TarDisk：创始人如何拯救公司

Felix：今天，我邀请到了 TarDisk.com 的 Pierce Schiller，网址是 T-A-R-D-I-S-K.com。TarDisk 是首款即插即用的混合硬盘驱动器，可将 MacBook 的内置存储容量翻倍甚至翻三倍，该公司成立于 2014 年，总部位于马萨诸塞州波士顿。欢迎 Pierce。

Pierce：Felix，非常感谢您的邀请。

Felix：很高兴你能来。请多介绍一下这家商店以及你们销售的产品。

Pierce：好的。我们是 TarDisk。我想你已经总结得很好了。我们自称是首款即插即用的混合硬盘驱动器。这意味着我们是一家芯片公司，销售一种可以插入 MacBook 电脑侧面的小芯片，使原本不可升级的设备变得可升级。对于可能购买了基础款电脑的 MacBook 用户来说，它配备的是一个小容量的硬盘。苹果公司使得升级这些硬盘变得几乎不可能或至少非常困难。我们的芯片解决了这个问题。

Felix：太酷了。你的背景是什么？因为像这样的硬件公司在科技领域起步非常困难。你有什么竞争优势吗？你有相关行业背景吗？

Pierce：哦，天哪，没有。我是典型的通才例子。我本科学的是生物工程，后来转向商业。我主要参与过生物科技公司初创项目。消费电子领域对我来说相对较新。这背后有一个我如何走到这一步的故事，但确实没有任何正式的教育背景，除了对摆弄各种电子设备有着浓厚的兴趣。

Felix：太酷了。我认为你作为通才的理念与许多正在收听的其他创业者产生了共鸣。不一定是专家，但擅长多种事物，对多种事物感兴趣。你觉得这种自我定位的模式，是帮助还是阻碍了你或公司，或者影响了你创业的过程？那个过程是怎样的？

Pierce：回顾过去，从我大学毕业到现在——上帝啊，差不多十年前——我似乎只有一个目标，那就是永远不要找一份正经工作。凭借我之前提到的学位，我发现自己更多地涉足生物科技领域。我参与过多家生物科技类型的初创公司。毕业后几年，我决定回去尝试攻读 MBA。在我被 MBA 项目录取后，有一天早上我突然想到：“哦不，如果我要去上学并借这么多债来支付硕士学位的费用。”

当我从学校毕业时，我必须找一份正式的工作，而这正是我不想做的事。我开始尝试各种各样的想法，把它们抛来抛去，然后扔向墙壁。碰巧的是，这是第二个版本，但它是那个成功想法的演变过程。我能够创业，目标是在教育开始之前支付我的高等教育费用，并且我成功地做到了这一点。TarDisk 正是这一领域的演变产物。

费利克斯：你后来有没有回去上学？

皮尔斯：是的，我回去了。大约一年前我毕业了。我获得了工商管理硕士学位。

费利克斯：你在攻读工商管理硕士学位的同时还在经营一家公司。那是什么样的体验？

皮尔斯：很忙。

费利克斯：我猜也是。

皮尔斯：刚开始时，我给自己定了一个非常严格的目标。我称之为“六个月赚取二十万美元”。那是工商管理硕士的预估费用，我就是带着这个目标进入学校的。虽然我没有完全实现这个目标，但在第一学期结束时，我的学费基本上已经全部付清。入学时，我的目标不是继续专注于我们正在开发的产品，而是找人来替我管理公司，以便我能全职做学生。

起初这招很管用，至少在前两三个月里效果不错，随后情况便急转直下。实际上，这一切都发生在我寒假期间参加海外交换项目、介于学期之间的时候。当我回到美国后（那是我的完整学期结束后的次年一月），这家公司突然表现极差。我随即重新介入——虽然远不及现在的参与程度，但已足够让公司重回正轨并继续维持其成功。

费利克斯：好的，这里有几个有趣的地方。我 definitely 想谈谈你雇佣他人管理公司而自己去做其他事情（在这种情况下是追求高等教育）的经历。另外，我认为工商管理硕士是一条许多其他听众、其他创业者考虑走的路径，尤其是那些没有所谓的“商业正规教育”的人。获得工商管理硕士学位的体验如何？对于任何正在考虑或即将进入工商管理硕士项目的人，有什么建议可以让他们充分利用这段经历吗？

皮尔斯：我认为这必须与你的职业阶段相符，而且你所参与的 program 也必须符合你想要从中获得的东西。对我个人而言，我不是一个具有代表性的案例，我对获得比之前更广泛的人脉网络感兴趣。我对能在一间屋子里与这些极度成功的人在一起感到着迷，然后在项目结束后能够称他们为朋友，并在需要帮忙时给他们打电话。这一切对我来说都非常重要。

