诡异的品牌：产品授权的经验教训

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文字实录

Felix：今天，我们邀请到了来自Uncanny Brands的Matthew Hoffman。Uncanny Brands销售流行文化消费品。该公司成立于2010年，总部位于宾夕法尼亚州Blue Bell。欢迎Matthew。

Matthew：你好吗？

Felix：很好，很好。是的，在开始之前我们简单聊了聊，Uncanny Brands成立于2010年，但它实际上是你拥有的不同业务的组合。你能详细介绍一下这些细节吗？

Matthew：是的，有两家不同的公司。其中一家是Bleacher Creatures，其想法始于2010年。我的原始投资者和合伙人还拥有一家名为Pangea Brands的公司，他与另一个团队一起经营这家公司。从今年开始，我们将这两家业务正式合并，并重新命名为Uncanny Brands。我们的目标是在我们的伞下创建多个流行文化公司或品牌，利用我们的后端资源，无论是会计、创意还是设计，都整合到一家企业中。目前运作得非常好。

Felix：明白了。最初你是通过uncannybrands.com开始的。你们是怎么想到要做这样一门生意的呢？

Matthew：嗯，我喜欢称之为流行文化授权业务，我已经从事这个行业大约22年了。我最初是一名采购员。我曾为一家目录公司工作，后来它转型为电子商务公司，然后我参与了一家初创公司的创立，这家公司现在被称为Fanatics，我们与体育联盟处理不同的授权事宜。之后我进入了制造业。我曾为一家名为Majestic Athletic的公司工作，该公司为美国职业棒球大联盟提供装备，我还为其他公司工作，从优秀的企业家那里学习他们是如何操作的。说实话，我是受我的孩子们启发才创办了Bleacher Creatures。当时我在参加一场棒球比赛，我经常去很多体育场旅行。我想为孩子们带回一些很酷的东西，但当时没有很好的玩具可供选择。所以在2010年的一场棒球比赛中，我看着其中一个球员，心想：“如果这个球员是一个木偶，他会是什么样子？”这就是这个商业想法的起源。

费利克斯：明白了，所以这个想法源于你看到棒球比赛等场合时，好奇为什么没有更好的玩具可供选择，那么你是如何迈出第一步，将这个想法变为现实的？又是怎样走上制造这类产品的道路的？

马修：幸运的是，我在第二局就产生了这个想法，当时我和一些朋友在一起，用手机开始查询美国毛绒玩具行业的规模、市场机会以及是否有人在做这件事；我 literally 在那场棒球比赛中进行研究，比赛结束时我坐进车里开车回家，同时给自己记下所思所想，第二天我就找到了一位设计师，我们开始草图构思，随后我去寻找工厂，就这样开始了。

费利克斯：明白了，所以你从事授权业务已经很久了，你的业务建立在授权之上，为什么企业主可能会喜欢走和你一样的授权路线？比如你发现这种方法有哪些优势？

马修：是的，其中一些好处首先是能打开大门，你可以与主要品牌建立联系，无论是迪士尼的《星球大战》或漫威，还是NFL或NBA；如果你有合作伙伴关系，就有既定的业务，人们正在购买这类产品，你看，已经有一个了解该品牌的消费者基础，这打开了大门，正如我的前老板过去在谈论营销时所说的那样，当你向这些联盟支付费用时，那本身就是一种营销，因为你利用知名品牌来建立自己的业务，效果非常好，但在授权业务中面临许多挑战，一点也不容易，你还是这些品牌的管理者，责任重大，但如果你有一个独特的想法，这是让业务加速发展的良好方式，因为它能立即打开大门。

费利克斯：你说这是一项重大责任，因为你在代表这些品牌，如果你在与大型品牌进行授权合作，你会期望遵守哪些限制和标准？

马修：首先，这是一个优质的品牌，因此对方会期望你在合作初期就做出相应的财务投入；其次，这是一项协作性工作，我们很幸运能与优秀的授权合作伙伴共同创作，所以你必须身处一个能够协作并理解这些伙伴关系的环境中；第三，如果是体育联盟，他们代表的是每支球队和每位老板，这些人基本上都是富豪，会以特定方式尊重自己的品牌，因此存在诸多限制，你必须经过冗长的授权流程，这可能导致进入市场的延迟，所以在你的开发周期中必须考虑这些因素，并清楚了解针对不同产品你能做什么、不能做什么。

