很多软件公司在 A 轮之前，增长靠的是创始人。

创始人懂产品、懂客户，手里还有行业资源。大客户来了他亲自谈，产品出问题他协调研发，客户迟迟不签他去推决策。早期业务不多，这套打法非常有效。

到了 A 轮之后，公司开始招销售、建市场部、拓渠道，想把收入规模拉上去。问题也跟着来了：销售人数翻倍，收入没按预期涨；市场做了很多活动，真正进流程的机会不多；创始人越来越忙，团队却始终没法独立拿下重要客户。

我认为，从 A 轮到 B 轮最难的一关，是把少数人身上的成功经验，变成整个组织可以重复执行的增长能力。

这事看着像销售管理问题，实际考验的是企业对客户、产品价值、销售过程和经营效率的整体理解。

一、先别急着招人，看清增长卡在哪

我观察 ToB 企业的增长问题，发现一个值得警惕的现象：一遇到压力，最容易做的动作就是加投入。

销售不够就招销售，线索不够就加预算，成交慢就要求销售加快跟进，业绩不达标就加考核指标。

这些动作不是没用，但有个前提：你得先知道当前的主要瓶颈是什么。

假设一家公司去年 10 个销售，今年 20 个，收入只涨了 15%。这不能直接说明销售能力不行。

可能市场上目标客户本来就有限；可能新招的人没得到足够培训和客户资源；可能产品价值没讲清楚；也可能团队拿到很多机会，却没能力推动客户内部决策。

如果问题在产品定位，继续招销售只会加成本。如果问题在转化，继续买线索只会让漏斗上游更挤。

所以我建议先把增长拆开看四件事。

一，客户从哪来。收入依赖创始人资源、老客户转介绍、合作伙伴，还是已经形成了稳定的市场获客渠道？

二，机会怎么变成订单。客户第一次接触产品之后，经过哪些关键步骤才走到采购、测试、商务谈判和签约？哪个环节流失最多？

三，收入的质量。新增收入背后要付多少销售成本、实施成本和客户成功投入？签下来的客户能不能持续使用、续约、扩容？

四，增长是否依赖少数人。把创始人亲自参与的订单剔掉，其他销售的成交表现怎么样？如果核心销售离职，客户关系、行业知识和成交经验还留得住吗？

企业真正缺的，往往是一张能解释"钱从哪来、为什么能成、下一步怎么长"的经营地图。一张好看的销售组织架构图，替代不了它。

二、找到真正适合的客户，比扩大获客规模更重要

软件公司早期常见一种情况：只要客户愿意付钱，好像都值得争取。

制造业客户能做，互联网客户也能做；大集团有需求，中小企业也能服务。销售为了完成业绩倾向扩大范围，产品团队为了响应客户不断加功能。

短期看，收入是进来了一些。长期看，容易掉进一个坑：客户越来越多，产品越来越复杂，销售越来越难培训，实施交付越来越重。

背后的问题是，企业没回答清楚一件事：我们究竟在哪一类客户身上，最容易创造价值，也最容易拿到合理的商业回报？

这就是理想客户画像（ICP，Ideal Customer Profile）真正值钱的地方。

ICP 不该只是一堆标签，比如"制造业企业""年营收过亿""员工 500 人"。它得进一步解释：客户为什么会买，为什么现在会买，为什么你的方案比别的选择更合适。

我的做法是从已成交客户里找共同特征。

他们是不是面临相似的业务问题？有没有明确的预算来源和决策负责人？有没有一个足够紧迫的触发事件（比如新工厂投产、系统到期、监管要求变化）？产品上线后能不能在合理时间内看到价值？销售能不能用相似的方法推动成交，而不是每次都从零开始？