我认为在正规教育方面，我进入这个领域时财务基础就很薄弱，至今依然如此。我觉得在这种环境下能学到的很多东西，大概也能通过在线阅读、研究等方式自学到，只是为了跟上你需要掌握的知识进度而做一些补充。不过，确实，对这些广泛的商业计划和宏观理念的接触塑造了我迄今为止的经营方式，也必将影响我未来经营这家企业以及开启下一段创业之旅的方式。

费利克斯：是的，我认为有一个常见的主题或套路，即那些超级成功的企业家往往与MBA类型的人有过冲突。我想说的是，如果你去读MBA，当你参加这个MBA项目时，你发现里面有很多企业家吗？还是说你在这些项目中看到的是更多的职业商人？

皮尔斯：完全不。这也许是我能够顺利通过招生委员会审核的原因。在那所拥有900人的班级里，可能只有大约20人（或者说一小部分人）在攻读MBA之前就有过真正亲手打造公司的经验。不过，从这个项目中毕业后，我认为他们在激发人们对创建自己企业的热情方面做得非常出色。我觉得从该项目毕业的大多数人后来可能并不一定创办了自己的企业，但至少参与到了非常早期的[团队 00:08:51]中，做着一些非常酷的事情。

我认为，在你所处的任何群体中，你都会发现极端的人。我可能正处于最极端的那一端：我就像一只斗牛犬，死死锁定一个念头——我要创办另一家公司，而且就这么定了。我想有很多人最终也受到了鼓舞，或许用“被说服”不太准确，而是被激励去毕业后创业。我就身处这样的朋友圈子中，我就这么说了吧。

费利克斯：太棒了。你会说这个MBA项目最有价值的方面是网络、朋友以及你从中建立起来的人脉联系吗？

皮尔斯：是的，毫无疑问。绝对是这样。

费利克斯：太棒了。我现在想谈谈你关于找人来在你上学期间运营公司的计划。这个想法是一直在你脑海中，还是因为你开始这个项目后才出于必要而产生的？

皮尔斯：我的目标从来不是成为一家消费电子公司的CEO。那从来都不是我的目标。我的目标是在开学前很短的一段时间内赚到20万美元。当我开始寻找人选来替我运营这家公司时，如果你不太看重这家公司，那么找个人来替你运营就非常容易，对吧？这里的想法是，我已经提取了我想从这家公司中提取的价值，其他任何收益都将是锦上添花。

我最初构建招聘搜索的方式，以及我建议的任何招聘流程，都是通过扩展人脉网络、朋友的朋友，并广泛传播消息来实现的。而我设计这一结构的方式类似于“对赌协议”或“业绩对赌”，即在一段时间内逐步兑现所有权份额，我记得是一年时间。当然，该归属协议设有悬崖条款（cliff）。在那份归属协议下，我出让了公司的大部分股权。我们在此讨论此事很有趣，因为从宏观视角看似乎非常美好，但最终失败了，对吧？

这套模式在运营公司方面效果很好，持续了三到四个月，但在推动公司增长方面却表现不佳，尤其是在这个快节奏的消费电子领域。你需要确保不断向这个管道中注入新内容，否则资源就会枯竭。情况正是如此：我请来的那位负责运营公司的人把日常运营做得非常出色，但在推动增长方面却不够给力，因此我不得不再次介入，对业务进行了一些调整。

费利克斯：我明白了。你引进的那个人很擅长维持现状，但在像科技和硬件这样快节奏的行业里，你不能只做到这一点。你必须积极地推动业务增长并充实产品管线。当你聘请某人加入时，你给了他们什么样的指导？你甚至如何开始将接力棒交给别人呢？

皮尔斯：这个过程并不短，回想起来大概是几年前的事；我大概在六月开始寻找人选，七月就找到了人，八月底或九月初就把全部事务交了出去，正好赶上我开始上课。为了做好交接，我尽量对流程进行文档化记录，因为文档化是赢得这场仗的唯一方式，也是任何企业实现规模化的唯一途径——虽然这听起来像是老生常谈，但我从记录现有流程开始做起。

这涵盖了从列出供应商名单，到讨论资金流向以及如何应对各种客户服务问题等方方面面。说实话，这是一项非常复杂的运营工作。但与我们今天公司的状况相比，这相对简单得多。这里的诀窍在于：做好文档记录，然后将这些文档发送出去并一起审阅。接着，安排大约两周的过渡期，在此期间我几乎随时待命，回答任何需要解答的问题，以便我们推进到下一步，或让公司迈向下一个阶段。

费利克斯：你们当时需要频繁见面吗？在你上学且有人负责运营公司的这段时间里，你是如何保持联系的？沟通情况是怎样的？

皮尔斯：我认为我的承诺是每周抽出五到十小时保持可用状态；在此之前，只要有需要我就会随时待命。一旦交出管理权，说实话我就太忙了，这也可能是它只维持了三四个月的原因，因为我无暇介入。俗话说“需要是发明之母”（或类似说法），正因为我不在无法回答那些出现的问题，反而迫使新的管理层去自己寻找答案，结果证明这样行得通。

