关键思考：打造千万级营收的企业

Felix: 今天，我与来自 ThinkCrucial.com 和 Skubana.com 的 Chad Rubin 一起。Think Crucial 销售您日常生活中所需的必备产品，最初名为 Crucial Vacuums，成立于 2009 年，总部位于新泽西州和纽约地区。

欢迎，Chad。

查德：谢谢你的邀请，Felix。

Felix: 好的，很高兴你能来。显然，今天我们可以聊三家企业，但让我们先从 Think Crucial 开始吧。请多介绍一下这家店，以及你们店里最受欢迎的产品有哪些。

查德：补充一下背景，我曾在华尔街报道互联网股票。在我成长过程中，父母经营着一家吸尘器店，生活拮据。后来我去了华尔街，开始报道互联网股票。2008年我被裁员，于是开始在父母破产的同时，将他们的产品拿到网上销售。接着我创立了一家面向消费者的公司，即 Crucial Vacuum（关键吸尘器），开始制造直接面向消费者的吸尘器……我最初只从一个吸尘器滤网做起。那是2009年的事。

然后我开始大力投资直接面向消费者（DTC）模式，而那时 DTC 其实还没成为主流趋势。

Felix: 是的，我也越来越频繁地看到这种情况。你我都在纽约市地区，我看到太多企业在各地开展直接面向消费者的广告业务。没错，你最初是在华尔街起步，但你第一次创业尝试是将家族的吸尘器业务搬到线上销售。当时你在网上销售方面有任何经验吗？你是如何启动这一业务板块的？

查德：我在华尔街报道互联网股票，因此我发现互联网是一个抗衰退的行业，或者说在那个时期是一个非常防御性的投资领域。我的父母在沃尔玛旁边开了一家吸尘器店，他们正面临倒闭。我首先把他们的产品列在一个早期的购物网站——Volusion（一个购物车平台）上，同时也把他们的产品上架到亚马逊。但当我去补货并再次采购时，算下来根本不合算，账目对不上。那时我就想：“等等，肯定有更好的办法。”于是我去了趟中国，从第一个吸尘器滤网做起。

Felix: 你们当时是从批发商那里进货的吗？为什么当你们销售父母经营的产品时，数据对不上，但后来你们却能找到一种更便宜的替代方案来开展他们那种业务呢？

查德：真空吸尘器行业就像其他停滞不前的行业一样，没有与时俱进。我只是发现了一个非常有趣的细分市场来定位，那就是真空吸尘器领域。原始设备制造商（OEM）卖给分销商，分销商再卖给经销商，然后经销商卖给最终消费者。我只想尽可能靠近工厂，也尽可能靠近消费者，这就是我从“Crucial Vacuum”这个想法开始的地方。

有趣的是，我原以为需要几年甚至几十年才能颠覆这个行业，但实际上并没有花那么久。不过我已经选定了“Crucial Vacuum”这个名字，所以很快就从这个名字发展起来了。

Felix: 有道理。我认为这是许多其他企业家想要走的路径，正如你所说，如果你离生产线太远，利润率就会很薄，而且会变得更难扩大规模，更难创业。你决定：“让我直接去源头。”跟我们讲讲那段经历吧。你甚至是如何开始去中国、寻找工厂的？那个过程是怎样的？

查德：这需要大量的研究。我制作了一个电子表格，顶部列出了我的所有供应商。我给每个供应商都寄了一些我想制造的产品样品，我开始比较不仅价格，还比较不同供应商的质量、交货时间，并开始与供应商花费更多时间交流，这最终导致了我前往中国，并与工厂车间经理一起喝啤酒。这是我开始做出关于如何开展业务的决定的基础。

Felix: 有道理。寻找制造商的这个过程，再次可能很多听众都处于这个阶段，所以请多讲讲。你是如何研究这些制造商的，又是如何将它们缩小到你愿意花时间了解的那些呢？

查德：第一：在阿里巴巴真正变得拥挤之前，Alibaba.com 是一个非常好的寻找工厂的来源。第二，我会根据不仅仅是价格来缩小范围，因为我觉得电子商务领域的大多数人只看价格，他们只关心这个，但事情不止于此。还有交货时间、生态系统、他们提供的最小起订量（MOQ）。除了关系之外，还有很多不同的因素需要考虑，特别是当我去中国握手并会见工厂车间经理，了解他们的制造流程时。

Felix: 交货期和最小起订量……这些显然是你可以轻松比较工厂的数字，但你同时也指导了生态系统以及人际关系。让我们从生态系统开始。多说一些关于这方面的内容。你所说的生态系统是什么意思？你是如何确定的？你又是如何衡量不同制造商之间的生态系统的呢？

查德：当我提到生态系统时，它不仅仅关乎产品的制造，还包括产品包装。产品包装使用的是什么样的纸板？他们是否愿意在交货期方面将我排在优先位置？将我排在其他人之上？看工厂不仅仅是看工厂本身，还包括工厂加上包装，比如他们进行包装的联合包装设施，以及他们发往你的产品质量如何？