费利克斯：任何人都可以开始走授权流程吗？还是说必须经过审批过程？如果某人今天有一个产品创意，并希望与一家公司合作以获得授权，那么涉及哪些步骤呢？

马修：我认为首先要问别人的问题是：“这真的是对你而言的转折点吗？”如果你有一个产品创意，拥有商标或授权真的能成为转折点吗？这是第一部分；第二部分是，正如我之前有过相关经验并与所有授权方建立了关系一样，你需要制定一份商业计划，并向授权方展示为什么这是一个独特的机会，为什么别人还没有在做这件事，因为如果你去NFL说“我想开始做咖啡杯”，而他们已经有合作伙伴在做这个了，所以你必须为他们提供一个独特的机会。

此外，从财务角度来看，你必须准备好投入大量资金才能签约，因此这是一项重大举措。我绝不会告诉任何人“你做不到”，因为我从不轻易对任何事情下此断言，但这确实充满挑战，并且在采取这些步骤之前，你需要承担巨大的责任。

费利克斯：你提到过要问自己：这是否真的是对你而言的转折点？你有没有看到一些例子表明它并不合适，比如走授权路线对某家企业来说并不是正确的选择？

马修：哦，是的。我经常被人找上门，他们说：“哦，我们希望你把我们的产品做成授权产品。”很多时候我会拒绝他们，大多数时候我都会这么做。同时也有很多人说：“嘿，我想从事授权业务。”尽管这会打开大门，而且我已经在与场馆买家、体育场、体育用品零售商和粉丝商店合作，所以在启动我的业务时，我已经认识这些联系人。但你仍然需要建立所有这些分销渠道，所以现在你就面临压力了，对吧？

假设你与Shop Licensing（Shopify授权）合作。对吧？你获得了Shopify的授权，并向他们支付一大笔钱。现在，你就面临着必须生产产品、实现销售以赚回你所支付费用的压力。这种压力很大，而且就像任何其他业务一样，建立你的业务需要数年时间。如果你是为一家新公司签署品牌授权，从零开始起步，这会给你带来巨大的压力，要求你快速产生销售额，因为这与启动任何其他业务并无二致。虽然这种合作关系可能会为你打开大门，但你仍然需要逐步提升业务规模。

费利克斯：你是否建议企业在没有授权的情况下先起步，先建立一个企业，然后再将其作为后期的秘密武器加入进来？

马修：确实如此，我认为你需要一个良好的概念验证来证明你的做法是否可行、是否具有独特性，从而判断其市场潜力；随着业务的发展，你还需要探索是否存在适合你的授权合作机会。由于全球拥有此类授权的许可方仅有数百家，因此能与这些许可方建立合作的企业也寥寥无几，这意味着该领域规模不大且进入门槛较高，因为许可方并不希望找到第三或第四家做同样事情的公司，而是寻求能为其品牌带来独特增长的机会。

费利克斯：好的，假设你有一个针对某位许可方的独家创意，在他们信任你并决定与你合作之前，他们还想看到你已经具备哪些其他条件？

马修：嗯，他们首先要确保产品质量优良、这是一个新的机遇，并且你具备支持业务发展的财务基础和商业基础设施，包括良好的会计体系，因为你必须报告版税……你不仅要支付费用，还要支付高额的保险费，因为你正在使用他们的品牌，如果贵公司发生任何意外，他们也需要获得保险保障，因此这是一项巨大的成本。在考虑与你合作之前，他们需要确认许多关键条件。

