如果公司是一辆车，员工是轮子，老板就是方向盘。但很多老板，硬生生把自己活成了备胎。
我们常常听到老板抱怨：“我招了这么多人，怎么还是这么累？”其实根本原因在于：你从来没有把“老板”当成一个岗位来看待。你把自己当成了全公司最大的打工仔。既然是岗位，就应该有职责、有边界、有KPI。如果老板越位去干了员工的活，员工就会缺位；如果老板不干自己该干的事，公司就会原地踏步。
那么，剥去“老板”这个耀眼的光环，作为公司里唯一一个不可替代的岗位，你的核心职责到底是什么？其实就四件事。
一、定方向：决定“做什么，不做什么”
员工思考的是“怎么把事做对”，老板思考的是“做什么事才对”。很多老板每天陷入具体事务：这个单子利润太低了要不要接？那个客户太难缠了要不要哄？这叫战术勤奋，战略懒惰。老板的第一职责，是站在高处看路。
你的核心业务是什么？
未来三年靠什么赚钱？
哪个品类该砍掉，哪个渠道该重点砸钱？
如果老板天天在低头拉车，公司就容易掉进沟里。 你不需要比员工更懂具体业务，但你必须比他们更懂市场方向。
二、搭班子：找对人，把他们放在对的位置
雷军说过，他创业初期80%的时间都在找人。很多中小微老板的现状是：舍不得花钱招人，招来了也不会用。遇到难啃的骨头，老板自己上；遇到搞不定的客户，老板亲自谈。老板的职责，不是自己成为超人，而是找到超人，或者把普通人变成超人。
谁能帮你管店？
谁能帮你扛销售？
谁能帮你搞定供应链？
你要做的是“排兵布阵”。把合适的人放在合适的位置上，激发他们的长处，而不是天天盯着他们的短处。
三、建系统：让公司“离了谁都能转”
老板最大的失败，就是把自己变成了公司运转的“必需品”。如果你不在，员工就不知道干什么；如果你不批，流程就走不下去；如果你不发话，客户的问题就没人解决。这说明你没有建系统。
老板的第三职责，是建立一套不依赖你个人能力也能运转的机器。
把口头经验，变成文字标准（操作手册）。
把“等老板拍板”，变成“按规矩办事”（流程制度）。
把“个人英雄主义”，变成“团队作战”（组织架构）。
系统建好了，你哪怕去海南度个假、去外地考察半个月，公司不仅不会乱，反而可能跑得更快。因为你放手了，员工才能真正接手。
四、分好钱：设计机制，让员工为自己干
很多老板把“发工资”当成一种成本，能省则省，能扣则扣。这就是典型的“生意人”思维。
企业家的思维是：
钱分得好，员工就是合伙人；钱分不好，员工就是打工人。
老板要做的，是把公司的目标，翻译成员工的利益。
怎么分利润，让店长把店当成自己的？
怎么设提成，让销售拼命推高毛利产品？
怎么画路径，让核心骨干愿意留下来跟你干五年、十年？
分钱不是为了做慈善，是为了买员工的“全力以赴”。
老板的KPI是什么？
不是你每天工作了多少个小时，不是你修了多少次打印机，更不是你亲自签了多少个单子。老板唯一的KPI，是公司离开你，能不能运转得更好；是你的团队，能不能持续打胜仗。从明天开始，用“岗位说明书”的眼光看看自己：你现在每天干的活，是一个老板该干的事，还是一个销售、一个客服、一个库管该干的事？
把不该你干的，交出去。把只有你能干的，干到极致。
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