当然，当我提到生态系统时，也包含了关系层面。这也是其中的一部分。这种关系体现在：如果我问他们谁是他们的供应商……或者他们还为谁代工，他们会告诉我吗？也许他们不会透露。当你询问制造商“你还为其他谁生产？”时，这也有助于建立信任因素，可以检验对方是否诚实。我认为这是一个很好的试金石。

Felix: 我明白了。你在制造商身上寻找大量的透明度，就像你……也许不一定是在测试他们，但你是在提问并试图了解他们在向你披露信息时的开放程度。

查德：是的，而且许多贸易公司伪装成工厂。贸易公司是中方另一个中间商，代表工厂，因为很久以前工厂确实缺乏说英语的能力，所以它们有这些公司代表它们，有点像代理机构。我真的很想避开贸易公司，尽可能直接联系。

Felix: 你是如何识别出来的？是通过提问吗？如果你没有真正接触到主要源头，你是如何识别出来的呢？

查德：这涉及很多指标。部分是价格。部分是你说：“嘿，顺便说一下，我们现在正在进行Skype通话。你为什么不开启视频，给我参观一下你的工厂？那太棒了。让我看看工厂里正在发生什么。”

Felix: 有道理。你确定这些特定的工厂是你想要合作的工厂。你发现你可以与它们建立良好的关系。你是直接深入进去吗？你如何开始与这些制造商的实际商业关系？

查德：除了和工厂老板喝啤酒之外？

Felix: 是的，正是如此。

查德：经理。在深入建立关系时，我会先从一些较小的最小起订量开始。通常工厂会说：“哦，你知道吗？我们的最小起订量是5,000。”然后我会说：“你知道吗？我的最小起订量将是100。”之后就是谈判实践了。

Felix: 好的，我认为这是一个重要的观点，当人们在阿里巴巴或其他任何地方寻找工厂时。他们看到这些最小起订量，认为这是一个硬性限制。你是在说这总是可以协商的。

查德：生活中的一切都是可以协商的，学校不会教这个，这是生活这所大学所教的。

Felix: 是啊，听起来你在这方面很有经验。当你接受这些最小起订量时，我想在你第一次下初始订单……你说你最初是从吸尘器开始的，是过滤器吗？

查德：是的，我是从一个真空过滤器开始的。

Felix: 我明白了。你为这些真空过滤器下了订单。当时你已经有电子商务商店了吗？销售这些过滤器的第一步是什么？

查德：是的。我当时有一个电子商务商店，推出了第一家。我还继续转售其他一些东西，但随着时间的推移我逐渐放弃了那些，真正专注于我自己的品牌直接面向消费者的方式。

Felix: 我明白了。当你创建了这个商店并开始销售你自己的产品——这些直接从工厂获得的产品——你是如何进行营销的？早期有哪些成功的方式可以带来流量？

查德：在以前，Google 商品列表广告是免费的，所以是免费的。我还有正在运行的文字广告。事实上，从我开始做电子商务以来，我一直认为我需要出现在每一个我能出现的渠道和每一个市场上。不仅仅是通过自己的店面并引导流量到那里，我通过 Google 做了很多，还有 eBay、Rakuten、Sears、Newegg、Wayfair、Overstock，现在的 Jet.com、WalMart.com。你明白我的意思。

Felix: 有道理。这也是你今天的方法吗？出现在每一个市场上？

查德：哦，是的，这就是我使用的方法。

Felix: 那这样营销会不会很困难？你如何管理这样一个拥有众多市场的系统？你怎么知道在哪里吸引流量以及如何管理整个流程？

查德：我觉得你现在是在给我介绍 Skubana 的布局，但我创建 Skubana 就是为了用一款软件来管理整个流程，运营它并实现自动化。

Felix: 让我们在这条路上稍作停留，然后再回到你的业务上。你创立了 Crucial Vacuums……我认为这是时间线。你创立了 Crucial Vacuums。想在每一个市场上出现。那是不是你决定需要某种软件来帮助你运营整个业务的时候？

查德：Crucial Vacuum 发展得非常快……当时我只是使用一款运输软件，靠肉眼查看库存。问题在于我每月处理 60,000 个订单。订单量很大。最初使用的入门级软件不够企业级，无法处理我的订单量，而且它们也不完整，对吧？你需要基本上用胶带把这些不同的软件粘在一起，才能在电子商务中运营你的业务。

如今人们仍沿用这种方式，但我当时心想：‘肯定有更好的办法。’就像采购真空过滤器时一样，对吧？你不必……花20美元买入，再以23美元卖出。肯定有更好的办法。我当时是在解决一个问题，而这个问题是：如今你必须使用多种不同的软件来运营你的业务。入门级软件功能不全，而高端软件则非常昂贵。如果你看看更高级、更具企业级的软件，它们仍然需要定制和设置费用。