费利克斯：是否涉及审计流程，即他们会亲自介入查看你的业务运营情况？

马修：他们可以这样做，这种情况是可能发生的。

费利克斯：当你坐下来想要开发新产品、新产品线或在同一产品线上推出新品时，你们的产品开发流程是怎样的？比如，有哪些人参与，具体流程是什么？

马修：我们目前有三个品牌，实际上我们正在为2019年筹备第四个品牌，因此我们计划明年推出的品牌就是一个很好的例子，因为我目前正在操作它。我们首先寻找具有独特性的市场机会，这是第一步。一旦找到这个机会，我就会联系我的授权合作伙伴说：“听着，我们认为这是一个商业机会，请制定一份商业计划书，理由如下”，然后与他们进行协作：“这可行吗？你认为我们可以做些什么？你们那边有限制吗？”随后，我们与设计师共同开发产品，寻找能够生产该产品的工厂和制造商，接着制作样品，再回到许可方那里说：“这是我们设想的产品。”这是一个反复沟通的过程，也是一种伙伴关系：“嘿，这个方案行得通。嘿，你应该这么做。我们需要你考虑这些因素。”

费利克斯：是的，到目前为止，整个流程的时间线大概是怎样的？

马修：我认为启动此类业务的合理时间线可能是两个月，但我们计划大约在12个月后推出，当我提到“推出”时，意味着我们预计明年此时已进入市场。这意味着速度要快，或者说回溯八个月，我们就必须在今年11月前向客户和批发商展示产品方案，以便他们进行采购，这实际上意味着我们在一年前的11月和12月就提出了想法并开始着手工作，情况正是如此安排的。这个项目的周期约为24个月，我认为这是一种相当正常的看待方式。

费利克斯：明白了，所以你的意思是保守估计需要24个月，但你们觉得自己可以缩短一半的时间完成。你们的架构或商业模式中有哪些因素使得你们能够以一半的时间完成呢？

马修：嗯，并不是缩短了一半的时间。请记住，我们计划在2019年7月推出，而我们从2017年11月就开始着手工作了，所以实际用时略少于两年。我们能够稍微加快进度，因为我们在设计方面已具备基础设施，并且通过我们的销售渠道与客户沟通。我们与授权方建立了关系，因此拥有所有必要的资源，这在一定程度上缩短了时间，但仍然需要18到19个月才能启动这个项目。

费利克斯：你现在在推出新品牌方面拥有丰富的经验。这听起来像是你推出的第四个品牌。为什么选择创建新品牌，而不是像加倍投入那样专注于一个或两个品牌呢？

马修：是的，这是个很好的问题。原因有几个。首先，我们看到授权领域的其他公司往往是样样通、样样松，即什么都做，从毛衣到摇头娃娃，再到指尖陀螺和凉鞋。至少在我看来，第一点是你并没有真正展现出对自己所在品类的深刻理解，你只是在授权领域追逐热门产品。这是第一个原因。我们只是希望在自己擅长的领域做到最好，而不需要成为最便宜的。我们希望做到最好，而做到最好的方法就是在我们的品类中表现出色，并建立一个在该品类中具有代表性的品牌，因此对于Bleacher Creatures，我们坚信并坚持认为，我们制造的是全球最好的毛绒授权产品。

当我与授权方交谈时，我能展示我们竞争对手的做法。因为我们的大多数竞争对手涉足20个不同的玩具品类，而毛绒玩具可能只是他们的第11优先级。因此，Bleacher Creatures代表的是优质的毛绒产品。对于Uncanny Brand Appliances来说也是如此，比如我们最近推出了千年隼华夫饼机。这是世界上最酷的华夫饼机，确实如此。如果你是《星球大战》粉丝，你会爱上它。这就是我们为这个品牌所代表的价值。如果我们只是Uncanny Brands，同时经营玩具、电器和艺术品，那就会显得杂乱无章，这究竟代表什么呢？我们希望在一个品类中成为领导者，而不是作为一个向所有人销售各种产品的单一品牌。这对我们来说是一种独特的策略。

费利克斯：那么，你如何搭建这些企业，以确保它们保持专注？因为正如你所说，你不想成为一家仅仅拥有大量不同产品并随意贴标签的公司；相反，你希望为你创建的每个品牌专注于少数核心产品。你如何确保每家公司都专注于其特定任务和正在开发的产品，而不出现那种稀释整个业务的“渗透”现象？

