科托帕希：通过线下活动打造品牌

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费利克斯：今天，我邀请到了来自Cotopaxi.com的斯蒂芬·雅各布（Stephan Jacob）。Cotopaxi致力于创造创新的户外产品和体验，以资助可持续的扶贫项目，激励人们行善，并激发冒险精神。该品牌成立于2014年，总部位于犹他州盐湖城。欢迎斯蒂芬。

斯蒂芬：谢谢，费利克斯。非常感谢你的邀请，很高兴能成为社区的一员。

费利克斯：有你加入确实令人兴奋。请多介绍一下你的品牌和故事吧。你们最畅销的产品有哪些？

斯蒂芬：当然，我很乐意分享。正如你所说，我们是一个户外装备品牌。我们设计和制造户外服装、帐篷、睡袋和背包，涵盖专业级和休闲生活方式系列。我们大约两年前在盐湖城起步。我透过窗户可以看到后院就是群山，这正是我们选择在此扎根的原因，这里拥有非常活跃的户外社区，我们在人才获取方面也非常幸运，而且有很多真正热爱并经常使用我们产品的人。

我们的一些热门产品中有一款名为Luzon Del Dia的极简主义日用徒步背包，它有着非常精彩丰富的背景故事，目前表现非常出色。在服装方面，我们秉持的基本理念是“轻盈保暖”的概念。我们有多种不同款式的产品，既能让你保持温暖、提供良好的隔热效果，又不会让你在走进室内时觉得非得立刻脱掉不可。

其中有一款特别的产品是Kusa夹克，我们实际上使用了羊驼绒，即羊驼毛作为隔热材料。这款产品销售状况非常好，随着春季的到来，我们刚刚推出了一款名为Paray的新款跑步夹克，这是一款超轻量的夹克，可以收纳进一个小口袋中，目前上市反响良好。

Felix太棒了，那么你的背景是什么？你有设计户外服装或装备的经验吗？你是如何进入这个行业的？

Stephan没有。我来自德国，出生在慕尼黑，靠近阿尔卑斯山。从我还是个小幼儿时起，我的教父——他是德国特种部队的一名军官——就带着我和他与我同龄的儿子去山里，做一些疯狂、狂野的事情。我就是在那样的环境中长大的，一直热爱户外活动。

高中毕业后，我自己也加入了特种部队。作为一名消费者，我一直热爱这个行业，骨子里始终是个装备控。我在大学攻读计算机科学技术背景，后来有几年时间为了生计在麦肯锡（McKinsey）这家咨询公司做战略咨询工作。我很享受那段经历，但也意识到自己并不想一辈子都当顾问。

我在沃顿商学院攻读工商管理硕士学位，在那里结识了Cotopaxi的联合创始人。在校期间，我创办了一家电商企业，本质上是一个面向小型独立服装和配饰设计师的发现平台。这是一个在线渠道的概念。我们拥有几家实体店，当然还有我们的电子商务基础。

我们运营了那家企业几年，这段经历非常宝贵，至今仍在让我受益，尤其是在第二次创业、创立Cotopaxi的过程中。我在2013年退出了那家企业，随后与我的联合创始人Davis联手。他也是一位经验丰富的企业家，我们一起开始了这项新事业。

Felix：太酷了，所以户外服装显然与普通的T恤或布料上的印花设计大不相同，因为户外服装可能涉及更多的技术含量。

Stephan：没错。

Felix：因为你不一定具备这方面的背景，你是如何克服这一短板或利用它来工作的呢？

Stephan：我认为这是一个普遍的认知：作为企业家，你永远不会拥有构建成功企业所需的所有技能。我认为第一步是认识到：“嘿，我不是一位经验丰富的户外服装设计师和开发者。”这是第一步，要有这种觉悟。第二步是：“我们该如何弥补？”那就是引进那些真正具备相关技能且与我们希望建立的组织的核心价值观一致的优秀人才。同时，也要引入能够填补这些能力缺口的人。

确实如此，Davis和我都没有这方面的背景。我们是电商创业者，有扩大规模和建立企业的经验，但除了作为消费者热爱户外产品外，我们没有产品设计开发方面的背景。

我们的联合创始人叫CJ Whittaker，他来自行业内部。在加入Cotopaxi之前，他在Gregory和Black Diamond工作了12年，在这十年间设计了多款屡获殊荣的装备。他可以说是我们产品的幕后大脑，负责我们的 产品愿景 和战略。创始团队中还有另一位成员Cheri，她是我们的服装总监，在户外服装、睡袋等方面是一位极具经验和才华的远见者。所有软性产品都在她的指导下进行，而硬性产品则由C.J.负责。我们基本上是将这些人招致麾下，让他们尽早成为团队的一部分，从而使我们从一开始就能推出真正创新、令人惊叹的产品。

创始团队中还有另一位成员Cheri，她是我们的服装总监，在户外服装、睡袋等方面是一位极具经验和才华的远见者。所有软性产品都在她的指导下进行，而硬性产品则由C.J.负责。