我们启动了一个基于云的一体化运营系统，将ERP和订单管理系统整合在一个平台中，这就是Skubana。

Felix: 我认为这是创业者常见的发展路径：他们发现自己面临的问题，审视市场后发现没有合适的解决方案或现有方案无法满足自身需求，于是自行开发解决方案；随后发现他人也面临相同问题，便基于自身需求开始创业，即“解决自己的痛点”。

我认为这是一条许多其他创业者也走过的路：他们先创办一家电商业务，然后开始涉足软件开发，因为他们的业务有某种程度的定制化需求，当然，处于相同规模的其他同行以及同行业的其他人也同样需要这些解决方案。

请跟我们谈谈这个过程。假设有一位店主正在收听，他有一个想法，想要通过技术改进或自动化其业务，从而找到提升业务的方法。那么，他该如何着手为此目的开发软件呢？

查德：我认为技术可以成为电商企业的竞争优势，就像物流一样；如果选择合适的软件栈或物流服务，就能节省大量成本，并在行业内建立竞争优势，直到其他人发现该软件或物流服务商为止。

对于Skubana，当我们刚开始创立时，我和联合创始人DJ一起，我向所有朋友讲述我遇到的这个问题。我说：“天哪，那些糟糕的解决方案甚至都不是由真正的卖家发起的，它们没有解决我的痛点，没有缓解我需要解决的难题。”我跟几个朋友说了这件事。其中一个朋友在网球场上偶然遇到了DJ，也就是我现在的联合创始人。他们成了好朋友，并把我们介绍到了一起。

DJ来到我的仓库，当时那里看起来像个丛林。我违反了书中所有的OSHA合规政策。他以为我的仓库周围会有机器人，但事实并非如此。他说：“等等，这是个问题吗？真的吗？竟然没有一个统一的平台来管理所有这些市场并自动化运行你的业务？”我们开始进行演示。我开始用各种现有的业余入门级软件进行演示，然后他说：“哇，这里有个巨大的机会。我们一起干吧。”就这样，Skubana诞生了。

Felix: 这又是许多创业者常遇到的情况：你拥有一家快速增长的企业（当时是Crucial Vacuums），现在又考虑在完全不同的行业中创办一家全新企业；你显然拥有丰富的经验，因为你是理想客户，但这次进入的是完全不同的科技行业，且是构建软件。你如何平衡这两者？你是如何决定时间分配，以兼顾电商业务和刚刚起步的软件业务的？

查德：这是个非常好的问题，我时常自问。我认为大多数创业者（包括我自己）面临的第一个问题是难以说“不”。这个机会摆在我面前时，我觉得“听起来不错”，并认为软件开发是一件非常简单的事情，心想“只要创建出来就行了”。但实际上，背后还有大量工作要做。

幸运的是，我不知道别人怎么做，但对我来说，我已经能够自动化我的电商业务。我在美国本土只有两名员工，负责运营我这个八位数规模的生意。就两名本地员工。当然，我也使用了一些离岸员工，但这并不常见，我很幸运，因为我拥有能够自动化并为我运营业务的软件。我们实际上利用技术消除了许多重复性的低价值活动，这些活动有些是你员工今天在做的一些是我员工过去做的，而我们用技术让它们自动完成。

Felix: 有道理。在Skubana诞生之前，当你试图实现自动化时，是否只是将各种工具拼凑在一起？那时的生活是怎样的？

查德：那时的生活非常依赖人工操作。我不仅有一个用于自营拣货打包操作的仓库，根据季节不同还雇佣了近20名员工，此外还有许多员工从事手动任务，如导出追踪信息、将其上传至物流软件等；对于每个电商平台和每家物流承运商，我们都无法准确掌握每个产品在各个平台上的真实利润率。

现在我拥有了全局视野。因为系统实现了统一，我可以查看到我所拥有的每一个 SKU 的详细信息，甚至能精确到每一笔运费的成本。我们会对整个产品组合中的 SKU 进行排名，目前我们有 2,000 个不同的商品列表。我可以根据盈利能力识别出表现最差的 SKU，然后显然可以将资金从这些项目中撤出，并重新部署到那些能真正为我带来更多收益的资源上。这种洞察力……这正是电子商务领域的圣杯，即包含所有成本在内的 SKU 级盈利能力分析。

Felix: 我完全理解能够优化到如此细节层面的价值。当你着手改善业务、思考自动化方式，旨在使业务更整洁有序时，回顾过去，你是否曾想过……是否有些任务你认为永远不应被自动化？

