问题出在哪了？
4、财联社：安踏三季度主力品牌承压 户外销量高增与入主彪马能否撑起估值？
5、中国商报：安踏豪掷超百亿元成彪马第一大股东，这场交易能否实现双赢
6、趣解商业：安踏、FILA三季度负增长, 运动巨头遭遇周期考
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