马修：是的，让我先回答一个问题，然后我会就此解释我们为何采取这种方式。我认为，当你创办一家企业时——这对Shopify上的所有创业者来说都是如此——你希望一炮而红（打出本垒打），但很多时候，结果只是普通安打。对吧？我的意思是，他们的业务可能[听不清 00:15:17]起步缓慢，你是逐步成长的。这相当正常，属于正常的生命周期。我们之所以设立多个企业，是因为它们可能都只是普通安打，但在棒球类比中，它们累积起来就能得分；只要你还在比赛中，你就更有可能打出本垒打，因此我们创造的“打击次数”越多，能得的分数就越多。这就是我们这样搭建的原因。

对我们来说，当我们成为 Uncanny Brands 时，我们拥有两个品牌。我当时有一个创办第三个品牌的想法，我们的使命基本上是每两年在一个新品牌中推出一个新品类，这样我们就多了一个“选手”在场上竞争。因此，我们在六个月前、九个月前推出了 Phenom Gallery，效果非常显著。按照目前的发展势头，它可能会成为我们旗下表现最好的业务，甚至有人在 eBay 上以数千美元的价格转售我们的产品。我们希望尝试不同的方向并不断进化，这也能让我们保持新鲜感。在创意和销售方面，我们对授权方而言也是充满活力的，因为我们总能提出创新的新点子。

对于购买所有授权产品的客户，我们会不断推出新品；同时，我们从这些新业务中学到的经验也有助于我们其他业务的发展。因此，就我们如何变得更好、更强以及实现规模化而言，这确实是一个极佳的生态系统。

费利克斯：是的，所以大多数人经营的企业规模可能没有你这么大，但他们可能也想走同样的路径，让场上有更多的“击球手”，就像你所说的：通过启动不同的业务获得许多普通安打和多次打击机会。在他们的情况下，以及很可能在你的情况中，资源并非无限。当你在运营现有业务的同时启动新业务时，你如何分配或决定分配人力、精力和资本？

马修：嗯，我有一支优秀的合伙人团队，这也是我们将这些业务合并的原因之一，以便我们有资源来解决问题。拥有一位强有力的首席财务官（CFO）至关重要，他能在财务方面支持我们判断哪些事情可行或不可行，并进行建模分析。他有点像我的良心，我们会来回讨论。我们还设有负责运营和销售的主管，他们也会评估带宽和基础设施。作为公司总裁，我的工作之一便是管理带宽方面的需求，这是一项每天都要进行的平衡工作。对于我们的设计公寓而言，优先事项是什么？他们需要首先处理哪些工作？

这些事情可能每天都在变化，但我们现在规划得足够长远，并且对自己的业务了如指掌，了解不同业务周期中的高峰和低谷，从而能够灵活调整以确保运营顺畅。我们非常幸运。可以说，我们的工作项目排得非常满，但一切都在掌控之中，我们能够按时交付并服务好客户。

费利克斯：在启动新业务之前，你希望在现有业务中看到什么样的状态？你会如何感到安心，比如说：“好的，我将把重心转移，可能也将公司的重心转移到我们正在推出的新品牌上？”在那之前，你希望在现有业务中看到什么？

马修：是的，我们很独特，因为我们拥有两家已有七年历史的企业，它们都经历了在摸索业务定位过程中所遭遇的所有成长阵痛、考验与磨难。我们将这两家企业整合在一起，从而能够总结出最佳实践，因此我们可以利用这些经验来创办第三家企业，如今我们开始扩大规模，正是得益于这些积累的知识。我认为，对于初次创业并开启第一家企业的创业者而言（当然也有例外），如果缺乏相关经验，四到五年是一个合理的时间段，足以让你真正理解自己所从事的业务。

同样，如果你在行业内有一定经验，并且对营销和销售的周期以及各项事务有所了解，或许可以加速这一进程；但如果这是全新的领域，你正在启动一个全新的想法或业务，我认为需要四到五年的时间才能真正站稳脚跟，掌握最佳实践，然后弄清楚：“好的，我该如何复制这种模式？如何再次成功？还有哪些扩展方式？”