查德：是的，我确实如此；我鼓励每个人审视自己的生活，找出哪些是低价值任务？每个人都有愿望清单，但我也说每个人都应该有一张“去他的”清单，也就是那些你根本不想做的事情。我盘点了一下自己的生活和奋斗历程，看看有哪些事情我不愿意做，同时也意识到在我的业务中，真正重要的事情其实是创作非常优质且独特的商品列表。无论是在Shopify、亚马逊还是其他平台上，都要花时间创建这些商品列表，这是一项高价值活动。我们将这些工作保留在内部进行，采购也留在内部，尽管Skubana可以自动化采购决策并赋予卖家实际决定购买内容的权力，但我们所有作为卖家或让员工去做都不愿进行的低价值活动，都已通过技术实现了自动化。

Felix: 这毫不费力，我很喜欢。我以前从未听任何人这样说过，但这很有道理。你在这份清单上包括的只是低价值的事情吗？对于那些你只是不喜欢做、不擅长做、甚至害怕做，但如果做了却具有高价值的事情又该如何处理呢？

查德：对于你要么讨厌做、要么找到拥有核心专长的人、或者喜欢做该活动的所有事情，都是同样的道理。对于你正在做的所有重复性工作，也是如此。不仅在我自己的生活和奋斗中，在商业中，我还让我的员工盘点他们的日历，看看他们把时间花在了哪里。我甚至让他们聘请虚拟助手来帮助自动化这些活动。

Felix: 是的，我认为这是一个许多店主在努力经营过程中可能开始不喜欢这种体验的情况，因为他们被自己不擅长或不自然喜欢做的事情所占据。是否存在某个阶段使得这种情况变得合理，或者你应该……你认为每个人都应该尽快专注于外包自己不擅长的事情，或者外包那些他们可能擅长但并不享受做的事情吗？

查德：有几件事……我认为重要的是每个人都需要了解自己的弱点，而且我认为这会成为一种资产，如果你知道自己不擅长什么，这就会成为你最大的优势之一。为什么你要花费时间去理解Google Ad Words以及你的支出与由此取得的成果之间的关系，如果这不是你擅长的领域呢？如果你真的很擅长建立企业或品牌或营销，为什么还要亲自做这些活动呢？我建议你找一些擅长这些活动的人来做。

Felix: 我也这么觉得，你之前提到过这一点，我认为这也是一个相关的问题，那就是你很难说“不”，我同意，很多创业者也难以拒绝，因为在某种程度上我们都是机会主义者，对吧？我们寻找机会，每当有新机会出现时，即使我们没有时间或资源，我们也忍不住会想如果做了这件事或那件事会怎样，并努力腾出空间来抓住这个机会。

那么现在呢？你觉得你现在比过去更擅长说“不”了吗？如果是的话，你是如何培养这项能力的？

查德：我读过一本叫《精要主义》的书，它对我很有帮助，让我能够识别自己的“不”，知道该对什么说“不”，并且明白说“不”是可以的，我想我们从小都被教育说要“是”才能得到金星星奖励，比如在课堂上举手就会得到金星星，这就是我对说“不”产生抵触心理的原因，我觉得我必须削减这些机会，因为生活肯定会向我们展示许多机会，为了成为一个更高效、更快乐的人，我需要确保自己超级专注。

Felix: 是的，我认为这也是我常对自己说的话，要更频繁地说“不”，我总是告诉其他创业者这也是关键的一点，如果你想保持专注，就必须开始更频繁地说“不”，这确实是保持专注的关键，即剔除所有实际上不能为你的生活或业务增添价值的事情，从概念上讲你是这样处理的，但在战术层面，当你每天坐下来处理邮件或人们把你的待办事项列表添加内容时，你如何决定应该对什么说“是”以及对什么说“不”？你会问自己什么样的问题？

查德：我建立了一套系统，幸运的是我有虚拟助理帮我管理收件箱，我们有一套优先处理我想要实现的目标的系统，我的系统是……我们有一个相当严格的评分体系，就像一种等级秩序一样，对我来说，我知道在Skubana取得成功对我来说最重要的是什么，我不再那么深入地参与Crucial业务了，但从粗略的层面上看，我知道我的员工需要做什么才能实现他们的成功，我只是让他们保持专注并专注于此。

Felix: 听起来你真的建立了一个你可以抽身而去的业务，也许你已经从Crucial业务中抽身而出，让你曾经用来自动化的技术来运行工作，同时你的团队成员也控制着它，这对你来说一直是个舒服的想法吗？因为我认为很多店主会觉得他们永远不会离开他们的店铺，或者不是他们不会离开，而是他们永远不会感到足够舒适而抽身而去，你是如何开始为自己搭建这种体系的，以及在心理上又是如何开始为自己搭建这种体系的？

查德：我花了极大的力气才让自己抽身离开。三年前半，当我的仓库业务正处于爆炸式增长而我不知所措时，我的妻子……我要把功劳归于她。她对我说：“查德，你得想办法解决这个问题，干脆把这个仓库外包出去吧。”其实之前就有第三方物流（3PL）公司找过我几次，但我一直拒绝，心想：“不，不行，抱歉。我喜欢亲手接触产品，喜欢感受产品，喜欢闻我的滤网”，于是我就任由它发展下去。