如果让我重新来过，我可能会以同样的方式搭建架构，但会增设一个支持系统。我可能会考虑额外招聘一名助手，以便新的管理层可以将更多任务分配给他。因为我认为导致失败的原因在于事务过于繁杂，领导层逐渐落后，最终达到了无法……（听不清 00:15:13）他们无法紧跟即将到来的创新步伐，结果事与愿违。

费利克斯：你的意思是它在三到四个月内运作良好，而你逐渐看清了未来，意识到公司正朝着一个不好的方向发展。你是如何重新介入的？我猜你仍在攻读MBA学位，因为整个过程持续的时间不止三到四个月。你是怎样重新踏入这家公司的？

皮尔斯：过程很简单，我在评估营收。当我重新接管公司时，营收大概只有我交出管理权时的五分之一。我问自己：“到底发生了什么？”于是我重新介入并调整了局面，解雇了旧的管理层，聘请了新的人员。幸运的是，这次新聘人员入职时，旧管理层的股权尚未兑现。因此，这次我确保不授予股权，而是采用基于公司利润的佣金结构。

再次强调，尽管目前仍有任何收入进账，但在我看来，那不过是锦上添花。我已经从这个企业中提取了所需的全部价值。此时我只是让这家公司勉强维持运转，因为觉得让它就此倒闭实在可惜，但这绝非我的核心业务。它只是一个能持续带来收入的契机，这很不错。当我重新介入时，我对期望发生的事情以及我对新加入人员的期望都非常明确：基本上就是你们来运营这家公司，我会提供想法，然后由你们去执行，这种模式运作得还不错。

费利克斯：我确信实际情况可能不像你描述得那么美好，但对我来说，这听起来像是终极的企业家梦想：你提供创意，其他人负责执行，而你只需不断提出新点子。其他人则做那些更繁琐、容易让人疲惫的工作。你描述的这种模式很有趣，我想很多人如果打算创业，都会想象这是一种完美的架构。

你提到，与第一次给予股权不同，你从那次失误中吸取了教训，发现那样做效果并不理想。相反，你改为通过佣金来补偿新员工。请谈谈这种做法的优缺点。你会再次给予股权吗？在什么情况下适用？股权激励在何时有效，而佣金激励又在何时有效？

皮尔斯：我的意思是，股权就像婚姻一样，你把股权给予那些你想与之建立长期合作关系的人。股权（尤其是涉及归属期的股权）的问题在于，很多时候一旦股权归属完成，你通过股权吸引来的顶尖人才很可能选择离开。虽然这与我秋季的经历不完全相关，但你可以想象，如果我没有在归属悬崖期之前调整安排，情况会有所不同；否则我或公司都会被迫为一名不再为公司创造价值的员工背负包袱。

我从来不想让自己陷入那种需要背负沉重包袱的境地。这里的关键权衡在于：如何避免这种情况？麦肯锡（McKinsey）这家咨询公司由麦肯锡先生创立，他在退休时怀有一种愿景，因为当时他是这家咨询公司的唯一所有者。退休后他说，我想他放弃了……我可能完全记错了这个故事，但他放弃了自己的全部股权，并设立了一种类似的利润分享协议，因为他希望将价值保留在公司内部，以打造一家机构型企业。

我的公司无论如何都不算是一家机构型企业，但我希望确保能够向积极参与公司的员工提供最大化的薪酬，同时保持我从公司中提取价值的最大能力。这就是我实现这一目标的方式——无论是叫利润分享还是佣金，随你怎么称呼。只要对所有相关人员坦诚说明这就是规则，我认为这对所有相关方来说都是一个非常好的安排。

这是因为你可以让某人在一开始就迅速赚到很多现金，对吧？从一开始就能获得丰厚的现金收入；而如果你给予某人股权，当然所有协议各不相同，但你可能不会像那样慷慨地与他们分享利润，尤其是在初期阶段。

费利克斯：当你引进这些新员工时，他们是按佣金计算的，我们常听到这种说法适用于销售人员，但你引进的不仅仅是销售人员吗？如果是的话，你是如何设计他们的佣金支付结构的？

皮尔斯：不，我是作为通才来处理的。我们的做法是设定一个月度营收目标，然后基本据此计算利润。接着，佣金或利润分享将基于该数字确定，每个人获得的金额也取决于此。我不太确定，但这似乎让大家都感到满意。

费利克斯：是的，这就是公司至今仍然采用的结构吗？

皮尔斯：绝对没有。如今的情况是，TarDisk是我在所有小型公司运营中积累的这些经验的演进结果。如今的TarDisk结构相当于拥有一整套C级高管团队——这么说可能不太准确，但我确实有依赖的管理层，而在他们之下还有另一层级，确保（正如你所知）真正的魔法在那里发生。

第二层级的所有人员，那些让我们得以按现有方式运作、开发并交付我们所提供产品的人。我尝试传播信息的方式再次是通过这种类似金字塔的结构：最上面是我，下面有三个人，不过实际上我可能与这三个人处于同一层级。然后是我们周围所有优秀的人才，他们正在帮助构建如今的 TarDisk。