然后拿这批人和没成交的客户做对照。

有些客户对产品很感兴趣，但一直没有预算；有些需求很多，但要大量定制；还有些签约金额不错，后续却要持续砸服务资源。

这些客户不是完全不能做，但不能和高价值客户用同一套打法。

更有效的方式是分三类：

• 重点突破型：需求明确、匹配度高、决策路径相对清晰，值得集中销售和市场资源。
• 培育发展型：有潜在需求，但时机、预算或内部共识还不成熟，需要持续培育。
• 谨慎承接型：个性化要求高、交付成本重，或者回报与投入明显不匹配，需要重新谈条件。

这做的是重新配置有限资源，跟放弃客户是两回事。

对 A 轮到 B 轮的公司来说，研发、销售、市场、客户成功都不可能无限扩张。必须知道哪些客户值得多投，哪些用标准产品服务，哪些机会看着大也不该轻易承诺。

增长的核心动作，是逐渐找到一类能被持续服务、持续成交、持续创造价值的客户。

三、不要只复盘赢了什么，更要复盘为什么赢、为什么输

很多软件公司会定期复盘业绩，但内容常常停在结果层：本月签了几单，谁完成了目标，哪个客户下个月预计成交。

这些信息重要，但撑不住增长。

收入告诉你发生了什么，不一定告诉你为什么发生。

一个销售连签三家，我们得知道：这三家为什么选我们？是功能更匹配，是信任这个销售本人，还是某个行业场景形成了明显优势？

另一个销售连续丢单，也不能简单归到能力不行。可能客户没预算，可能对手更早进场，可能产品缺关键能力，也可能我们从一开始就没接触到真正的决策人。

我建议建一个简单但有纪律的赢单丢单复盘机制。每个重要项目结束后，至少回答四件事。

第一，客户为什么开始考虑这个问题？是增长遇到瓶颈、老系统撑不住，还是管理层提了新的经营要求？这决定了市场该围绕什么需求找客户。

第二，客户为什么愿意掏预算？客户掏钱买的，是对业务结果的预期，软件功能只是载体。降人工成本、缩短周期、提高转化率，还是降低管理风险？这决定了价值沟通的重点。

第三，客户为什么选我们，或者选对手？不只看功能，还要看交付风险、实施周期、行业经验、内部关系、采购流程和替代方案。

第四，哪些环节可以复制？如果这次成交靠创始人出面、靠特殊折扣、靠大量定制，就不能当标准成功案例。得判断这套打法在下一位客户身上还成不成立。

这些信息应该慢慢沉淀成产品、市场、销售共用的知识资产。

市场据此优化内容和活动，产品据此识别高频需求，销售据此调整演示和沟通方式，管理层据此判断下一阶段该投什么。

AI 在这里能帮上忙。把历史赢单丢单记录、客户访谈、销售会议纪要整理之后交给 AI，辅助归纳客户反复提到的购买动机、常见异议和竞争因素。

但有一句必须说清楚：AI 能帮我们发现规律，替代不了事实核验。如果历史记录不完整，或者销售只写了"客户预算不足"四个字，AI 很容易把不充分的信息总结成一个看起来很完整的结论。