我原本以为这会极大地影响我的利润率，结果却适得其反，或者说产生了相反的效果。它实际上完全没有造成影响。事实上，它让我得以开始去健身房锻炼，让我能够启动另一项业务，还让我腾出了时间，从而专注于构建我的核心业务。

Felix: 你认为这种模式适用于各种规模的企业吗？如果你只是一家年营业额可能只有六位数的商店，这是否是你应该关注并考虑构建一个可以让自己脱身的业务的原因？这种做法是否有任何弊端？

查德：我看不到任何弊端。我认为建立运营流程非常重要，以便让你的业务在没有你的情况下也能正常运转。你不想建立一个围绕你个人的企业，而必须是一个围绕团队和其他人能够接手并运营它的企业。这是构建系统的一部分。即使你是小型店主，我认为现在正是实际建立流程的好时机，因为随着规模扩大，建立流程会越来越难。在你年销售额达到两千万或三千万美元后再尝试外包仓库，那将是一项更大、更耗时的任务。最好现在就着手开始。这就是为什么你现在看到许多直接面向消费者的公司在起步阶段就采用第三方物流环境，从一开始就使用外包仓库。

Felix: 好的。我想稍微谈谈如何搭建这个可以让你脱身的业务。你提到你有两名团队成员，还有虚拟助手以及全球各地承包商的帮助。也许我们可以从这个问题开始：你如何为你的企业找到合适的人选？你的招聘流程是怎样的？

查德：我的招聘流程？我跟你说，我经历过很多员工。现在在美国只剩下两个人了。我非常喜欢寻找具有企业家思维的人，那些能够真正自主运作、直接进入角色并开始做事的人。就是能把事情搞定。

Felix: 在面试或初步接触潜在候选人的阶段，你如何识别出这样的人呢？

查德：要准确识别这一点确实很难，我也无法声称自己已经完全掌握了诀窍，但我确实会尝试提出有针对性的问题，比如“你在人生中克服的最大困难是什么？”我认为这是一个非常重要的问题，如果你无法识别出自己曾经历过的挣扎……如果你没有经历过奋斗、拼搏或必须冲破障碍才能达成目标的过程，那么我认为你并不适合我正在寻找的商业伙伴。这只是一个提问示例。

Felix: 也许情况更为艰难，因为你提到已经经历了这些流程，而现在只有两名员工。我推测这意味着你也解雇了一些可能不合适的人，或者是在后来发现他们不适合公司的人。具体是怎么做的？你是如何判断某人并不合适的，然后又该如何解雇他们呢？

查德：你会立刻知道他们是否合适。我认为大概需要一到两周的时间，你就能立刻判断出他们是否合适。简单总结一下招聘流程，我非常鼓励他们在面试中向我讲述他们的人生历程。这有助于我了解他们当下是什么样的人。他们会提及那些定义了他们人生的时刻，这对这个过程非常有帮助。我会问他们各种奇怪的问题，我认为他们通常不会遇到这些问题，比如他们最喜欢的电影是什么，或者他们真正想在人生中从事什么工作？

在解雇这一端，就我个人而言，这仅仅是我的性格使然。Felix，你可能在我问这个问题之前就已经知道答案了：我喜欢像撕创可贴一样迅速果断地处理问题。如果双方不合适，我不会浪费任何时间，而是尝试尽快分道扬镳。通常，这个人自己也知道他们并不合适。如果不合适，我会在我的休息室——我称之为“道场”的地方与他们会面。几乎每天都这样，像导师一样引导他们。这样就不会有意外。我认为人们犯的最大错误是：“哦，我不打算告诉他们他们做得不好，我只是直接进去把他们解雇。”这完全不是正确的方法。我一直在对他们进行指导，如果他们达不到我的期望，他们会从一开始就清楚这一点。

Felix: 你在寻找这些企业家精神的人，寻找这些自我驱动的人，我认为在识别或拥有这类员工时，随之而来的另一项技能或特质是，他们非常有野心，他们可能总有一天想自己做一番事业。你如何平衡这一点？这种想要……你想要雇佣那些最终想要离开并创办自己企业、有创业野心的人。你如何平衡这种野心，让他们本质上作为你的员工为你工作呢？

查德：我创造了一种让他们永远不想离开的氛围。如果你为我创造价值更多，你就会获得更高的报酬。这就是我对生活的看法。如果你创造了更多价值，你就值得获得更高的报酬。这是一种互利共赢的关系。我真的很努力营造这种环境……所有我从未想过要离开的人，今天仍然在我身边。

Felix: 当你的公司里有这些自我驱动型员工时，你会给他们什么样的指导？你参与的程度有多深？我假设这与你雇佣那些缺乏主动性、需要更多指导的人会有所不同——当然我希望你不会遇到这样的人，但对待他们的方式与对待那些具有企业家精神、有抱负的自我驱动型员工肯定不同。你对这类员工的管理方法是什么？你会给予他们怎样的指导？