费利克斯：非常棒。你究竟是如何搭建这样一家公司的呢？因为它听起来比最初的组织要有序得多：层级非常清晰，几乎有着明确的指挥链来规定各项任务的委派方式。我假设这不是一开始就规划好、然后突然招聘所有人并将他们全部安置到位的做法。你究竟如何着手构建这样的公司？

皮尔斯：让我先回顾一下，因为构建结构化公司有不同的方法。我可能把这件事说得太光鲜了，因为内部实际情况可能更混乱，别告诉任何人。

费利克斯：没人偷听，放心吧。

皮尔斯：TarDisk被打造为一种生活方式型企业，出于设计考量，我特意选择不为此公司融资，因为那并非我的意愿；我心中一直怀有一个愿景，即能够建立起一个自我维持的商业模式……我称之为“自润滑机器”，我们将能够制造出令人惊叹的产品，并借此持续构建酷炫的事物，因为归根结底，这正是我所热衷的——我喜欢创造事物。

当我构建 TarDisk 时，我再次尝试不寻求任何外部融资。我实现这一目标的方式是通过大量的有机增长。在 TarDisk 的历史上，你可以指出的第一个里程碑是我们进行了一次 Kickstarter 众筹活动，并且取得了巨大的成功。我们做得非常出色，这足以让我们建立起所销售的硬件平台——即 TarDisk 硬件平台，获得一些资金，证明这不仅仅是一个疯狂的想法，我们所销售的产品确实满足了人们实际需求，这些芯片工作得非常好。

然后，我用从这次活动中赚到的钱，开发了整套软件套件，这些软件运行在我们销售的硬件之上。这正是让 TarDisk 成为这种混合驱动器的魔力所在，对吧？它不是作为一个外部驱动器存在，而是插入后，你的 Macintosh HD 容量会突然变大。用 Windows 的术语来说，就是你的 C 盘变大了，而不是出现一个 D 盘，C 盘直接扩容。这相当酷。在早期，我们的组织结构是：我自己、另外几个人以及大量低薪实习生……

我不知道还能怎么形容，这些人真的很棒，但这就是我们建立公司的方式。通过雇佣每次只待三到四个月的实习生，每当一批实习生离开时，几乎就提供了一次重启的机会。每当实习生离开，我就会带来新一批实习生——我称之为“一届”实习生，但这可能不是最准确的描述。每当我们引入这批新实习生时，我都能退一步思考：“上次哪些做法有效，这次需要如何改进。”

如果我一次性引进这么多人，我就不能每天花十个小时和每个人进行 FaceTime 沟通了。我们需要某种形式的授权结构。通过这种方式，我们能够自然地建立起允许我们扩展的组织架构。同样，这样做是为了避免寻求外部资金。如果选择通过投资者融资，我会有更多的灵活性来更正式地规划公司的结构和招聘时机。

我可能能够更快地组建整个团队，并让他们比我们用一年时间达到当前状态的速度更快地进入角色。考虑到这一点，这是我亲手打造的公司。接受投资意味着放弃控制权，而我希望保持这种控制权。凭借实习生以及我有幸共事的许多优秀伙伴，我们才能走到今天这一步。

费利克斯：非常酷。听起来这种架构是出于必要而建立的；当时你有一支包括实习生在内的团队在运作，你意识到需要对这一切进行组织管理，从而基本上以有机的方式组建了团队；你多次提到自己雇佣了通才，你自己也是通才，但当你在科技领域、特别是硬件领域再次创办这样一家公司时，当然还有构建于其上的软件，这需要对该技术有深入的了解。

我认为许多创业者会关注他们想进入的行业，却因缺乏深厚知识而望而却步。他们可能在概念上感兴趣，或者喜欢像你所在的行业这样的想法，但他们缺乏专业知识。他们甚至不知道自己不知道什么，也不清楚自己可能雇佣的人是否具备相关知识，因为他们无法判断对方是否在如实陈述。那么，你如何控制这一切？当你作为通才在一个要求对技术有深入了解的行业中工作时，你如何管理所有这些情况？

皮尔斯：这可能不是你希望听到的答案，但如果你对自己试图构建的事物缺乏扎实的理解，尤其是对其早期阶段的技术要求以及要达到能出售真金白银产品的水平所需的技术需求没有清晰把握，那么你不应该领导这家公司；我听起来可能像是一句严厉而冷酷的真话，但我真心相信，如果我没有有价值的贡献可分享，我的员工就不会尊重我所说的一切。

这不像那种企业工作，你是职业经理人。我的意思是，我想你算是创业者吧？你要身兼数职。当出现问题时，我有责任去解决它；我可以通过与极其聪明的人合作，集体协作来制定解决方案，但如果那些人不在场，那就得靠我自己搞清楚到底出了什么问题。抱歉，我不确定这算不算脏话。