菲利克斯：明白了。听起来你在创建这些企业时，肯定已经建立了相应的系统和流程。那么，在你的企业中实施了哪些你最喜欢的系统或流程，让你能够高枕无忧呢？

马修：我们仍然在使用QuickBooks，而且我其实是QuickBooks的忠实粉丝，我认为它非常实用。我们能够生成良好的报表，它管理着我们的订单录入和财务数据。我们目前正在考察CRM系统，这将有所帮助。Skype是我们内部沟通的绝佳工具，Google Docs也是极佳的模板工具。这些看似基础，却非常重要。借助Google Docs，我们可以随时共享模板。我知道像Slack这样的其他技术也能实现类似功能，使用这些系统可以达到相同的效果，而且说实话，使用Google Docs和Skype是免费的，或者说是相对免费的。

说到直接面向消费者的销售，我不只是因为上了播客才这么说，Shopify 做得非常出色。我们曾与其他公司的网络平台合作过，但体验都不如 Shopify。我认为 Shopify 在过去六七年里取得了长足的进步，我向所有人推荐它。听起来像是在打广告，各位，但这并非如此，只是事实而已。此外，Shopify 平台上有一些应用非常适合我们使用；而在内部协作方面，Google Docs 和 Skype 实际上是两个非常有价值的工具。

菲利克斯：目前为所有这些品牌工作的团队规模有多大？

马修：对于内部员工，我们有12人。

菲利克斯：我相信你一定经历过在公司开设新岗位的过程。你是如何思考这一点的？你是如何考虑需要在企业中履行哪些角色职责的？

马修：这是个很好的问题。一位企业家曾告诉我：“除非你感到痛苦，除非你迫切需要填补那个职位，否则不要雇佣别人，否则你将无法运转。”基本上，你要尽可能利用现有员工，然后考虑“我是否安排了合适的人选？”如果确实需要，我们就得招聘；因此，在很多情况下我们会外包，比如使用第三方物流服务商，因为他们专精于物流，而这并非我们的专长。我们有时也会使用第三方制造商，因为他们擅长各自领域的工作。我们拥有内部艺术设计师，但也会聘请外部艺术家参与许多项目；在营销方面，我们会使用顾问；在内容方面也是如此。我们有一支核心团队，我认为在零工经济中，引入顾问或第三方来承担工作是非常健康的做法，直到你认为有必要为某人支付全职薪水来做这份工作为止。

费利克斯：当你进行招聘时，入职流程是怎样的？

马修：这很难。我们最近刚引进了一位我们非常喜欢的员工，我告诉她，通常在这行至少需要一年时间才能掌握授权业务，因为情况很复杂。你需要花上一年左右的时间才能大致明白自己在做什么。针对我们所做的每件事，我们都制定了手册流程；当新员工加入时，我们会根据其所在部门安排培训计划，并且因为我们已经运营了足够长的时间，所以深知如何培养进入客户服务或设计团队的新人，让他们学会如何开展工作。我认为保持有条理、拥有操作手册以及建立冗余机制非常重要，因为如果有人生病或离职，公司仍能继续运作而不会掉链子，毕竟这种情况时有发生。

费利克斯：你是怎么做到的？你是如何建立这种冗余机制的？是让多个人接受同一任务的培训吗？你们有哪些行之有效的做法？

马修：在这里，我们都会卷起袖子投入工作，因此大家经常参与不同领域的事务，比如我们的财务团队会处理客户服务，如果节假日需要人手，我也会去负责客户服务；在设计部门，我与产品开发总监紧密合作，以便在他缺席时我能顶替其工作，在该部门中，员工们不仅因为存在人员冗余以防有人离职而参与不同项目，还因为这能保持新鲜感，我今天上午花了一整天时间和客户交谈并进行销售，这很棒，尽管销售可能是我最重要的工作，但如果每天都只做这一件事就会变得枯燥乏味，无法调动大脑的其他部分，所以我认为这里的每个人都尝试执行不同的任务和项目，首先是为了了解其他人的工作内容，其次是为了让自己保持活力并理解整个业务的运作方式。