我们基本上是将这些人招致麾下，让他们尽早成为团队的一部分，从而使我们从一开始就能推出真正创新、令人惊叹的产品。

费利克斯：是的，我认为这是一个非常棒的观点，即你需要认识到自己的长处和短处，然后从一开始就通过招聘合适的人或团队的一部分来弥补这些不足。我想这自然引出了下一个问题，因为我觉得很多人卡在这个环节，但假设你已经意识到需要这样做。那么，接下来的一大障碍是如何找到并吸引这些聪明人？因为他们如此聪明、才华横溢，可以在任何地方工作。他们可以为更成熟的品牌工作，或者[听不清 00:07:43]，或者希望与他们合作，甚至可能创办自己的企业。当这些人拥有众多选择，而你们当时只是一个小型参与者时，如何吸引他们加入呢？

斯蒂芬：这是一个很好的问题，也是一个真正的挑战。当你唯一能出售的只是愿景时，你如何组建团队？我认为我们成功说服了加入团队的成员，而且每天这都是我对此项目充满热情并感激能在其中工作的主要原因之一。那些做出信仰之跃、常常为此搬家的人，正是让这一切成为可能的关键。

以切里为例，她原本在波特兰或俄勒冈州的本德附近，后来搬到了[听不清 00:08:32]河，并最终来到盐湖城。我们还有来自加利福尼亚州、东海岸以及各地其他地方的员工，他们往往放弃了原本出色的职位，毅然跳槽并转型加入一家处于早期阶段的小型初创公司。

我认为归根结底，是因为我们拥有一个非常宏大的愿景。我们真心相信能够打造一个下一个大型百万美元级别的户外品牌。这显然是一个极具抱负的目标。谁知道它是否真的能实现呢？我认为我们在早期就形成了对户外行业潜力及广阔空间的认知，而该行业总体上是一个非常拥挤的市场。品牌数量多达数亿，你可以说世界最不需要的是另一个户外品牌。

我们确实觉得，如果你看看那些大型玩家，它们已经存在了很长时间，无论是巴塔哥尼亚（Patagonia）、北面（North Face）、哥伦比亚（Columbia）等。这些公司大多是在30、40或50年前建立的。其中一些公司在保持相关性和与近年来作为消费群体不断崛起的年轻千禧一代保持同步方面做得比其他公司更好。

我们真切地感觉到那里存在一个空白市场，我们可以围绕这一年轻消费者的欲望、审美和口味偏好来打造一个品牌。我认为这一点足以证明：“嘿，我们有潜力在这里构建伟大的事业，打造非凡的企业”，并且它具备规模化发展的能力。

我认为，从人才招募的角度来看，第二个非常显著的差异化因素是，从一开始我们就明确表示：“我们希望这个组织不仅仅以最大化股东价值为目标。”我们注册为一家公益公司。这意味着在我们的 公司章程中 明确规定，我们存在的理由不仅仅是为了赚钱，而是为了对世界产生可衡量的积极影响。

这听起来有些模糊，但在我们的案例中，我们将这一理念具体化的方式是：我们的所有产品都为健康、教育和生计这三个主要领域的人道主义事业筹集资金。虽然我们拥有具体的指标来跟踪并督促我们的非营利合作伙伴承担责任，但这赋予了组织明确的目标。我们真正致力于寻找颠覆性的方式……不仅仅是将部分利润捐赠给这些在这些社区产生真实影响的人道主义事业，而是在整个价值链上，我们如何做出改变？如何以不同的方式做事？

一个例子是我之前提到的Luzon Del Dia背包，我们在菲律宾工厂的缝纫工人在生产这款背包时，只收到一条指令：“唯一的规则是，没有两个包可以相同。除此之外，由你们决定使用什么颜色的线。你们决定在X、Y和Z部件上使用什么颜色的面板。本质上，你们是设计师。”我们赋予了户外行业这些无名英雄——那些真正制造产品的人——真正的创造力。

观察缝纫车间的动态令人惊叹，当我们赋予他们真正发挥创造力、根据自己心情、意见和文化规范创造这些背包的权力时，所产生的效果。结果是一款色彩斑斓、令人惊叹的产品，每一件都是独一无二的。没有两个包是相同的。

我们现在在这一领域更进一步，开始在工厂层面教授开发和设计技能，基本上是将这些技能推广到劳动力中，帮助他们作为个人和专业人士成长。我认为这在人们如何看待加入Cotopaxi这样的公司，而不是市场上的其他机会方面，产生了巨大的影响。

这不仅仅是为了薪水，也不仅仅是为了职业发展，而是为了真正做出改变，从事比我们任何单一个人都要宏大得多的事业。我认为这是一个巨大的优势。在我们失去……（注：此处原文可能有缺失或口误，但根据上下文理解为“发布后”）后的第一个月，即最初四周，我们收到了超过400份主动提交的求职申请，仅仅来自那些对我们所做之事感兴趣并说“我想成为其中一员”的人。我认为，作为一家以使命为导向的组织，这在人才招募和保留方面是一个巨大的优势。

Felix你刚才说了很多很棒的内容，我非常想深入探讨一下：公益公司（public benefit corporation），以及你们如何赋能制造商。在进入这个话题的核心之前，请问你日常的工作内容是什么？比如，在日常工作中，你的待办事项或检查清单中有哪些内容能帮助你，或者让你帮助公司聚焦于愿景？