费利克斯：没关系。

皮尔斯：[听不清 00:29:25] 这些都是私密的。我会告诫任何进入某个行业的人，需要迅速阅读资料并变得非常了解他们试图构建的事物；做到这一点的方法是与你认为比你更聪明的人交谈；我遇到的大多数人比我聪明得多，但重要的是你能从身边这些聪明人那里学习，并清楚自己卷入的是什么。好了，这是我的长篇大论。

费利克斯：不，不，这很有道理；我认为你说这不是人们想听的答案，但我认为这是正确的答案，即即使你是通才，即使你对该领域知之甚少，你也必须让自己置身于专家之中；我认为，只要你沉浸在那个社区中并提出很多问题，要成为专家（至少比刚开始时更加专业）是非常容易的；你 earlier 提到最初将TarDisk作为生活方式型企业起步。

在那之前，这甚至不是一个太大的目标，因为你只是想要钱去上学，然后 eventually 项目成功了，你意识到这可能成为你的收入来源，而不需要你像……那样深度参与。不需要找一份朝九晚五的工作，也不需要像一家大公司那样深度参与。但你的生活方式型企业愿景与我见过的不同之处在于，你想要组建一个规模合理的团队。你想要建立层级结构。你是否曾考虑过缩减公司规模，或者将公司缩小到只有你一个人或再加一两个人，从而降低运营成本？

皮尔斯：你可以这样做，但在我看来，当缩减到这种规模时，你投入的时间是有限的，公司能否持续生存存疑。对吧？不断推出新产品至关重要，确保提供能吸引用户访问网站并购买其他商品的优质内容也极其重要。

非常重要的一点是，你要理解薪酬机制在起什么作用，并从中学习，因为员工要么做得对，要么做得错。无论哪种情况，你都应该清楚他们在做什么，并且你应该比他们做得更好。是的，我可以把团队规模缩小，这样做可能会让我口袋里的钱更多，但我认为这样没那么有趣，坦白说，我觉得也不会那么好玩。

费利克斯：你还提到，像这样的企业的生命周期也更短。

皮尔斯：确实如此，这就是我们所处的领域。对吧？如果你从事的是更偏向大宗商品或类似领域的业务，我认为我之前说的许多观点仍然适用，但在消费电子产品领域，这些产品的迭代速度非常快。回想一下几年前你的智能手机与现在相比有多慢，这就是我们所在的行业。

费利克斯：有道理。好的，接下来我们谈谈建立这样一家企业背后的增长和营销策略，你之前提到过，你们成功的关键里程碑之一是Kickstarter众筹活动。我猜你指的是MacBook的那次，因为你们之前还有一次不太成功的众筹，而这次的目标是32,500美元，最终突破了该目标，从977位支持者那里筹集了128,000美元。当你最初设定这个目标并策划这次活动时，你打算用这32,000美元做什么？

皮尔斯：在发布活动之前我得先说明一点，这是我们首次推出的活动，这是个旁支话题，稍后我们会解释为什么你会看到两次活动。在刚开始策划活动时，我联系了一些在Kickstarter工作的朋友的朋友，向他们寻求建议，因为这是我的座右铭：与比你聪明的人交谈并从他们那里学习。我得到的一些建议非常有价值，其中一条是：Kickstarter活动从未因资金目标过低而失败。人们喜欢向赢家捐款，对吧？

他们会说：“是的，我在他们早期就支持了他们。”我们最初在 Kickstarter 上筹集的美元金额我认为微不足道。现在，让我们谈谈 Kickstarter 已经演变成了什么。至少在我们发布的时候，以及此后至今都是如此。Kickstarter 刚推出时，那是多少年前呢？十年左右吧。那时它真正是一个产品开发平台，你可以带着一个想法来到这里，获得一些资金，去尝试那个想法。

后来发生的情况是，你遇到了很多很可能与你 earlier 在播客中提到的创业者类似的人，他们对想要打造的产品有着宏大的愿景，却完全没有技术上的实现思路。结果是出现了大量失败的项目。这些项目募集了 [听不清 00:35:06] 的资金，却从未能够交付产品。我所参与的 Kickstarter 理念是，你需要展示一个功能性的原型，我认为这是一个正确的方向。

到2015年我们正式发布时，我们的Kickstarter众筹活动也已经结束。我感觉，在Kickstarter上参与众筹的用户对产品的期待程度极高，他们期望在产品众筹结束后两周内就能收到成品。让我以硬件制造商的身份告诉你，这根本不可能。真的不可能。你需要投入模具成本、工程成本，还要提前准备好充足的资金用于采购材料，以及应对各种尚未预见的问题。

因此，设定如此极短的交付时间表是根本不现实的。在我们启动Kickstarter众筹之前，我已经学到了这些经验，并意识到：在众筹上线时，产品必须已经非常接近可以发货的状态。最初的融资目标完全是随意设定的，它只是一个听起来有些奇怪、可能引发质疑的数字；如果需要的话，我或许还能给它编造一些逻辑依据。我觉得如果能给出具体数字会更好。

