企业是一个复杂的、动态的类社会系统，企业中的管理、变革、制度与流程运用，即使采用的方法合理，在具体执行中，也很可能会遇到各种不确定因素。
比如，职能化分工带来的部门立场、员工的动机与情绪、利益的权衡与取舍带来的态度、认知导致的行为变化、企业环境所带来的固有思维、员工素质与能力等等，是不得不考虑的动态影响因素。
企业功能的发挥，依靠的是各种活动，管理的对象是事物间的传递，即人从事的工作。机器自动完成的事项，不需要管理但需要维护、检测、调试。
流程与制度，就是将人与事链接在一起的介质，是完全理性的反映。企业的管理并不完全依赖理性，而是以理性为基础的“有限理性”，这就是真实。
01.什么是事实、变革、锚点
事实，指的是“不变”的状态，呈现的是“问题是什么样的”，是已经发生的“完全理性”的反映，常用于管理中的分析。
当然，企业中的领导者也常讲一句话：唯一不变的是变化。需要怎么理解呢？
这种说法并不完整，本质是“求变”的意思，但变化的另一面，是相对不变，是企业谋求变革的“锚点”基线。求变部分指的是什么？企业为达成目标采用的一切手段，皆可变。
手段包括什么？战略、计划、组织、产品、内部的产业结构、预算、管理体系、制度、流程等。
相对不变的“锚点”是什么？使命、愿景、价值观、文化，以及为创造张力提出的“看似不可能实现”的长期可衡量挑战目标，都需要有一定的稳定性。至少，应该以8-15年为效验期吧。
在我国的企业中，经常提“改革”，改革是为解决大型的长期问题，或人为制造的理想化差距问题而采取的“剧烈的手术式”举措，会让员工感受到明显的“伤筋动骨”之痛，也存在“事与愿违”的风险。
变革不一定必须从改革开始，但改革一定会产生变革。随着企业的运作与反馈的循环，变革也会发生，而且是稳定的、有存量基础的“自驱型”调节与向好改善，自然离不开系统设计。
为什么要有相对不变的“锚点”呢？把他们作为“求变”的衡量基线。否则，企业就失去了谋变的参照系，容易往复于“推翻重建”的状态。不过，企业对“锚点”的理解，有时候非常狭隘，往往简单理解成“一种口号”而已。
年轻时曾在企业中与领导者们共同讨论、归纳并确立过使命、愿景、价值观、文化及不可能实现的长期目标与路线。万事儿总有“从无到有”的那一天，那时候的理解、知识，也非常肤浅。
价值观、文化不仅体现在归纳出的“语言”，还会在人力资源管理的制度中充分展现，文化是分层级的，会通过选人用人、奖惩政策反映出来。
02.什么是真实，为什么合规管理落地难
真实，指的是充分正视企业中客观存在的部门立场、人性博弈、认知局限、人的动机与情绪、信息的阉割或缺失等等。一套逻辑、运筹、控制有效的理性方法，放在企业真实环境中，并不一定必然产生“预期”结果，是“有限理性”的反映。
比如，我们常见的“合规管理”做法，把法律、政策、规章中的一些合规要求摘要、整理出来，用风险管理的语言加以描述，称为“合规风险清单”的做法，就是一种明显的“理想化”做法，本质只是对“事实知识要点”的陈述，是“专业知识型人员”的常用做法。
企业中的任何统括类职能管理，与外部的关系，都不是简单的“点、线”直接因果关系，遵循的基本逻辑是“输入、处理、产出、反馈”，从而形成一个闭环。
对外部法则“合规要求”的整理，只是“知识输入”的一种形式变换，缺失了“处理”环节，无法提高员工可执行的确定性。这就是我总讲“这种做法不是管理，难以发挥控制合规风险的作用”的原因。
外部知识经过处理后的产出，一般会转变成或流程活动、或数据、或流程控制活动、或内嵌外部合规要求的内部制度、或内化为直接执行的内部制度。
合规管理中的风险清单，也是制度难以发挥作用的可能行为项，从而与企业的日常管理“走向一致”，实现外部合规与内部合规的“一体化”。这就是内部控制目标包括“合法经营”的原因。
03．怎么理解流程
流程有两类论述，第一类泛指企业自己承担什么，什么分包到外部，是基于“附加值追求与平衡”的思维结果，只是用流程的语言表达，但不会“因此”而产生有形的流程，会通过“工程采购”方面的流程反映出来。
第二类指的是“流程管理”中的流程，只有3类：一类是以业务为中枢的“端到端流程”；第二类是职能流程；第三类是作业流程，也就是企业日常讲到的“作业规程”或“作业标准”，特点是单角色操作的有产出的作业活动，是企业中的“最小”颗粒度流程态，往往没有流程图的形式。
