职能部门工作效果不好量化、对公司业绩影响不直观，央国企再叠加干部身份、体制机制约束、历史薪酬问题，众口难调，职能体系薪酬改革往往难以令人满意。很多央国企明知老体系有问题，却不愿轻易动手改革。
文 / 刘春霖
柏明顿咨询资深顾问
2026年，柏明顿咨询公司接到某国企的委托（A公司），继完成该公司营销体系薪酬设计之后，再次开展职能体系薪酬设计。这是一家位于福建的电气制造企业，隶属央企CEE旗下三级子公司，主营高低压输变电设备，年产值数十亿元。
在项目现场我们发现，A公司职能薪酬暴露出三个现实问题：一是薪酬和职务身份深度绑定，职务相同工资就基本趋同，岗位承担的责任、风险、工作量体现不出来。例如：同样是科长，管档案和管全厂质量安全的行政级别一样，安全岗位却要承担事故风险，两者薪酬却相差很小。二是个人差距没拉开，新人与老员工工资倒挂，业务能手和普通员工薪酬差不多；三是薪酬标准长期没更新，调薪通道狭窄，不少员工看不到涨薪机会。
为什么会形成这个局面？一是企业缺少一把客观衡量岗位价值的尺子，“巧妇难为无米之炊，大厨难调众口之味”，众口难调，评价难，满意难；二是薪酬非常敏感，“不患寡患不均”，改不好不如不改；三是职能体系不直接影响经营，紧迫性不足。
针对现状，我们从“科学性、公平感”两个角度入手。
科学性侧重技术，选择适合A公司的评价工具、外部市场对标和系统的工具学习培训；
公平感侧重组织运作，组建评分委员会、选取标杆岗位、覆盖各层级各部门，做到多元化参与，提高满意度。
01
搭建岗位价值评价体系
建立内部衡量标尺
我们选用IPE岗位评估工具，从职责大小、职责范围、工作复杂性，三个维度、七个因素对岗位价值评分，以此替代单纯依靠行政级别定薪的旧模式。
为规避少数人主观判断带来的偏差，我们组建35人的评分委员会，成员覆盖高管、中层、基层员工代表，横跨营销、研发、生产、职能各个部门。多元参与，一方面可以带入不同业务视角、减少本位主义；另一方面评估过程更公开，结果更容易被接受。
公司200多个岗位，全部逐个评估工作量大，也容易出现信息偏差。我们筛选出42个标杆岗位，上到总经理、下到门卫，覆盖全部业务序列。标杆岗位是全公司都熟悉的岗位，容易达成评价共识；其余岗位参照标杆做相对定位，既控制项目周期，又保证评价逻辑统一。
打分全程，我们反复强调“对岗不对人”：评估对象是岗位本身，不是任职者的现实表现。有部门负责人问，下属工作表现一般，为什么对应岗位分数还高？我们现场解释，岗位价值衡量的是岗位应承担的责任，人岗不匹配应通过人员调整、能力培养解决，不能因此压低岗位价值。
评估前后，宣导贯穿全程，组织管理层、员工多轮沟通会，讲清评分逻辑和改革目标，提前化解顾虑。如果跳过宣导直接输出方案，再好的设计，落地也容易碰壁。
02
市场对标
补齐外部竞争性
岗位价值评估解决了内部公平，但内部公平不等于有市场竞争力，否则照样会出现招不到核心人才、骨干流失的问题。
我们采购国内老牌薪酬调查公司数据库，筛选23家行业头部企业，对标127个关键岗位，结合福建当地经济水平测算地域调节系数。对标分位数做差异化策略：核心岗位对标行业75-90分位，保障人才吸引力，重要岗位对标50分位，保持行业适当竞争力，普通岗位锚定当地市场50-75分位，兼顾人力成本。
03
宽带薪酬设计
打通多元涨薪通道
同一薪等内设置多个薪级，员工岗位不变，依靠绩效、专业能力提升就能实现涨薪；相邻薪等设置适度重叠区间，深耕专业同样能拿到较高薪等的工资，减少优秀人才被迫转管理岗或者离职的情况。
04
新旧薪酬对套，平稳过渡
对套是国企改革风险最高的环节，不能拿新体系硬性替换旧工资。
我们按“现象-原因-合理性判断-个性化调整”逐人处理，判断工资差异是否合理，合理保留、不合理调整。调整时综合考虑员工历史薪酬、过往绩效表现、可替代性三个因素，分步实施、逐步到位，避免队伍动荡。
05
改善效果
整套方案落地后，企业内部形成统一的岗位价值评判标准，打破单纯依靠行政身份定薪的旧习惯，相同职务的岗位按照实际岗位价值拉开薪酬差距，员工对薪酬分配的质疑明显减少。
新旧薪酬对套平稳推进，没有发生大规模人员波动，老员工利益得到兼顾，新规则被管理层和多数员工所接受。
写在最后
回顾A公司这场职能体系薪酬重塑，我们愈发清醒地看到：不少国企推进内部市场化改革，并不缺制度条文，也不缺人才储备，缺的是一套能够把岗位价值转化为分配规则的落地机制。
依靠行政身份定薪、靠层级资历做分配，很难真正激发职能团队的活力。所谓从“身份定薪”走向“价值定薪”的转变，底层逻辑其实十分朴素——在国企合规的约束之下尊重市场现实；不靠思想动员要求员工担当尽责，而是建立客观统一的评判标尺，让承担更大责任、解决更高工作难度的人，合理获得更高的报酬。
薪酬改革不是一味追求方案理论上的完美，既要激励奋斗者，也要妥善承接历史遗留问题，稳住组织基本盘。当分配的评判标准从“看身份资历”转向“看岗位贡献”时，员工的行为导向自然随之改变。这正是薪酬作为内部管理指挥棒，最核心的价值体现。
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