Stephan我们最近推出了一套相当全面的基于OKR（目标与关键成果）的目标设定项目。OKR最初由John Doerr在Google引入，如今在初创企业社区乃至更广泛的大型科技社区中已迅速普及。

Felix你说的是OQR，它代表什么意思？

StephanOKR，它代表目标与关键成果（Objective Key Results）。简单来说，就是在问：“我的目标是什么？或者说，我的目标通常是以季度为单位（在我们公司的情况下）？”你会定义三到五个关键结果，这些结果理想情况下应该是可衡量且可实现的，类似于目标设定中的SMART原则，稍作调整，但本质上就是这样。

在初期阶段，我们首先将这一方法应用于收入目标，然后将其分解为整个公司的总体目标，再进一步分解为子团队的目标，甚至可以继续细化到个人目标。我认为这是我们在团队成长过程中迈出的重要一步。我们公司目前规模仍然很小，仅有23名全职员工，但这种方法有助于我们将宏大的愿景转化为每个子团队乃至每位员工的具体、可执行的步骤。

我认为另一件大事是作为领导团队亲身践行这一愿景。例如，我的联合创始人Davis上周刚去了伊斯坦布尔，参加联合国世界人道主义峰会。我们个人积极参与各种难民救援工作，与当地犹他州的难民社区合作，服务超过6万名难民。我与工程团队一起，在我们的首席影响力官Lindsey的协助下，启动了一个项目，为难民青年教授编程和计算机科学，以此帮助他们获得高薪就业机会，而无需承担昂贵的大学教育费用。

通过这些小事，我们努力 individually 践行那些我们希望激励他人共同遵循的价值观，并采取具体、公开可见的行动，成为思想领袖，向人们展示他们如何能够产生影响。这不仅仅是说“嘿，我们作为一家组织有社会使命，并将销售额的X%捐赠给非营利组织X、Y、Z”。我认为这需要比这更深入、更真实。

我认为这本身就很棒，但对我们来说，我们真正想说的是：‘我们要做的不止于此，要真正展现出企业既能做得好，又能同时做好事。’成为真正的榜样，在社区中发挥模范作用，做到这一点。就像在我们的整个价值链中贯穿这些小事，我们努力让这些善举被看见。

一个例子是，每一位下单并收到我们包裹的顾客都会收到一张手写的感谢卡。起初，我们自己写这些卡片，但这不太具备可扩展性。后来我们再次与本地的难民青年委员会合作，设立了一个项目，由他们为我们撰写这些卡片。这是一份有薪工作，对许多人来说，往往是在这个国家的第一份有偿工作。

此外，我们还开展就业准备培训项目，指导他们简历和面试技巧、良好习惯、财务责任以及各种技能，团队中的成员会在周六上午主持工作坊。那张手写感谢卡背后讲述的是一个极其丰富、令人惊叹的故事。正是通过这些小事，我们努力将向善的理念融入公司所做的每一件事中。

费利克斯：你正在通过以身作则来践行愿景，再加上你用那些目标与关键结果（OKRs）所做的规划，所以我认为你需要从业务一开始就践行这一愿景，这是非常合理的。谈到用 OKR 进行规划这类事情，你们是从一开始就这样做吗？

斯蒂芬：是的，我认为确实如此……我们并不是一开始就这么做的。考虑到我们公司的规模，现在还比较早期。通常，许多组织会在员工人数达到 50、60、70、80 甚至更多时才推出类似机制，因为随着团队扩大，要实现高度对齐并透明地展示每个个体如何为公司更宏大或更广泛的愿景做出贡献会变得非常困难。

是的，我们相对较早地实施了这一点。我不认为在最初的一两年内一定需要如此正式化的体系。但我认为，你需要不断谈论你们为什么在做所做的事情，即整个组织的“初心”，以及每一个个体及其贡献。这一点很重要，必须从第一天起就凸显出来，以便吸引那些认同这一“初心”的人加入，让他们理解：我们正在努力实现什么？最终目标是什么？

我认为这很重要。无论是通过全员大会，由作为领导者或CEO的C级高管来阐述这一愿景，并将其分解为团队中每个人可以贡献的具体内容，这一点都很关键。我认为从早期开始就强调这一点非常重要，因为如果在前两年里从未将其纳入讨论，那么到两年后想让它真正落地实施就会非常困难。我认为从第一天起就应该重视这一点，但我不认为它必须像任何带有层级结构的正式目标设定系统那样刻板。

费利克斯：是的，而且正如你之前所说，如果你不谈论愿景，并且从一开始没有真正注入这种愿景，你可能会吸引到不合适的人选，因为这样可能会带来那些不喜欢该愿景的人。无论是在发送邮件、走廊里的闲聊，还是这些会议中，你是否总是在寻找各种方式将愿景和“为什么”（即初衷）融入对话中？

斯蒂芬：是的，没错。在我们公司 Cotopaxi，我们称之为[听不清 00:21:31]，所以每两周我们会举行一次全员大会。首先，每位员工都会进行轮流更新，分享他们目前的工作以及可能面临的挑战。