费利克斯：你甚至暗示你是有意为之。我想你之前提到的“Kickstarter活动从未因资金目标过低而失败”的意思是，目标越低越好，以便你能更容易达成目标？

皮尔斯：在合理范围内，对吧？你希望保持现实感，维持人们对Kickstarter的梦想，因为当人们支持Kickstarter项目时，他们从根本上相信自己在为产品的成功做出贡献，而事实确实如此。等到产品准备好在Kickstarter上发布时，尤其是那些声称在活动结束后八周内发货的产品，其实早在活动上线前几个月就已经完成了工程设计和开发。他们设置的那些目标金额——我可能是在凭空猜测，但依我浅见——这些目标完全是随意设定的。

费利克斯：到了那个阶段，它们可能更多是为了预售，而不是为了资助产品开发。

皮尔斯：在那个阶段，可能主要是为了覆盖材料成本。

费利克斯：明白了，有道理。很酷。这次众筹活动结束后，你们筹集了128,000美元，你原本预期能筹到这么多钱吗？尽管你说目标金额相对随意。我想问的是，128,000美元是你期望的目标吗？比你预期的多还是少？

皮尔斯：是的，我认为我们现实的筹资目标大概是10万美元左右，所以我们最终超过了这个数额。当然，一旦活动结束，现在有了许多工具让事情变得更容易，我们可以利用一些预售工具来收集更多的预售订单，结果我们还获得了一大堆其他预售订单，这非常棒。这些额外收入加上去后，等到我们真正开始发货时，银行账户里已经有了足够的现金来支付芯片费用，并将所有准备工作做好以便邮寄产品，甚至还剩下一点钱。我应该能够支付那些负责装信封的人的费用，并把产品寄出去。

费利克斯：非常酷。这次众筹是自然成功的，还是你们做了大量的推广工作？你们事先做了很多准备吗？对于Kickstarter活动的营销计划是什么？

皮尔斯：天哪，我真希望我们能做更多的公关宣传。我们在进入这个项目时对Kickstarter的运作方式过于天真，尤其是在今天，因为我认为它已经发展到这样一个程度：你需要进行外部公关。Kickstarter内部有一个有趣的指标，它会显示你的资金来源来自哪里，并且曾经向你展示你的资金中有多少是来自内部（即通过Kickstarter平台本身），有多少是来自外部。这里说的“内部”是指与Kickstarter网站相关的，“外部”则是指网站之外的渠道。而我们并没有做太多的外部广告宣传。

考虑到我们筹集到的资金规模，我们在Kickstarter上取得的成果堪称奇迹。我认为，约有80%的支持者仅来自Kickstarter平台本身，这种情况几乎闻所未闻。很多时候，你需要从外部渠道引流。如果我对如何在外部分发推广这类产品有更充分的了解，而我也没有像当时那样天真，那么这次众筹的表现可能会好得多，甚至可能提升一个数量级。你看到的数据再次表明，其中绝大多数（约80%）来自Kickstarter平台自身。这些资源足以让我们走到今天，从这个意义上说，这次众筹是成功的。

费利克斯：是的，为了澄清一下，当你提到在Kickstarter活动内部与外部时，你指的是仅仅点击跳转到活动落地页的流量，还是在Kickstarter上浏览并有机发现你们活动的用户。那么，你们肯定在某方面做得非常出色，无论是活动标题还是活动页面本身。你认为是什么因素导致如此多的人从Kickstarter平台内部被你们的活动有机地吸引过来？

皮尔斯：当然，TarDisk服务是一个非常棒的细分领域，对吧？我们提供了一款能解决真正问题的产品。好的，除此之外，在Kickstarter活动本身方面，不要愚蠢地认为你制作的视频不会直接与你筹集的资金量相关。你需要一个可爱的视频来配合你所销售的产品。对我们来说，我们制作了一个非常可爱的短片，讲述了存储空间以及我们的做法有何不同。我们确保在其中穿插了足够的机智笑话和双关语，以保持观众的观看兴趣。

Kickstarter还为 campaign 运营者提供另一项指标：用户通常会在你的视频上停留多长时间？人们会观看前5秒，是否在30秒后退出，还是会完整看完整个视频？我们的视频有很高比例被完整观看，这得益于我们的结构设计。按照设计，我们像所有商业广告一样，在前5秒设置一个“钩子”来吸引观众。

到了前30秒结束时，我们已经向观众完全解释了这款产品是什么，以及为什么值得兴奋——就像电视广告的做法一样。这部分内容本身就可以作为一个独立的短片存在。整个视频大约三分钟长，其余部分则围绕前5秒和前30秒提到的内容进行穿插，加入更多细节和幽默元素，旨在与观众互动，让他们感受到我们是真实的人，而且我们乐于享受过程，因此值得大家支持。