把 AI 当分析助手，不当裁判。归纳出来的原因，还要靠客户访谈、项目记录和实际转化结果去验证。

四、把创始人的个人能力，变成组织的增长系统

公司小的时候，创始人可以同时是产品专家、销售负责人、行业顾问和客户关系维护者。

公司长到一定阶段，创始人不可能继续参与每一笔交易。

这时需要把个人经验拆成可以传递的工作方法。

创始人原来能在第一次沟通里快速判断需求，团队要学的就是判断标准：客户有什么业务问题，影响有多大，谁负责解决，预算从哪来，什么事件会推动项目启动。

创始人擅长做产品演示，团队要学的就是怎么围绕客户的业务场景组织演示，怎么把产品能力和客户结果接起来，怎么处理关键异议。

创始人能推动复杂项目成交，团队要理解的是客户内部的决策链条、关键角色的诉求，以及从试用、验证到采购的关键节点。

这些内容可以逐步沉淀成客户筛选标准、行业解决方案、销售作战手册、案例库、异议处理指南和阶段推进规则。

这里有一条边界很重要：标准化不等于机械化。

不同客户的业务场景、采购流程、组织结构都不一样。该标准化的是判断逻辑、关键动作和质量要求，不是要求每个销售背同一套话术。

好的增长系统，是让每个人都能用上组织验证过的方法，同时保留应对复杂客户的判断力。

五、AI 时代，增长效率会重新拉开差距

过去软件公司要增长，主要靠加人：多招销售、多做活动、多写内容、多安排跟进。

AI 正在改变一部分工作的成本结构。

销售可以用它做客户背景研究，快速弄清对方的业务布局、组织变化和潜在需求；市场可以分析访谈和销售反馈，找出高频问题；管理层可以把会议记录转成待办、风险提示和推进建议。

这些都实用，但我不认为软件公司该从"先上什么 AI 工具"开始。

真正该优先改造的，是那些高频发生、耗时明显、规则相对清晰、并且能影响业务结果的环节。

销售每天花大量时间整理客户信息，就先改善信息收集和研究。大量商机因为跟进不及时而停滞，就先建线索分配、任务提醒和跟进反馈机制。管理层每周都在手工汇总预测，就先解决数据记录和流程问题。

工具服务流程，不该让团队为了用工具而多干活。

这也是我在 ToB 数字化营销里越来越看重的一点：数字化的价值，是让原本依赖个人记忆和人工推动的工作，变成可追踪、可协同、可复盘的业务流程，而不只是多了一套系统。

以我们 MarketUP 这类 B2B 全渠道营销管理平台为例，它的价值不该只体现在收集了多少条线索，而应该体现在内容、活动、客户互动和后续跟进能不能形成连接。线索进来之后有没有被及时识别、分配、跟进？活动带来的客户后续有没有进销售流程？哪些渠道和触点更有助于形成商机？

当然，系统不会自动解决所有问题。客户定义不清、跟进规则缺失、数据质量不可靠，再好的工具也出不来效果。

所以 AI 和数字化的投入，应该从具体业务问题出发，用结果衡量，而不是拿部署了多少工具、自动化了多少步骤当成绩。

六、从 A 轮到 B 轮，管理层先验证三件事

如果让我参与一家软件公司的增长规划，我不会一开始就把重点放在明年加多少销售、投多少预算上。

我会先请团队验证三件事。

第一，有没有找到真正有优势的客户群？不只看他们愿不愿意买，还要看匹配度、成交周期、交付成本和后续收入。

第二，知不知道订单为什么能成？如果每个销售都靠自己的经验，每笔订单都要创始人介入，说明企业还没建立稳定的成交方法。

第三，能不能用相对稳定的投入拿到更多高质量收入？不只看新增合同额，还要看获客成本、销售周期、实施成本、续约和扩容。订阅型软件还要看客户留存、经常性收入和回收周期。

接下来，选一个相对聚焦的客户群、一个核心解决方案、一套销售方法，做一轮小规模验证。

先把客户范围收窄，验证获客方式；再把成交过程拆开，找到关键转化环节；随后让更多销售用同一套方法，看结果是否还成立。

只有某种增长方式能被重复验证，企业才有更充分的依据去扩大投入。

这不意味着必须等所有问题都解决才扩张。要分清的是：哪些投入是在放大已经被验证的能力，哪些投入只是在放大还没解决的问题。

A 轮之后，企业要证明自己能增长。走向 B 轮，要证明自己知道怎么增长，而且这种增长不依赖某一个人。

写在最后

这一步走过去了，公司才算真正从创业团队走向成熟企业。

反过来，如果一直靠创始人一件事一件事地顶，收入也许还能涨，但组织始终长不出自己的肌肉。

你现在公司里，还有多少单子是必须你本人到场才能签下来的？这个比例，大概就是你和 B 轮之间的距离。

我是龙哥，做 ToB 营销增长十年，陪过不少软件公司从几千万走到几个亿。如果你也在过这道关，欢迎加微信jackli2025，把卡点说给我听。