然后，会议的后半部分通常是某种教学时刻，有时会邀请嘉宾演讲者来强化我们的愿景和我们试图实现的目标。例如，我们曾邀请登顶珠穆朗玛峰的人在那一小时内分享；也曾邀请创办组织致力于重建西非学校的人分享；还有一位前CIA特工讲述了叙利亚的难民危机及当地发生的暴行；我们也让一位负责影响力的员工分享了他在南苏丹担任维和人员的经历。通过这些不同类型的教学时刻，我们基本上是在强化并生动呈现那些突显我们为何要做所做的事情的故事。

费利克斯：明白了。让我们谈谈公益公司（public benefit corporation）。请多介绍一下这方面的情况。你们……也许我们可以先从这个问题开始：公益公司带来了哪些好处？或者有没有一些例子说明公益公司在关键时刻发挥了作用？

斯蒂芬我认为在此背景下区分两个概念很重要。一个是法律实体或类型，即公益公司（PBC），它与C型公司或S型公司在作为美国本土的法律实体方面具有可比性。这是一种相对较新的实体类型，存在时间并不长，但它反映了创始人和创业者的意愿：他们认识到，作为一家公司，企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者、社区等承担责任。

我们正是如此。我们从一开始就注册为公益公司，尽管我们的法律顾问建议不要这样做，因为当时这种形式非常新颖。律师总是倾向于看到所有风险并加以警告，因此他们的建议是反对的，称“如果你们是公益公司，可能会在融资方面遇到困难。”

但我们还是坚持这么做了，因为我们对此信念坚定。我们是首家以公益公司注册成立并随后筹集风险投资的公司。坦率地说，这从未成为劣势。因此，之前表达过的担忧我们从未感受到，也从未在我们的融资对话中成为问题。但这只是构建的一部分，即法律实体——公益公司。正如我所说的，最大的区别在于，你们的公司章程基本上规定，公司的存在并非仅为了最大化股东价值。

从受托责任的角度来看，这会带来一些影响。我们的股东不能以我们没有最大化股东价值为由，或者以我们将利润和销售收益捐赠给非营利组织为由向我们提出索赔；而如果是普通公司，理论上确实存在这样的风险。作为C型公司的高管，从纯粹的受托责任角度来看，你唯一的工作就是最大化股东的价值。

这是其法律层面的内容。除此之外，还有一种称为B-Corp认证的认证，即受益企业认证。这就像市场上许多其他认证一样，旨在表明并展示你在追求健康、可持续的商业实践方面符合最佳标准，这些实践不仅关注非营利性视角，还涵盖环境和社会视角，即所谓的三重底线理念。

任何法律实体，无论其为何种类型，都可以获得B-Corp认证。我们两者兼备。我们最初仅作为法律实体注册为公益公司，但去年我们也获得了B-Corp认证。现在我们同时具备这两种身份，并且非常兴奋能成为那些认为商业不仅仅是为了赚钱、而是可以成为一种向善力量且非常可持续的向善力量的创业者社区的一员。这就是这一概念和理念的核心所在。

费利克斯：这是否意味着，如果你做出的决定可能仅仅有利于你合作的制造商（例如），从而免除你对股东最大化利润的信义义务，你是被允许这样做或受到保护的？

斯特凡：是的，没错。我不是律师，所以我认为在理论上……从理论上来讲，这是正确的。但我认为，作为高管，你并没有免除对投资者使业务运转起来的职责。如果你只……如果你做出的决定某种程度上损害了组织，并危及组织的成功，无论发生什么，你都会被解雇。

这并不能保护你免受做出不明智商业决策的影响，但它确实意味着你有一个更好、更有力的立场来证明你为何做出某些可能对品牌长期实力产生影响的决定，当然还有对你供应链实力的影响，例如。

我认为这只是从一开始就平衡和设定期望。基本上，我们接触的任何投资者都会发出信号：“嘿，是的，我们正在打造一个大型且盈利的品牌，但我们这样做是为了通过我们的人道主义努力尽可能多地影响人们。”我认为这平衡了这种讨论，或者澄清了组织的真正“为什么”是什么？我们为什么要做我们正在做的事情？它并没有免除你必须建立一个成功企业的责任，因为最终使企业或商业区别于非营利组织的是，一旦达到盈利，它就能自我资助并规模化运作。我认为这并没有改变这种动态。无论你是公共利益公司（PBC）、C型公司、S型公司还是其他任何法律实体，那种实现盈利的压力依然存在。

费利克斯：这很有道理。哪些类型的公司或企业家应该考虑追随你的脚步，转型为公共利益公司？

斯特凡：我不认为有特定的行业或公司类型及垂直领域特别适合成为公共利益公司。我认为任何人都可以选择这种实体类型，如果他们强烈感到他们从事业务的理由不仅仅是为了给自己、他人或基金赚钱。

这正是整个理念所在，即走在运动的前沿，激励其他企业家效仿，并认识到有许多先例。我们不是第一个这样做的人。有很多很多其他例子；Warby Parker、Tom's、Patagonia 都是公共利益公司。