费利克斯：这听起来像是一个成功的Kickstarter活动的完美解剖结构：五秒钟内抓住观众。在三十秒内，观众应该知道该产品解决了什么问题，以及产品本身是什么。这个视频是你们自己制作的吗？你们是如何外包制作它的？

皮尔斯：绝对是这样。作为一名精打细算的企业家，我们做的所有事情都是在内部完成的。再说一遍，我们是通才，对吧？我们在iMovie中编辑视频。所有的拍摄都是结合我们有一位很棒的摇滚明星实习生帮助拍摄视频，然后我们再次在内部完成所有编辑工作。最终效果非常好。

费利克斯：酷。说到其他你们希望更多关注的推广活动的方式，你提到了公关（PR），那个感谢名单是你们今天除了Kickstarter之外成功的关键之一，即富含免费产品样品的定向公关活动或定向公关活动。请多告诉我们一些关于这方面的信息。什么是定向公关活动？它与典型的公关活动有什么不同？

皮尔斯：如果我们回顾一下我们运行的这次Kickstarter活动，如果我们有演示单元可以寄出，该活动本可以取得更大的成功，因为当你在试图提高Kickstarter活动的知名度时，没人关心。这对你是个大新闻，但这么多活动都出来了，它们失败了，很多时候人们承诺的产品，你根本不知道实际交付这款产品需要付出多少努力。如果我们有一笔预算，并且能够接触到TarDisk产品，我们可以将其寄给评论员和记者，那将会使活动更加成功。

一年后，我们开始与一家非常出色的公司——BIGfish PR合作。他们迅速介入，甚至在我们自己尚未意识到自身价值之前，就认可了我们的价值。我们策划了一场活动，针对特定记者群体寄送样品，并附上这样的话：“嘿，大家试试这个，看看它有多棒，让产品自己说话。”随后，我们在推出TarDisk Pear软件包时安排了一个精准的协调发布日期，效果非常出色。

我记得接到Dave的电话，他负责BIGfish PR，他说：“我马上要让你的网站流量爆棚。”我问：“什么？流量爆棚是什么意思？”当然，我们使用的是Shopify平台。当网站上出现一个倒计时器，显示网站即将上线的那一刻，一旦网站正式上线，流量便如潮水般涌来。我们看着收入数字像老式时钟的翻页一样飞速上涨，这真的非常棒。

费利克斯：是的，当你提到这种有针对性的公关活动时，你也指的是涉及的时间安排，对吧？与其在一段时间内缓慢地断断续续地进行，而是将所有公关工作集中在一个发布日，以便所有公关信息都一次性同时触达公众。这也是你的意思吗？

皮尔斯：绝对如此。我们所做的每件事都与其他事项协调一致。你所触及的每一个环节，都需要意识到它对其他相关环节意味着什么。这样说太[听不清 00:46:34]了吗？

费利克斯：不，我认为你能协调好一切非常棒，但如今在进行公关时，是否也是针对特定日期进行精准投放？或者在你已经发布产品后，情况有何不同？

皮尔斯：如果我们回顾每次新产品发布的情况，TarDisk 很成功，因为它创造了一个新的产品类别并获得了大量媒体报道。但每次我们推出新产品时，我们都会努力确保联系相关人员，让他们知道这件事将在特定日期发生，并建议他们将所有文章保留到那一天再发布。起初我并不认为这是一种好的公关策略，直到我亲身体验后才改变看法。我认为这是做这类事情的最佳方式。不过，这些公关活动只在首次发布新产品时才有效，因此此后为了获取媒体关注，我们采取了完全不同的做法。

费利克斯：当你执行这些公关活动并要求像你说的将文章保留到特定日期发布时，这通常是一个容易提出的要求吗？如果你只是一个还没有产品的品牌，试图与这些公关渠道合作，你可能只是尽力争取任何他们能抓住的点。你是否发现让公关渠道同意不在特定日期前发布内容很容易？

皮尔斯：对于公关公司来说，这很容易做到，因为个人记者不想切断免费演示样品的供应。至少这是我的理解。我不知道，真的不知道。我的意思是，除了这一点，还有公关公司与记者之间拥有良好关系的事实。如果是我们自己来做，我想我们会非常困难。

费利克斯：是的，这很有道理。我认为这可能是公关机构最有价值或最好的贡献之一，即在公关执行方面的影响力和谈判能力。你在面试前还告诉我们另一种营销业务的方法是通过高度聚焦的 YouTube 广告。请多谈谈这方面的情况。YouTube 广告背后的策略是什么？

皮尔斯：YouTube允许你在视频层面进行广告投放，对于我来说，我再强调一遍以防你的观众不了解我们的业务，我们销售的产品能解决一个非常简单的问题，即你的MacBook存储空间不足，你会收到一个烦人的提示说“启动磁盘几乎已满”，我们的产品正是解决这个问题，对吧？在电脑里插入一个小芯片就能增加存储空间，网上有大量关于这个问题的视频，对吧？