可以这样理解，职能流程就是“职能活动”的展开，就如组件一样，根据需要被安装到端到端流程主干，形成由阶段组成的主干、由步骤组成的阶段、由流程活动组成的职能流程。
从本质上看，端到端流程是一套吸收各方参与者承担工作、事物或信息传递的中枢，共同推动着流程向最终产出前行，构成了一套以主干为中枢的流程网络。
但是，系统化的流程管理，可不是必须直观地画出、呈现出这套复杂的网络，而是通过流程触发项、活动事件形成链接的看不到的网络，系统化就是“将复杂问题简单化”的方法。就好像你去华为，看到的工作图景，与央国企员工的工作方式似乎没什么区别，但内在逻辑不一样。
至于流程如何表达的形式，是一个智者见智的问题，能肯定的是：无论是企业的管理者还是员工，都不希望看到特别复杂的“流程文件”，而是按需索取的“一目了然”。
通过IT技术转化为工作系统后，流程文件的意义，就是一套可供学习、理解、讨论、优化改善、订立制度的可视化文件，无论是纸面文件形态，还是数据库中的电子流程数据形态。
需要说明的是，职能流程只是一种定义，不能僵化理解成“部门内”的流程，更多反映的是跨部门的具体流程，这就是流程管理专家经常讲“打通部门墙”的原因。
其次，端到端有两层含义：一是反映为“满足客户需要”为导向的端到端理念，贯穿到所有的流程梳理中；二是反映满足外部客户需求的端到端流程。
之所以出现“端到端”的说法，就是为了因目的界定出一个“有来有回的完整整体”，做的好的流程管理，本身就是“系统”的反映。强调流程，是管理的“返璞归真”。
企业中真正的端到端流程有两个维度：一是以“交付”为主旨的维度，供应链流程是“唯一”完全意义上的端到端流程，但从“价值链”的维度，又是价值链端到端流程中的一个组合片段。
二是以“价值”为主旨的维度，价值链是一个完整的端到端流程，但过于复杂，将之分割成从机会到回款的市场商务（开出发票）、从问题到解决的客户服务（完成回访）、从需求管理到生命期管理的结构化新产品开发（停止服务）、供应链（接收回单）等片段，体现的是“端到端理念”。
当然，也可以称为端到端流程，因为也实现了局部的闭环。怎么讲不重要，重要的是为推动流程管理所做出的“自定义”，是运用通用知识必须面对的认知挑战。
业务类端到端流程与其他关键职能体系一起，共同构成企业的“核心流程”域。把他们整理成横、纵交织或单独存在的图形，流程专家称为公司流程架构，其实都是“不同的形式”，关键在于提高整体的可理解度。
同时，也是流程专家总讲“流程承载各项管理要求”的渊源，主要指的是“与业务流程”存在直接作用关系的职能管理体系，是管理与业务“集成”的反映。也是我总讲“流程是制度建设、体系建设的基础”、质疑“内控、合规、风险管理”三位一体的原因，不能用内控建设中梳理的职能流程片段，取代流程管理的核心宗旨，出现了“首末倒置、关系不清”的问题。
流程管理中常听到的分支流程、流程片段、末级流程，指的是从主干的视角，形成的“分支”；从过长的流程视角，经过切割形成的“部分”流程；末级流程，指的是经过目标、投入、产出的度量，不再有继续流程化价值的职能流程，即末级流程之下，不再有分解出来的职能流程，普遍性特点是“角色”而不是组织。
流程管理中提到的流程域、流程组，指的是处于“同级流程”的名称集合，本质是流程清单的一种表达形态。
流程管理是一种实践型而非理论型的职能，其中包含着很多“默会”的隐性知识，再好的书籍，只能帮助你理解，比如流程架构、流程清单等等，怎么用他们，取决于流程管理的“自定义”。
这就是我们在直播中，总能感觉到流程专家之间的交流，时不时出现“观点不一致”的原因。不是他们不明白流程管理，而是各自在实践中，都有来自经验化的自定义。
只要体现系统、能理解、贴近业务事实、能用优化后的流程去改善真实的运作、能提高运营效率与效果、能为IT建设提供可理解的信息输入，足矣，没必要理解成“必须如何”，流程管理没有通用标准。
毕竟，没有人拿着流程文件去工作。流程管理的真正价值，更多反映在构建了一套共同的沟通语言，形成了一套可讨论、可优化的反映运作的“透明化”文件。优化后的流程，可反哺业务运作情景的改善，构成了一条可快速复制最佳成功经验的路径。
但是，不要认为流程管理就是梳理流程图、写流程文件，还需要与大量的模板、表单、标准框架与处置方法、各种定义、数据库等基础管理工作融会贯通，才能实现专家们讲的“摆脱过度依赖能人”的说法。