我认为我们真的很感激能成为一家正在成长的公司和企业家社区的一员，他们都在走这条路，但我认为任何人都可以或不应该成为利益公司（benefit corp）是没有任何限制的。不过有一件事很重要，我们在大学和学生团体演讲时经常收到这个问题：创业已经够难了，实现盈利也够难了。许多公司甚至无法达到那个阶段。

我认为你需要对此非常清楚，并且这必须是你试图实现的目标的核心。如果你不能让业务运转起来，那么你想产生的所有影响都将毫无意义。我认为这一点非常重要，尤其是对于首次创业者来说，让企业起步非常困难，尤其是在第一次尝试时，请确保你专注于此。如果你真心觉得自己拥有一种独特且可持续的、具有良好 产品市场契合度（product market fit），并且你对社会事业或组织产生积极影响有强烈的信念，那太棒了，非常好。请去做吧，但请确保商业基础足够强大以维持这一点。费利克斯：有道理；这就是说，如果你不能先帮助自己，就无法帮助他人。斯蒂芬：E

费利克斯：有道理；这就是说，如果你不能先帮助自己，就无法帮助他人。

斯蒂芬：没错。

费利克斯：
有道理，所以对于那些想成为公益公司（public benefit corp）的人来说，流程是怎样的？

斯蒂芬：基本上，注册过程非常相似。如果你从一开始就作为公司成立，它与其他任何实体类型非常相似。在我们的案例中，我们是特拉华州的PBC，但无论你在哪里，显然规则和法规是不同的。我认为最好的建议是与律师合作，让他们指导你完成这个过程，这因州而异。我没有从其他实体类型转换为利益公司的经验。

这也是那种问题；你不必非得如此。你也可以先从这样说开始：“嘿，不管我是什么实体，至少我想获得B Corp认证。”这是完全可接受且很好的。这与实体类型完全独立。

费利克斯：有道理。我想谈谈你之前提到的关于赋能这些制造商的事，那些我在菲律宾提到为你工作的人。当你告诉我时，我心里想着，我在播客上或播客外采访过的许多企业家会对你们所做的 empowering 这些制造商做出决策感到非常紧张。

很多时候，我听到这样的故事：他们与制造商合作时，自己不在现场去明确指示对方该做什么、怎么做，结果一切分崩离析，最终未能得到他们想要的产品。你是如何做出……你是否有过这些担忧？又是如何做出这一决定的？

Stephan: 我觉得我们的产品开发团队非常幸运。他们在各自的领域——无论是面料、制造还是服装——都拥有丰富的经验。以菲律宾的工厂为例，C.J. 与该工厂合作多年，建立了非常牢固且互信的关系。我认为，正是这种信任让我们能够放心地迈出这一步，心想：“我们知道这些人极其有才华，我们想给他们一个机会来充分展现自己的能力。”而我们也确实看到了他们作为工匠和制造者的精湛技艺。

是的，这就是我们基于已有认知做出该决定的基础。事实证明效果出奇地好。我认为，如果是第一次与某家工厂合作，缺乏这种理解和信任，难度会更大一些。我想，在我们这种情况下，先让工厂生产几批产品是一个好主意；在那几批生产中，我们提供了完整的技术包（tech pack），对每一个细节都做了精确规定，就像在常规制造过程中那样。

我们知道他们已经经历了那个过程，随后我们便放手让他们自主设计。我认为这得益于两点：A，经过较长时间建立起来的稳固前期关系；B，他们对这款产品有经验，因此这并不是他们首次制作该特定产品。我认为这有助于降低此类做法的风险。

Felix: 当然。那么你认为，让工厂参与产品设计这一举措给公司带来的最大或迄今为止最大的好处是什么？

Stephan: 是的，从第一天起我们就说，我们不会通过花费数十万甚至数百万美元在绩效营销上——比如在 Google 和 Facebook 等平台投放广告——来打造这家公司。相反，我们希望找到赋能客户、让他们为我们讲述品牌故事的方法，并为他们提供一个理由、一款足够出色的产品，使他们愿意谈论它，并且这款产品拥有丰富深厚的背景故事，让他们乐于向他人展示和分享。

我认为 Del Dia 完全做到了这一点。它拥有一个非常深厚且丰富的背景故事，完美地体现了我们品牌的特质以及我们与他人的不同之处。我认为这正是其最大的益处：它真正给了人们一个与朋友聊起这款酷背包的理由。此外，它的色彩非常丰富，背在身上能让人脱颖而出。

对我来说，除了我们在供应链中产生了真正的影响、员工更加快乐等事实之外，最大的好处就是这一点。我认为从纯粹的覆盖范围和营销角度来看，这确实是最大的优势，那就是像这样的产品所带来的故事讲述能力。

费利克斯费利克斯：你是如何让顾客来讲述你的故事的？假设有人在你们的网站上购物，他们买了一件产品，然后没有再看你们网站上的其他地方，我想这种情况很少见，但假设他们拿到了产品。你会发送关于品牌的教育材料吗？关于品牌背后在工厂工作的人的材料吗？你最初是如何让他们获得这个故事，以便他们分享给朋友和家人的？