费利克斯：你认为你日常最重要的贡献是什么？你希望自己能始终专注于哪方面的工作？

马修：哦，天哪。我的意思是，产品开发是我做得最开心的事情，构思产品创意、与人协作以及与艺术家合作都棒极了，我非常热爱这项工作，如果这是全职工作那就太完美了，同时我也很享受做所有这些事情的乐趣，销售也很有趣，但它充满压力，就像邀请一百个女孩约会可能只有一个答应，而我并不擅长面对拒绝。

我喜欢销售，也确实喜欢与客户打交道。与此同时，这也是工作中较具挑战性的一部分，但我把最多的时间花在这上面，还要与其他各个部门协作，了解各项工作受到的影响，并审视财务状况。总之，我会处理各种不同类型的事务，而且乐在其中，因为每天每时每刻都在运用不同的技能。

费利克斯：当你早上进入办公室或起床时，你是如何安排待办事项优先级的？你怎么知道当天必须完成的最重要的事情是什么？

马修：是的，每周都有某些特定的日子，我是一个习惯成自然的人，我认为对任何人尤其是创业者来说，建立常规或习惯很重要，因为在某个阶段，保持这种常规或习惯会让做事变得更轻松，因为你清楚预期会发生什么，在每周的安排中，我通常知道周二、周三和周四是良好的销售日，因为周一买家会来查看报告并处理所有邮件，我不想打扰他们，周五很多人在午餐前后就开始放松状态，他们在周末休假前不想谈论销售事宜，所以一周的中间部分就像三明治的肉馅一样关键，对吧？

这就是我的起点。我们每周都有员工会议，所以在一周的时间里，我会花时间审视业务的各个部分，为会议做好准备，然后再完善其他事项。我也经常提醒与我合作的大多数人：“不要打字列出你需要做的事情。用纸和笔每天写下你在做什么的笔记，因为这样能更好地在大脑中记住它。这能让你保持更好的条理。”所以我每天都这样做。我在前一天结束时记录下第二天需要做的事情，这样第二天早上来的时候，我就不用担心了。我知道自己该做什么。

费利克斯：你提到工作中最大且最重要的部分是销售，你说销售充满压力，并且你不擅长应对拒绝，我想这引起了很多听众的共鸣，对于应对这种压力以及销售中的被拒恐惧，你有什么建议吗？

马修：我认为，你看，你的抗压能力是随着时间逐渐建立的。如果你以积极的态度进入这个行业，坚信你所销售的产品会带来正面影响并造福客户，你就会全力以赴，向客户展示最佳的一面。前几天我遇到一位曾经销售过我们产品的客户，我们的产品对他们来说非常棒，他们也有与我们相当但质量稍逊的同类产品，但他们基本是回来告诉我们说：‘你们的价格太高了。’我回答说：‘我们的价格和你现在卖的产品一样，而且更好，你也知道它更好。’她说：‘好吧，我需要更低的价格。’在某个阶段，你无法赢得这场争论，所以你要选择放手，并且必须做好放手的准备。

关于销售，我想说一点。我用约会做过类比。我也觉得这就像钓鱼。你抛出的鱼饵越多，钓到鱼的机会就越大。所以每次我去做销售时，我都会列出一份包含30、40或50个客户的名单，通过电子邮件、电话或短信联系他们。如果你去钓鱼并抛出足够多的鱼线，你就会钓到一些鱼。我发现，只要你坚持不懈，就能建立势头，从而获得那些销售机会。

这是另一方面。这需要时间。任何你开始的业务都不会一开始就势如破竹，即使真的如此，你也无法永远保持那种势头。长期策略、每天努力工作才能建立势头，并创造这些机会。所以你做得越多，得到的“是”（成功机会）就越多，我认为这对大多数企业都是如此。

费利克斯：你合作的最大客户，这些是零售店的采购人员吗？

马修：确实如此。我认为如果审视我们的业务，我们大致可以分为三个主要板块，也许是四个，但肯定包括美国及北美零售商，也就是那些商店的采购人员。第二部分是国际分销商，我们在亚洲、非洲、中东、欧洲、澳大利亚和南美洲等地都有分销商，因此我们覆盖了各大洲。第三部分是我们关注的直接面向消费者的业务，因此针对每一类客户，我们需要具备不同的技能组合。