查德：如果他们不是自我驱动型的呢？

Felix: 不，我是说如果他们是的话。如果你雇佣的是那些有主动性、有抱负的员工，你在管理他们时会参与多少？

查德：我们会每周举行会议和规划会议，讨论他们的进展、遇到的困难、挑战以及机会，我经常问他们“杯子还有多少空间”，以此来了解他们承担更多工作的能力。

Felix: 好的。我想稍微谈谈Think Crucial。我们之前聊过Skubana这个软件业务，还有Crucial Vacuums，但现在要聊的是Think Crucial。你在我们上线前通过邮件提到过，你最近完成了一次电商迁移，对吧？从Magento迁移到了现在的Shopify。请告诉我们这个过程是怎样的？将一个商店从一个平台迁移到另一个平台是什么样的体验？

查德：我不会粉饰太平。重新搭建平台是一个非常具有挑战性的过程，而在这个过程中你必须非常迅速地撕下创可贴，我们也正是这样做的。我们仍有一个属性尚未完全从Magento过渡过来，但Think Crucial是我们为下一个十年准备的新世代平台。

Felix: 是什么促使你做出这个决定的？你的商店原本运行得很顺利，显然自动化也已经到位。我假设整个业务之间已经建立了许多连接。要把这一切拆解开听起来是一个极其痛苦的过程。是什么驱使你做出这个决定？

查德：我再次是为了未来做准备。我喜欢追随冰球的去向，而不是它当前的位置，就像韦恩·格雷茨基所说的那样。这是原因之一。另一个原因是我认为自己花在了管理或修复平台漏洞上的时间，多于专注于构建业务的时间。我转向Shopify的部分原因在于其生态系统。我再次强调生态系统，因为这里有许多应用集成，能够与我们可以利用的众多不同应用无缝集成，帮助我们为下一代电商的到来做好准备。

Felix: 当你进行这样的迁移时……我在通话前告诉过你，可能有一些听众在Magento或Volusion等购物车平台上经营业务，并考虑迁移到Shopify或其他平台。你如何为这样的迁移做准备？

查德：哇，这是个很大的问题。你其实不需要准备，只需立即行动。对我来说，首先你得受够了，对吧？你必须对现状非常不满，并准备好做出改变。我当时在支付服务器费用，还要支付所有这些定制开发费用，这对我所需的功能来说有些过度了。我认为购物车平台确实需要大量的定制功能，只是这些并不符合我的业务需求。

一旦你理清了这个思路，嘿，我在开发成本上花了这么多钱，在服务器成本上也花了这么多钱，我该如何整合、简化流程，并再次聚焦于那个修剪的过程？专注于构建我的业务。这就是我决定采取的行动。

然后我决定去找一家优秀的 Shopify 公司合作来搭建我们的网站。你必须找到一个与你审美理念契合的正确合作伙伴，让他们为你构建网站。

Felix: 既然你已经经历了这个过程，有没有哪些事情是你希望当时花更多时间准备的？就像你说的，你想尽快完成这件事。重新搭建平台显然很麻烦，但你觉得如果重来一次，你会不会在某些方面花更多时间做准备？

查德：不，我认为我们分阶段正确地完成了它。Think Crucial的第一阶段与当前的发展阶段和网页设计有所不同。我们希望快速上线一个网站，所以我们没有添加所有花哨的功能就做到了，并且我们现在正在对此进行迭代优化。我们已经上线了一个网站，并在现有基础上不断迭代和改进，但我宁愿先上线一个只完成50%的网站，也不愿完全不上线。我们必须做出这个决定。

Felix: 你是否预料到了，或者现在做完之后发现，这次切换对流量、SEO以及转化率有直接影响吗？

查德：我们在自己这边做了一些重定向，但流量并没有出现重大波动。再次强调，我们还没有从Magento上移除最大的那个项目，所以我想……我不想本末倒置，但到目前为止，我会说这是一次成功的迁移，因为我们之前已经从Magento上移除了两个规模较小的网站，这为我们接下来处理下一个项目提供了良好的训练。

Felix: 说得通。现在你的不同项目都已经上线了，推动流量和销售的关键因素是什么？你们目前专注于哪些营销渠道？

查德：正如我之前所说，我们采用市场驱动策略，同时也拥有自有网站驱动策略。无论是再营销、Google PLAs（产品广告）、外链建设、与不同博主合作，我认为这些可能是其中最大的部分。我们还有一封新闻通讯邮件。我们有多个不同的“气缸”（即策略模块）供我们选择……这就像一个工具箱，里面有很多我们可以使用的工具。