斯蒂芬斯蒂芬：是的，所以我认为有一种购前的教育。还有购后的教育。对于购前，很多内容发生在产品详情页（PDP）上，显然我们非常相信视频的力量。如果你查看 Luzon Del Dia 的产品详情页，你会看到一个基本上讲述该产品故事的视频。你在工厂里，看到 C.J. 与那里的人们一起工作，并让他们谈论组装这款产品的经历。我认为这对传达这一信息非常有帮助。

[听不清 00:37:36]，是的，我们在所有产品上都挂吊牌，但在二维的吊牌上很难真正传达出产品的出色之处，所以我们在产品本身上添加了一些小提示。例如，在 Del Dia 上，如果你打开前面的拉链口袋，里面有一张写着“独一无二”的贴纸，基本上是为了表明你拥有独特的产品，而这直接与其制作背后的故事相关联。

这不是一项简单的任务，但我坚信视频是在线实现这一目标的强大工具。另一方面，我们也坚信面对面的体验，在那里我们可以让人们面对面地接触到我们所代表的品牌价值观。我们推出了一系列名为 Questival 的活动，通过这种方式来实现。我们基本上组织了一场为期24小时的户外探险赛，将人们聚集在一起，进行大量的产品教育和故事讲述，并在他们穿越城市并完成各种任务的24小时内向他们展示产品。这既包括我们在网上做的事情、附在产品上的信息，也包括线下的产品教育和故事讲述。

费利克斯：对，我们来聊聊 Questival。我觉得你把它称为探险赛。能多讲讲吗？你是如何开始组织这样一项活动的？我相信很多正在听播客的创业者都因为不用举办线下活动而倾向于启动在线业务。显然，你们通过参加贸易展会、建立人脉以及走出电脑和办公室去实际接触客户，从中获得了诸多好处。请再多分享一些你们是如何开始创建这类系列活动的经历。

Stephan：这确实源于同样的信条，即我们不能购买流量。这并不是说我们不做效果营销，我们做。我们会进行再营销、按点击付费广告（PPC）以及联盟营销等，但这些只是作为有机品牌建设的补充。直到今天，我们仍有 82% 到 84% 的流量来自自然增长，只有约 15% 是付费流量。

在我们创立这个品牌之初，大家普遍有一种信念，那就是我们要找到一种与客户真诚互动的方式，让我们能够讲述自己的故事并与他们交流，而这在线上很难做到。

这正是 Questival 诞生的初衷。起初，我们只将其视为我们的发布活动。这是我们希望在 2014 年 4 月 11 日“零号日”广为人知的方式。我们组建了一个团队来策划这场活动，该团队基本上也负责搭建整个电子商务后台支持等工作。这是一项繁重的工作。天哪，在发布前的最后四周——也就是我们真正需要组织并推出这场活动的时间段里，我们几乎没怎么睡觉。那简直疯狂，但创业初期就是这样。 创业初期，它们就是那样，当你回首往事时，总会带着美好的回忆。我们本质上是在推出一款产品品牌。我们在线上推出了它，但同时也组织了这项活动，在第一年就有 1,500 人报名参加。我们主要在大学校园进行宣传。我们的标志是一只羊驼，所以当时我们在那些地方租用了羊驼。

我们本质上是推出一个产品品牌。我们在线上推出它，但随后我们也组织了这项活动，第一年就有 1,500 人报名参与。我们主要在大学校园进行宣传。我们的标志是一只羊驼，因此当时我们租用了羊驼。现在我们拥有两只羊驼，所以我们是一家少数在资产负债表上列有牲畜项目的电商公司，原因就在于这两只羊驼，但在那时并没有。

我们租用了它们，然后带着这些羊驼出现在大学校园里，开始向人们介绍 Cotopaxi 以及即将举行的这项活动。通常，当你在校园内试图分发传单或推广品牌时，几分钟内就会被校园保安驱离。但那些羊驼真的帮了大忙。它们太奇特了，以至于校园警察还主动与羊驼自拍，并允许我们在校园里走动聊天，人们也愿意听我们说话。

这确实是一个绝佳的宣传方式，能让大家对首届 Questival 充满期待。正如我之前提到的，Questival 是一场为期 24 小时的户外探险赛。我们列出了 300 项任务供参与者选择。他们以团队形式进行比赛。周五下午有一个盛大的启动仪式，届时会有供应商、部分非营利组织合作伙伴到场，人们可以当场开始完成各种挑战。

我们开发了一款应用程序，基本上引导大家体验整个过程。每当完成一项挑战，参与者就会拍张照片并上传到社交媒体。这是一次令人难以置信的体验。在发布后的第一天，也就是最初的 24 小时内，我们在 Facebook 和 Twitter 上收到了超过 30,000 条关于人们完成挑战的帖子，其中一些还在犹他州登上了 Twitter 热搜。这真是一种让品牌广为人知的绝佳方式。

与此同时，参与者在购买门票后会获得一个背包。我们既展示了产品，又通过挑战清单让人们深入了解我们所代表的品牌理念。你可以从诸如“不用火柴生火”这类户外生存型挑战中选择，还有各种徒步旅行、户外活动、山地自行车等。

