严格意义上，永辉定制并非纯粹的零售商自有品牌，而是将自有品牌与渠道定制相结合的混合模式。这一策略不仅契合永辉超市调改后强化商品力的战略需求，更有效解决了转型期在资源、能力与时间上的短板。
永辉定制或为零售商发展自有品牌的另一种解法。本文将深入探讨以下核心议题：
· 零售商打造自有品牌的难点何在？
· 永辉面临何种现实困境，为何选择当前策略？
· 永辉定制对调改后的经营有何实质贡献？
· 为何渠道定制被视为自有品牌的有效补充？
· 渠道定制如何推动零供关系从博弈走向双赢？
01 零售商做好自有品牌并非易事
当前，绝大多数零售商均在布局自有品牌。行业往往聚焦于成功案例带来的红利及转型紧迫性，却容易忽视执行层面的高门槛。
实际运营中，零售商常忽略自身资源禀赋的匹配度、商品开发能力的体系化建设，以及消费者对零售商品牌的信任积累难度。
依然保持增长势能的零售商及其自有品牌
山姆、盒马、Costco、胖东来等保持增长势头的零售商，其自有品牌成绩斐然。这背后依托的是持之以恒的战略定力、聚焦的经营模式、体系化的商品开发能力、深厚的消费者信任以及对客群偏好的精准洞察。
对于多数零售商而言，若想将自有品牌打造为核心竞争力，上述条件缺一不可。
02 永辉调改与发力自有品牌的客观挑战
2024年起，永辉在部分区域启动门店调改，初期由胖东来团队参与指导。2025年名创优品入股后，调改进程加速并推向全国，全年调改门店超300家。调改涵盖员工激励、商品结构、供应链、卖场环境及服务文化等多维度。
永辉超市2025年年底发布会对调改后的经营规划（图片来源：永辉官网）
调改的核心在于经营模式重塑：从依赖后台费用转向依靠商品差价和销售规模获利。这意味着，商品结构与开发能力成为成败关键。
零售商经营逻辑的范式转移
永辉商品结构调整重点有二：一是强化生鲜与3R食品；二是发力自有品牌以提升商品力。尽管调改初期可借助胖东来自有品牌过渡，但长期必须构建永辉自身的自有品牌体系。
参考Costco自有品牌占比约25%-30%的数据，若永辉近万个SKU中达到同等比例，需开发2500-3000个自有品牌SKU。然而，受限于时间紧迫性及过往商品开发体系基础的薄弱，这一目标无法一蹴而就。
面对大规模调改需在短期内完成的压力，永辉亟需寻找适合自身的自有品牌战略路径。
03 永辉自有品牌战略：“两条腿走路”
永辉超市自有品牌战略的两大核心策略
在此背景下，永辉采取“品质永辉”与“永辉定制”并行的双轨策略。
策略一：品质永辉（纯自有品牌）
即完全自有品牌商品。通过持续强化“认准小黑标，配方更干净、品质更放心”的用户认知，逐步建立消费者信任，塑造品牌形象。
品质永辉在店内的宣传（图片来源：小红书用户王vivi）
策略二：永辉定制（自有+渠道定制融合）
这是一种融合模式。部分商品同时展示永辉定制与品牌商Logo，由品牌商为新类型、新规格或新定价专门定制；另一部分仅展示永辉定制Logo，主要集中在缺乏强势品牌的生鲜、粮油等品类。
采取双轨策略的主要原因：
1. 应对现实挑战：永辉定制可利用供应商现有优质产品快速补齐商品组合，无需从零开发，见效快。
2. 着眼长远积累：“品质永辉”负责建立高标准商品体系，逐步拓展品类，强化品牌认知，为长期竞争力奠基。
04 永辉定制的成效与价值
永辉“两条腿走路”的策略务实且有效，尤其在永辉定制方面表现突出。
据统计，目前永辉定制在售SKU超300个，2025年计划完成500支厂商定制商品落地。相比之下，“品质永辉”目前SKU约10多个，聚焦重点品类深耕。
销售数据印证了永辉定制的规模效应：
- 2025年，永辉定制累计销售额达10.3亿元，其中与伊利合作的鲜牛奶表现优异。
- 2026年上半年，永辉定制销售额增至19.07亿元，鲜鸡蛋和三文鱼定制单品销售额均破亿。
- 同期，“品质永辉”销售额为5.83亿元，虽增长良好，但与定制业务相比仍有差距。
永辉超市副总裁兼首席产品官佘咸平指出，以往年销2000万-3000万的牛奶已属不错，而与伊利合作的定制款鲜奶在不到8个月内销售额破亿，刷新了单品记录。
永辉定制与伊利合作的爆款鲜奶单品（图片来源：永辉App）
该定制鲜奶采用屋顶盒包装，950ml定价7.9元，贯彻了“同价格品质最优、同品质价格最低”的原则。这种合作模式不仅为永辉提供了具备竞争力的独家产品，还大幅降低了商品开发与供应链管理的复杂度。
以无糖茶品牌“让茶”为例，其与永辉合作开发了无糖茶、花香水、轻果水等系列。让茶表示，渠道定制适合差异化创新，品牌方可提供从研发到品质监控的全周期解决方案，并通过柔性供应链解决零售商的定制化生产需求。
05 渠道定制：重构零供关系的另一种解法
在当前市场环境下，零售商与品牌商的关系正在重构，渠道定制的价值需置于新型零供关系中审视。
过去是“货架位时代”，零售商依靠通道费获利，大品牌掌握主动权；如今进入“商品时代”，零售商依靠商品差价和规模获利。大力发展自有品牌在一定程度上挤压了品牌商的货架空间，导致双方存在潜在的竞争关系。
如何理解零售商的对手身份
零售商客户身份的三种类型
渠道定制作为补充机制，能够平衡双方利益，将单纯的竞合关系转化为合作共赢。这正是永辉定制作为自有品牌替代解法的深层逻辑。
06 从博弈到双赢：渠道定制的共赢效应
实际案例验证了这一逻辑。让茶在与永辉进行定制合作的同时，其品牌非定制产品也在永辉销售。让茶认为，这种深度共创模式实现了“1+1>2”的双赢：既保留了品牌露出与资产积累，又利用零售商资源赋能终端。
通过定制，让茶得以落地花香水、轻果水等创新产品线，探索近水饮料市场潜力，为合作伙伴提供独家创新产品。
让茶与永辉定制合作的花香水、青果水产品（图片来源：让茶小红书）
此类共赢不仅限于永辉。以山姆与东方树叶（农夫山泉旗下）的合作为例，东方树叶为山姆定制了龙井新茶、冷萃龙井等专属产品，迅速占领细分市场，完善了自身产品线并在高端无糖茶领域取得突破。
农夫山泉与山姆的合作
此外，农夫山泉的养生堂系列、炭仌大瓶装等产品也通过山姆首发，甚至为山姆自有品牌饮用水代工。这种深度绑定使得零售商与品牌商从简单的供需博弈走向深度共创与双赢。
总结
零售商发展自有品牌需理性评估自身资源、能力及消费者基础，不可盲目照搬成功案例。
永辉的务实之处在于采用双轨制：以“永辉定制”快速补齐商品力，服务于全面调改；以“品质永辉”长期构建品牌标准与认知。
对于整个零售与食品饮料行业而言，渠道定制提供了一种化解零供矛盾的新思路。在新型零供关系中，通过深度共创，双方有望从合作博弈走向真正的共赢。