Felix: 这种以市场为导向的策略，其核心理念是尽可能在所有能触达的地方布局。你之前提到过，为业务提供的核心价值之一，以及你们希望重点关注的方面，就是产品描述和构建这些商品列表，确保它们能有效转化。请再多谈谈这一点：当你们面对亚马逊或其他平台，甚至是自有网站时，你们是如何处理产品描述和撰写商品列表的？

查德：我希望在我的自有网站上拥有最好的内容。我们实际上雇人为我们所有的产品撰写内容，这是一个非常耗时的过程。我们试图让内容有趣、犀利或加入双关语和转折，但我们确保在自有网站上生产的内容是最独特的，因为人们来到Think Crucial或Crucial Vacuum是因为我们是专家。我们不是那种自动售货机式的做法，我们努力使我们的产品列表独一无二。

在亚马逊上，亚马逊是一个与 eBay 不同的市场，而 eBay 又是一个与沃尔玛不同的市场。我们试图投放不同的内容……我们不会只是盲目地试错，看看什么能行。我认为有很多卖家存在一个很大的误区。他们只是把同样的内容拿出来，试图用列表工具在每个渠道中自动化地发布相同的内容，而这在当今的电子商务竞争中并不是获胜之道。

Felix: 那么你们如何确定在市场平台上放置何种类型的描述呢？正如你所说，你们希望拥有最好的内容，愿意投入最多的时间和金钱让产品描述在你们的自有网站上大放异彩，这很有道理，但你们同时也希望在不同的市场平台上保持独特性，我假设这些平台面向的是特定受众。你们如何理解如何在这些不同平台上与受众沟通？

查德：你必须了解该平台或市场。例如，让我们看看亚马逊。根据你所处的类别，亚马逊对标题本身有200个字符或250个字符的限制，而eBay的标题限制更严格，并且其搜索算法与亚马逊不同，这会影响你在eBay上搜索时出现的结果。然后在亚马逊上，你可以添加五个要点。这五个要点与eBay提供的空白画布有很大不同，后者允许你创建eBay商品列表。

我们为每个电商平台创建不同的内容，因为如果你看看Google，Google重视独特内容。Google关心的是：我们会因为这个内容的相关性和独特性而提升它的排名。在Amazon上，仅仅做到独特还不够，还需要具有吸引力，因为他们的搜索算法不仅查看你的产品列表，还会关注访问页面的人群以及其中有多少转化率，这也是他们排名的一部分。这就是你在Amazon搜索算法中获得排名的方式之一。

Felix: 如果你只能……比方说，有一位店主想要借鉴你的经验，跟随你的脚步，从自己的店铺扩展到更多的外部市场平台，但他们没有时间或可能没有精力去专注于另一个市场平台，他们该如何决定或应该问自己哪些其他类型的问题，以确定下一个应该进入的市场平台？

查德：我认为这并非时间问题，显然这些创业者如果质疑自己是否有时间去拓展其他市场，他们必须自问：“好吧，我该如何在现有业务基础上实现自动化，以便找到能助我入驻并高效运营这些市场的软件？”一旦打下这样的基础……这就好比盖房子，你需要确保地基稳固。就像在新泽西州，正如你非常熟悉的那样，我们经常在沼泽地上建商场，而这些商场正在下沉。你必须确保拥有正确的地基。

一旦你建立了基础……就像购物车一样，对吧？你需要确保选择正确的购物车，因为市面上有很多糟糕的购物车。一旦你搭建好基础，进入各个平台就会轻松许多，从一个平台起步后可以直接进入下一个平台。我认为Amazon在电子商务领域几乎处于垄断地位。我认为它是一个很好的起点，但不是一个理想的终点。

你可以从Amazon开始，然后可能转向eBay。WalMart.com刚刚向大量卖家开放了他们的市场。Jet.com被Wal-Mart收购后，也是一个获取在线销售空间的好平台。然后是其他所有平台：Newegg、Rakuten、Sears等，我可以一直列举下去。Overstock、Wayfair等等。接着再拓展国际市场。为了实现这一点，你必须在开始之前建立合适的运营体系。

Felix: 有道理。显然我们经常谈论如何自动化你的生活。现在你可能有大量空闲时间做任何你想做的事，当然这只是个玩笑，但你之前在通话中提到过……你是在写书还是已经出版了？

查德：不，我写过一本书。我也写了一本书，名叫《更便宜、更简单、直接》。

Felix: 太棒了。请多分享一些关于这本书的信息。你为什么决定写这本书？它主要讲了什么？

查德：如今市面上有很多电商“专家”让我极其恼火。他们既没有建立成功的多市场电商企业，也没有成功的电商经验，因此根本没有资格提供见解或建议。我决定……我想：“为什么我不分享一下我的旅程以及我是如何开始自有品牌贴牌业务的呢？”书中贯穿了一个三步流程：首先是发现，即如何确定生产什么产品；其次是验证想法，以确保你不会亏钱、浪费时间，或者像我一样掉头发；最后是执行。这三个步骤都包含在这本书中，这是我实际创建企业的完整蓝图。