有很多Mac用户因为存储空间不足而发愁，网上也充斥着各种教程和指南，教大家如何解决这个问题。我们的做法是定位这些视频，然后说：“嘿，你正在看这个，我们提供解决方案。只需150美元左右，我们就能将你的存储容量翻倍。点击这个链接注册，即可轻松搞定。”这对我们来说取得了巨大的成功。关键在于理解我们的受众在何处寻找解决他们所遇问题的答案。

然后在这些地方投放广告。你有类似的论坛吧？比如所有基于Mac的论坛，每当有人提问：“我的MacBook启动磁盘几乎满了，我该怎么办？帮帮我。”你可以肯定的是，我们会有一名支持人员跟进回复：“有这个选项，但你也可以购买TarDisk，它能更快、更轻松地解决这个问题。”这对我们非常有价值，而且因为我们不是按点击付费，所以很划算。没错，一旦你在论坛上发布了帖子，它就会在那里停留一段时间。

费利克斯：是的，我喜欢这种方法，你描述得非常清晰，即找到人们已经在讨论的地方，人们已经围绕着你产品所解决的特定问题聚集在一起，然后在那个时刻将你的产品展示给他们面前，无论是YouTube上的教程还是论坛上人们提出的问题，你都要在场，我想在论坛场合你不能像购买YouTube广告时那样具有广告性或销售性。

你可能需要先做出贡献，这也是为什么我建议先提供价值、给出一个选项，然后再通过直接购买你的产品提供一个更简单的选择。关于YouTube广告，虽然以前这样做效果不佳，但现在看来很有道理：去寻找那些讨论你的产品所解决的问题的视频。当你提到能够精准定位时，我完全没有YouTube广告的经验，但你能否指定特定的视频？这种定向 targeting 能做到多么精确？

皮尔斯：是的，你可以在特定视频上投放。

费利克斯：哇，这太酷了，你是如何管理所有这些的？你如何找到所有这些视频以及如何管理你要投放哪些视频？

皮尔斯：这是一个很好的问题，因为答案很简单，我们只需输入“启动磁盘已满，MacBook”。

费利克斯：不错。

皮尔斯：我的意思是，无论你从事什么业务都是等效的，对吧？如果你销售有助于治疗尿布疹的尿布，就在YouTube上搜索“我的宝宝有尿布疹，我该怎么办？”在那里投放视频，我认为这非常直接，需要做一些前期工作，你可以争论它最终是否具有可扩展性，但至少对我们来说，在短时间内效果很好。

费利克斯：与Facebook广告或AdWords等其他形式的广告相比，这可能会花费多少？

皮尔斯：我们确实有很高的点击率，但不一定总是有高转化率，所以平衡这一点可能会有些挑战，我们在YouTube上进行净盈利广告，我们在整个网络进行广告投放，我真的不知道如何回答这个问题。

费利克斯：是的，没关系，我认为这是有道理的，虽然视频在购买时往往更昂贵，但如果你能够像你所说的那样精准定位，我认为即使在更高的价格点上也能获得回报，非常感谢，我认为你提供了很多关于如何开始的好建议，我认为YouTube的东西对许多尚未考虑在YouTube上以这种方式购买广告的人来说也会非常有趣，现在，对于你和你的品牌，你认为公司会走向何方？你希望公司在未来一年达到什么状态？

皮尔斯：我们正在合作扩大[听不清 00:54:00]，这太棒了。[听不清 00:54:02]，我们有一些非常有趣的产品[varsities 00:54:05]即将推出，希望能在[听不清 00:54:10]左右上线，这会非常有趣。我们现在在Mac领域提供的整体理念正在逐步扩展，[听不清 00:54:23]，但目前我们在所有与Mac存储相关领域的定位已经确立，除了我们基于Shopify的TarDisk.com网站外，我们还拥有一个姊妹网站macauthority.org，它本质上是一个追踪点击量的内容创作[mean 00:54:46]平台，效果非常好，我们将致力于进一步拓展这一领域。

费利克斯：非常酷，我认为这是一个绝佳的策略，通过这种方式不仅能巩固品牌、提供大量价值并成为该领域的专家，而且不会强行向用户推销产品，这是展示自我的好方法。再次感谢你的时间，皮尔斯。TarDisk.com是网站，macauthority.org则是博客，即业务内部的内容平台。你还推荐我们的听众去关注哪些其他渠道，以便他们能继续了解你们的一举一动？

皮尔斯：是的，可以查看sparksales.io，这是我们网站的销售版本，绝对值得看看。

费利克斯：非常酷，再次感谢你的时间，皮尔斯。

皮尔斯：非常感谢，费利克斯，我真的很感激。

费利克斯：感谢收听《Shopify大师：面向雄心勃勃的企业家的电子商务营销播客》。如需立即开设店铺，请访问shopify.com/masters领取延长的30天免费试用。