有一个细节，值得关注，就是它不打算全卖，要留一部分股权在手里。所以，在地铁上，还是看到背着埃森哲包的员工上下班。
咨询这门生意，卖的其实是确定性，甲方请咨询公司，图的是出了问题有人一起扛，是组织做决策时多出来的一层保险。
这份保险的定价权，建立在信息差上，全球方法论对本土市场，曾经是降维打击。现在这个差，被两头夹没了，一头是本土服务商，行业理解和落地能力都补齐了，另一头是AI，把通用知识拉平成了公共资源。
再看保留股权这个动作，从经营者退成股东，从卖方案退成卖招牌，等于把重活交给本地资本，自己守着招牌收红利。这个结构一旦跑通，就是跨国专业服务机构在本土市场的新角色模板，后面会有同行照抄。
AI对咨询的冲击，大家都在谈抢活，我倒觉得AI并没有，咨询按人天报价，本质是给人的时间定价，人越贵、工时越长，收入越高。
AI一来，很多活的时间成本断崖式下跌，整套计价体系跟着变化，埃森哲最近一轮人员收缩，动的主要是不会用AI工具的人，招聘转向会用AI的初级员工。
组织在升级，升级的方向，就是新计价逻辑的方向，把这两件事连起来看就明白了，卖区域业务和裁内部中层，是同一目的，都在把组织往AI定价的框架里搬。
这里有一条对做To B生意的人都适用的提醒，一家公司的护城河，藏在它向客户收费的理由里。把自己的报价单翻出来看看，里面有多少成分，是AI一夜之间就能拉平的信息差？
业务没了还能找新业务，收费理由没了，旧组织就成了负资产。所以，埃森哲不是在离开这片市场，是在离开一个旧模式。