Felix: 和许多其他创业者一样，他们也希望分享所学到的知识。就像你刚才说的，你并不一定想从未经历过相同处境或未走在同一条路上且比你领先一步的人那里获取建议。对于那些希望更多分享知识、创作内容以帮助教育他人并向社区回馈的人们，请谈谈你的过程。你是如何找到时间的……显然自动化部分在释放你的时间方面起到了很大作用，但你写作书籍的具体流程是怎样的？

查德：我当时在纽约市的一般组装（General Assembly）机构教授一门关于电子商务的课程，有位学员上完课后找到我说：“你应该写一本书。”我当时心想：“真的吗？”她说：“对，你得把这些内容整理成书，这是非常棒的内容。”

我对此进行了更多思考，并与她建立了关系。这又回到了我之前提到的一个问题——我说“不”的问题。这是在阅读《Essentialism》之前的事情。如果是一年前或两年前的我，可能会有不同的看法。她找到我说：“我知道一位很棒的作家，你可以和他合作，Frank Turner。”我们一起工作，进行深夜讨论，交流我的工作流程，向他展示我是如何做事的，就这样我们开始了合作。接下来，我们就出了一本书。

Felix: 太酷了。这是一本自助出版的书籍吗？

查德：是的，一本自助出版的书籍。

Felix: 太棒了，你是如何推广这样一本书的？我认为很多企业家都想创作内容并开始分享，但他们不希望向一个空荡荡的受众发布，也就是那些没有……没有人读这本书或不知道它的人，那么你是如何推广它的呢？

查德：我只想澄清一点，我不认为很多企业家想要揭露……大多数人不会透露他们的秘密或他们想要揭示的内容，而那些说出来的又不知道自己说了什么，知道的人又不说。这就是我在电子商务世界中发现的情况。对我来说，我注重互惠和回馈。我喜欢教学，我想把这一点应用到书中。我所做的是我开始写了一本书，然后找到了一家出版商、一家公司来印刷我的书。我和几家不同的出版商谈过，但我最终决定不走那条路，而是直接发布到亚马逊上。这很有趣。

为了推广这本书，我在很多不同的电商活动中演讲，与很多人交谈，并免费赠送它。当我遇到某人时，比如我们在纽约皇后区见面，我会带一本书到咖啡馆送给你。这会留下非常好的印象，同时也让你继续学习，之后我们可以重新聚首，下次见面时也有话题可聊。

Felix: 有道理。我认为这是一个很好的观点，不仅仅是为了卖书，还为你与那些真正读到这本书的人建立关系提供了一个入口。我相信读到这本书的人会更多地了解你所做的其他事情。

我们知道你有三家公司（据我所知），这些我们都在这档播客中讨论过。你还写了一本书。你现在每天是如何度过的？目前你专注于哪些方面？

查德：我百分之百专注于Skubana上的软件。我的时间像照顾婴儿一样被占用。当你有一个婴儿时，他需要喂养，需要获得足够的睡眠，需要所有成长所需的东西。我觉得我的电子商务业务已经像走路和长大一样在前进，但软件需要不断的关爱和支持才能继续成长和绽放。我花时间建立合作伙伴关系。我每天整天都在和大卖家交谈。通过与他们交谈，我也学到了很多。我吸收这些知识。我与每个卖家交谈时，至少能获得一个金点子，我现在可以部署它，甚至分享给社区中的其他人。

是的，我整天都在和卖家交流，向他们展示软件，分享我是如何建立自己的业务的，以及他们也可以这样做。

Felix: 非常酷。现在我们知道你计划在未来一段时间内专注于Skubana。其他业务的计划是什么？对于Crucial Vacuum和Think Crucial呢？

查德：是的，对于这些业务，都是关于我的直销理念：制造自己的产品，寻找解决问题的产品，并追求对很多人来说非常无趣的细分市场。这就是我的团队将花费大部分时间的地方。

Felix: 太棒了。非常感谢，查德。ThinkCrucial.com是其中一个网站。CrucialVacuum.com是另一个。Skubana.com是软件业务。Cheaper, Easier, Direct是你撰写的书。还有其他地方或其他任何你认为听众应该查看、想要跟随你动态的地方吗？

查德：他们可以谷歌搜索我的名字，当然，如果他们买了书并发送给我收据，我很乐意给他们提供一次免费的15分钟咨询会议。这对你的听众来说是一个很大的增值。

Felix: 哦，太酷了。是的，我绝对认为这是值得的……目前亚马逊上这本书售价12美元，只需15分钟。我认为与拥有此类经验的人交流是一个很好的权衡。再次感谢您的时间，查德。

查德：非常感谢您邀请我。

Felix: 感谢您收听Shopify Masters——面向雄心勃勃的企业家的电子商务营销播客。如需立即开设店铺，请访问 Shopify.com/Masters 领取延长的30天免费试用。