此外，还有公益类挑战，比如清理公园、在食物银行或无家可归者收容所做志愿者等。这真是让我们向大众展示 Cotopaxi 是谁、以及 Cotopaxi 所秉持的理念的绝佳方式。效果令人惊叹，真正培养出了一批品牌的忠实拥趸，他们对 Cotopaxi 充满热情，愿意在线上和朋友间积极推广和谈论它。这对我们来说是一次无比美妙的经历。

随后，我们将这一活动扩展为完整的事件系列。第一年，我们在盐湖城、旧金山、西雅图、丹佛、波特兰和拉斯维加斯举办了六场活动。今年，我们首次在东海岸举办活动，包括波士顿、纽约，以及芝加哥、圣地亚哥，同时也会重返之前举办过的所有城市。

如今，这已成为品牌的一部分，人们也因此认可我们。你说得完全正确，这确实是一项繁重的工作。筹办这些活动并不容易，如果不谨慎行事，会耗费大量精力和资金。虽然这对我们来说非常成功，但我强烈建议其他创业者深入思考：“……究竟是什么？”不必非要搞一场 Questival，对吧？之所以奏效，是因为我们是户外装备品牌，但请认真思考：“我能想出什么样的……什么样的实体体验，能够让我与客户群体建立真诚的关系，从而形成一个我可以再次联系、征询反馈并倾听意见的客户基础？”

我认为这就是他们的使命。就实体、面对面的体验而言，其他品牌有什么类似的举措呢？我们确实发现，这是一种进入新城市并以非常真实和独特的方式广为人知的绝佳方式。

费利克斯: 是的，太棒了。我没想到这是你们公司从一开始就有的部分。你只做了一次来启动，显然做了大量工作；你看到了什么或经历了什么，让你们说“让我们再做一次，并且多次这样做”？

斯蒂芬: 是的，所以我认为有一些硬数据非常令人鼓舞，关于那些参加这些活动的人，他们购买门票，所以我们可以通过电子邮件地址追溯他们作为客户的表现。我们看到更高的 平均订单价值, 更高的终身收入，因此这是一群非常有价值的核心客户，这很有道理。在24小时内，他们以一种非常强烈、近乎宣泄的体验接触到了品牌。费利克斯：通过参加这些活动，确实是最具沉浸感的体验。斯蒂芬：没错，所以我们在应用中构建了这一点，当你记录你的挑战时，还有一个类似“喜欢还是不喜欢”的信息流，你可以看到所有其他团队的提交内容，并基本上对其他团队进行投票。我们在每次活动中都能看到数百万次与品牌的互动。在上一次盐湖城活动中，我们有3,000名参与者，我想在24小时内有260万次应用滑动操作，所以这是一个非常引人入胜的体验。从产品客户的角度来看，这些核心客户群极其有价值，而且这是一种让人们谈论品牌的绝佳方式，再次强调，是非侵入性的、非广告类型的方式。

费利克斯: 确实如此，通过参加这些活动，确实是最具沉浸感的体验。

斯蒂芬: 正是这一点让我们对此感觉如此强烈，并推广更多。我们一直在监控。我们一直在调整和迭代活动，以确保它仍然实现最初的想法，即向新的增量客户展示品牌。到目前为止，这确实是一种传播消息的绝佳方式。人们购买门票，所以一旦达到一定规模，这些活动通常是盈利的。这些客户的获客成本实际上是负的，所以这是一个相当有趣的渠道。

费利克斯

: 是的，太棒了，那么第一次线下活动中，如果有什么出错的话，是什么？对于任何正在考虑做类似事情的人来说，有哪些可能没预料到的事情需要注意？斯蒂芬

: 是的，我认为首先，这需要大量的时间和精力来完成。为了做到这一点，我们全员上阵了几周，除了启动业务本身，这已经是一项壮举。我认为这是需要注意的一点。确保你不会让手中其他的球掉落，因为你正在努力举办一场活动。: 是的，我认为首先，这需要大量的时间和精力来完成。为了做到这一点，我们全员上阵了几周，除了启动业务本身，这已经是一项壮举。我认为这是需要注意的一点。确保你不会让手中其他的球掉落，因为你正在努力举办一场活动。

我认为还有一点，我们在初始活动中遇到了一个非常具体的问题。现在所有的投票和团队评判……是有获胜者的，对吧？在24小时内积分最高的团队将获得大奖。奖品类似于旅行……去年的优胜者参加了 Questival 世界锦标赛巡回赛，该赛事就在四周前在南美洲举行。来自各城市的优胜队伍相互角逐，从伯利兹到巴拿马，基本上在那里进行了一场 Questival 活动，途中还参与了人道主义项目以及各种精彩的冒险体验。

这是一个高价值的奖励，人们对此感到非常兴奋。现在，所有评判工作由参与者自己完成，但在第一次活动中，我们实际上会挑选出获胜者，比如 Cotopaxi，通过查看他们的内容、积累的积分等情况，并排除任何不一致之处等来进行筛选。

天哪，那引发了巨大的争议，因为人们指责我们操纵比赛结果，不公平。这只是一个……如果你举办某种类型的比赛，那么就要非常清楚地说明……规则是什么？谁在执行规则？谁来决定获胜者？尽量让自己尽可能多地从这个过程中抽身出来，否则你可能会被归咎于不公平 [听不清 00:50:40]。

