行业里还有一种政治正确，比"集成至上"集成至上，是计划系统最大的死亡陷阱更隐蔽，杀伤力却一点不小：落地。
一谈计划，大家就说要落地。落地落到哪？落到排产，落到工序层级，落到"这个产品换型到底要几分钟"，落到"物料怎么追齐套"。谁谈主计划、谈跨工厂跨分仓的资源配置，那就是不落地；谁再往上谈策略规划，那就彻底理论了。我的观点：这种所谓的落地，只能带来失败，而且越落地越失败。 这是APS阵亡率高的另一个被严重低估的原因。
一、排产不是落地，是问题发生层
先把话说清楚：排产本身没错，错的是把排产当成计划的全部。
计划是有层级的：策略规划在最上，资源配置（主计划）在中间，排产在下面，工序执行在最底。越往下，越具体，越看得见，也越容易"有抓手"。问题在于：大部分管理者缺失抽象思维，只能在问题发生层解决问题。 看得见的排产怎么调、物料怎么追、订单怎么变，他们很熟练；看不见的策略方向缺失、资源准备随意，他们视而不见。这不是落地，这是在问题的末端打转。
二、上面两层乱成一锅粥，下面再努力都是白费
最要命的是顺序。在上两层——策略规划和资源配置——基本混乱无序的情况下，他们依然顽强地执着排产：执着怎么切换、怎么快速调整、怎么临时插单。表面上看，这是"贴近实战"。
实际上呢？上面越乱，下面越忙；下面越忙，上面越可以乱。不计代价的灵活敏捷柔性本质上是混乱。领导们可以不管方向、不管资源匹配，因为总有人在排产层面拼命救火。排产调得越快，越掩盖了上面的失序。救火的人存在感很强，也很享受这种多巴胺式的亢奋，不用动脑子解决体系性问题。
三、在一个失序的大盘子里，再精细的排产也是屎上雕花
这是我最想说的一句话：大盘子失序，你只能在屎上雕花。
策略方向错了，资源配置乱了，你排产排得再精细、切换切得再快、齐套追得再勤，有什么用？在一个错误的大盘子里做局部最优，结果只能是精致地失败。雕花的手艺再好，底子是一坨屎，雕出来还是屎。越用心，越可悲。
四、"落地"这个词，被当成了逃避体系的借口
为什么这么多人执着于排产细节？因为排产是可操作、可量化、可炫耀的。切换时间缩短了几分钟，利用率提升了几成，都是能写进汇报的"战果"。而策略规划、资源配置，是抽象的、体系的、要动脑子的，短期看不出成绩，还容易暴露问题。
"落地"这个词，很多时候不是务实，是逃避体系的遮羞布。 用一个看得见的忙碌，掩盖一个看不见的缺失。
五、计划的胜任力门槛，其实极高
所以我的判断很直接：建议总监以上必须测试抽象思维和系统思维，通不过的，只能去执行岗位。而计划岗位的所有人，都必须具备这种思维模式。为什么？因为计划这活儿，本质是在抽象层面做资源配置决策。你看不见那条产线、看不见那批在途库存、看不见三个月后的订单，你只能在模型和约束里做全局判断。这需要的正是抽象思维和系统思维。
计划的胜任力门槛，极高。 但现实是，很多管理者是执行思维——他们擅长把事做完，不擅长判断做什么、为什么做、在全局里该不该做。让执行思维的人做计划，必然滑回排产的舒适区。
六、集成计划优化，任重道远
所以别怪系统失败率高。集成没做对是一个凶手，落地落错了是另一个凶手。前者把系统连死，后者把系统卷死。集成计划优化的路，任重道远。但只要一个组织还是用排产的勤奋掩盖资源的失序，还在屎上雕花还雕得津津有味，这个组织的计划能力就起不来。
结尾
真正的落地，不是落到工序，是落到资源配置的全局最优。排产调得快，不是本事；让排产根本不需要天天调，才是本事。追齐套追得凶，不是能力；让齐套从一开始就不是问题，才是能力。别在失序的大盘子里雕花了，先把盘子摆正。
如果你也见过"屎上雕花"式的计划管理，欢迎留言聊聊。
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