费利克斯：请谈谈在这些市场之间营销和销售有何不同，特别是当你争取零售商与直接面向消费者时。

马修：这很有趣。我认为实际上，它们彼此相互促进。你在零售商渠道获得的曝光越多，就越多人注意到你的产品，进而可能在网上找到你并成为直接面向消费者的客户。反过来，你能够壮大社交媒体和客户基础的程度越高，对你的零售商越有帮助，因为人们会识别出你的产品。他们现在走进商店可能会说：‘哦，那是Bleacher Creature，’或者‘哦，那里有个千年隼烤面包机，’所以它们是相辅相成的。

我要说的是，当你与作为买手的零售商合作时，你不希望过度推销，比如每天给他们打电话，但你必须有一套如何与他们联系的常规流程，而且必须是多渠道的，所以电话很重要。手写便条或信件、电子邮件，以及如果你与买手建立了关系，还可以发短信。对于直接面向消费者的业务，情况类似。你会进行电子邮件推广、社交媒体 outreach、SEO营销，然后你必须覆盖多个渠道。你必须这样做，因为人们各不相同。所有买手的行事方式并不相同，他们的思维方式不同，喜欢以不同的方式获取信息，所以你必须找出与他们建立联系的最佳方式。

费利克斯：请跟我们谈谈与零售商采购人员的这个漏斗过程。关系的起点是什么样的，并请带我们走过在达成销售之前关系中的各个步骤。

马修：嗯，我认为首先要做两件事。第一，你要讲述自己的故事，包括你是谁、为何成功，以及你认为自己为何能在那家零售商处取得成功，这是第一点。第二件最重要的事情是了解买手，理解他们的目标、寻找方向、愿景、工作偏好，并认真倾听他们的需求。很多时候我虽然带着完整的产品线去见买手，但在听到他们的反馈后，我会做出判断并说：“听着，我觉得这些产品并不适合你，根据你正在做的事情，我认为这些才更适合。”你要展现最好的一面以取得成功，因为如果在那里做得好，你就可以像现在这样逐步扩展业务。

认真倾听买手了解他们的业务状况非常重要，因为并非所有商店都是一样的。Bed Bath & Beyond 是一家独特的零售商。他们与 Target 不同，而 Target 又与 Walmart 不同，所以你必须真正倾听他们，并且他们都与小型玩具连锁店不同。他们有不同的客户。不同的人喜欢在那里购物，所以你必须了解他们的客户是谁，然后你的产品如何能满足他们的消费者需求。

费利克斯：当你试图了解更多情况以判断是否匹配时，你会向他们提出哪些问题？

马修：我喜欢全面了解买手，所以我想知道他们来自哪里、在哪里上学、有什么兴趣、哪些品类对他们有效、零售商整体运营情况如何，或者作为零售商你们目前面临哪些挑战？你希望尽可能获得关于该零售商和买手运营模式、所承受压力或取得成功的丰富信息，以便他们能提供有价值的信息。

有时候我会和零售商会面，结束后我会对他们说：‘我不确定我们的产品是否适合你们。’我希望他们能欣赏这种坦诚，因为我不想把卖不出去的东西强加给别人。因此，关键在于提出问题、了解他们的需求，并判断你的产品是否能满足这些需求。如果无法满足，你就需要审视自己的业务，思考‘我该如何调整以适应他们的需求？’这是你的职责。你的工作是去适配零售商，而不是让零售商来适应你。

费利克斯：在前几次会面中，你是否主要花在学习了解对方，而不是向他们介绍你自己和你的产品？

马修：嗯，我认为你与买手相处的时间有限。我以前做过买手，我认为如今的买手比以往任何时候都更难当，因为首先，零售商行业正在整合，导致买手数量减少。这意味着更多人想见到你。我们正处于电子邮件饱和甚至过度饱和的时代，对吧？我的意思是，费利克斯，你今天已经收到了多少封邮件？

费利克斯：很多我都不得不删除。我就知道这些，所以……

马修：但我是亲身经历过的，如果你是一名买手，有几百个供应商，如果他们每周给你发三次邮件，那一开始就是三百封邮件，更不用说内部邮件、老板的邮件以及新产品的推介邮件了。