费利克斯：有道理。你们之前只做过一次，用于发布活动。你们是如何准备将此类活动规模化，以便每年举办多场活动的呢？

斯蒂芬：归根结底，这是……就像我们之前讨论产品时一样，我们并不是搞活动的人。我们以前从未做过这种事。我们成功举办了第一场，效果非常好，但天哪，工作量巨大。为了将其规模化，我们再次认识到需要找一位有经验的人。我们聘请了活动副总裁 Seth，他是 Color Run 的创始人之一。

费利克斯：哦，酷。

斯蒂芬：你可能熟悉它，也可能不熟悉。基本上就是这些比赛，这些5公里跑，你开始时穿一件白色T恤，然后在各个站点有人向你扔彩色粉笔，最后你全身都是五颜六色的颜色，人们都非常开心。这不是计时赛。重点again在于体验参加5公里跑的过程，而不是你完成比赛所用的时间。

他是最初的创始人之一。在过去几年里，他们拥有数百万参赛者，因此是一位非常有经验的活动专业人士，他现在基本上与活动总监 Flip 一起监督我们所有的 Questival 活动。这种认识是：“我们不能独自完成这件事，我们需要一些帮助。”于是我们引进了一位能为我们做到这一点的人。

费利克斯有道理。对于那些正在考虑走同样道路的人，你们有什么建议吗？如果是一家非常小的公司，预算极其有限，只是想要试探性地尝试举办线下活动，以连接社区、与客户建立关系，他们该如何起步呢？

Stephan：是的，我认为我的建议是先尝试做一些非常小规模的活动。邀请一些人来，我们也经常做这类事情，比如邀请人们来到你们的办公室，在那里搞个聚会。我们曾在办公室举办过烧烤派对，人们直接过来就行。我们在烤架上烤了些汉堡，聊聊产品，展示新原型并收集反馈。

我们还组织徒步活动，人们来到我们的办公室，然后和创始人一起徒步。我们会聚拢各种各样的人，让他们在一起度过时光、聊天，真正了解他们在购买户外装备时看重什么。

这些活动几乎不需要像举办1500人规模的大型活动那样投入大量的资金、时间和精力去组织。但我认为这是一个很好的起步方式，可以让人感受一下“这行得通吗？”也许你可以先在一个小型场地举办活动，不需要复杂的许可审批等手续，基本上就是从小处着手，就像精益创业方法论所倡导的那样，我相信你们的听众对此都很熟悉。

我认为这对活动也适用。你从最小可行产品（MVP）开始，然后不断迭代、迭代、再迭代，并在过程中学习。对于活动来说也是如此。从小处开始，然后在此基础上逐步扩大。

Felix：有道理。今年剩下的时间里有哪些目标？你们对Cotopaxi有哪些目标？

Stephan：2016年对我们来说是美好的一年。这是我们第一次真正向批发渠道开放，所以在业务的前14到15个月里，我们收到了许多零售商主动提出的请求，询问是否可以销售我们的产品。今年我们才开始认真推进这一方向，因此我们从秋季开始在REI销售，以及在其他地方的太平洋西北地区和其他地区的各种专业零售商处销售。这是一个令人兴奋的发展，即批发业务。

我们要搬办公室了。我们在盐湖城的一个非常小的空间已经不够用了，实际上我们正在搬到市中心的位置，并开设一家零售店，我们对这一点感到非常兴奋，这是我们在零售领域的首次尝试。当然，除了扩展和继续增长我们的电子商务基础外，这些是我们今年主要的战略项目，包括实体零售、自有商店和批发业务。

我们目前还处于起步阶段。对于一个品牌来说，两年时间微不足道，所以我们仍处于倾听和学习的模式，但市场反馈出了一些非常令人鼓舞的早期迹象和信号。我非常期待在我们的实体零售空间中与许多客户面对面交流。这确实是我们日程表上最重要的战略项目之一。

费利克斯：太棒了，对你们来说真是激动人心的时刻。非常感谢，斯特凡。Cotopaxi.com 是网站地址。再次强调，网址是 C-O-T-O-P-A-X-I.com。在那里你们还可以找到关于 Questival 以及他们举办的线下活动的链接。如果听众想继续关注你们的动态，你们还推荐去哪里看看吗？

斯特凡：请务必联系我们。如果你曾在犹他州，欢迎来我们的办公室坐坐。它位于盐湖城市中心，所以我们总是很高兴与其他创业者聊天并交流心得。

费利克斯：太棒了，一定要去看看他们的 YouTube 频道。你们在上面有很多很棒的视频。我之前看了一些，我觉得质量非常高，特别是如果你想了解更多关于 Questival 的情况，那里有很多拍摄素材、视频和文档。

再次感谢你的时间，斯特凡。和你交谈真的很愉快。

斯特凡：是啊，我也一样。谢谢费利克斯，很高兴能成为社区的一员，谢谢。

费利克斯：感谢收听 Shopify Masters，这是一档面向有抱负的企业家的电子商务营销播客。今天就开始开设你的店铺，访问 Shopify/com/masters 以领取延长的 30 天免费试用。