费利克斯：你如何脱颖而出？在这种噪音环境中你如何让自己被注意到？

马修：我认为，首先要通过倾听来脱颖而出，因为我不确定所有销售人员都善于倾听；其次，你必须显得重要，且你的信息必须清晰、聚焦于你所做的事情。你与这些买家的时间非常有限，有些大型零售商需要我们跨越整个国家去争取仅15分钟的会面时间。因此，在这15分钟里，你必须做好准备，留出10分钟让他们讲述他们的故事，而最后5分钟则是：“基于你刚才所说的，以下是我们验证过有效的方法以及我们认为可行的方案”，从而引出后续的行动步骤。这并不容易，对各方来说都是一项艰巨的工作，因此你必须保持专注。在走进会议室之前，你最好已经根据买家的反馈明确了你要切入的领域或方向。

费利克斯：正如你所说，这听起来像你从事的这份工作压力非常大。既然你不特别享受这项工作，也不愿把大量时间花在上面，为什么不雇别人来做呢？毕竟，你更倾向于把所有时间投入产品开发，为什么不让别人替你负责销售呢？

马修：嗯，我不是唯一做这件事的人。我们的销售和运营负责人也参与销售，所以我们两人都做这项工作，而且感觉不错。我认为这很好，因为我们可以交流彼此的成功并为之庆祝，同时在遇到挫折时也能共同分担，所以我们是一起做的。首先，我不想让这件事听起来像是一份艰难的工作。我实际上认为这是一份很棒的工作，包括销售部分在内；而且我认为在21世纪，没有轻松的工作可言，每个人都在非常努力地工作。这也是当前员工感到沮丧的原因之一，因为如今做事比20或30年前更难，但话说回来，另一件事是，很难找到能够胜任我所描述工作的优秀销售人员。

这需要细腻的策略。我们曾聘请人员尝试代为销售，但效果不佳。因此，并非人人都能做到这一点，你必须找到合适的人选，而我认为这很难做到。

费利克斯：这很有道理。我想稍微谈谈这次合并。让我们回到最初，你们将两家不同的公司——Uncanny Brands和Bleacher Creatures——合并在一起。促成这次合并的原因是什么？你们看到了什么使得合并变得合理？

马修：我们分别审视了这两家企业，发现它们在基础设施方面都面临挑战，尤其是对于我们需要运营的授权业务以及我们所处的特定渠道而言。当你是Bleacher Creatures时，你只能销售毛绒玩偶，因为这就是你们的业务。如果某一年对毛绒玩偶的需求减少，无论出于何种原因，那你还能从口袋里掏出什么呢？Pangea Brands的情况也是如此。这两家都是不错的企业，但我们两家都必须支付保险费，与授权方有单独的担保协议，拥有设计师，并具备所有这些基础设施。

当时的想法是，如果把它们结合起来会怎样？这样你可以共享基础设施，从而降低整体运营成本，使规模更大的企业受益；同时，你手中也会拥有更多产品线。如今，我给不同客户打电话推销不同的产品时乐趣倍增。如果某样东西不适合他们（[听不清 00:37:07]），我可以向他们推荐其他产品。出于所有这些原因，它为我们带来了……我想说的是，Bleacher Creatures 虽然能打出安打，但得分非常困难，因为我们必须持续击出安打才能得分；但如果每个人都开始击出安打，那么 Phenom Gallery、Uncanny Brands 和 Bleacher Creatures 都能得分。我们意识到一加一大于二（即一+一等于三），这就是我们这样做的原因。

费利克斯：明白了。当你们将品牌整合在一起，尤其是现在正在创建新品牌时，你们可以在不同品牌之间共享哪些资源或资产，又倾向于保留哪些资源独立运作？

马修：嗯，它们都在一起。我认为内部没有任何针对单一业务的具体操作。我们的所有设计师都在不同的业务上工作，我们都参与其中。它们就像我们的孩子一样。Uncanny Brand Appliances 是一个孩子，Bleacher Creatures 是一个孩子，Phenom Gallery 也是一个孩子。作为父母，通常不会只让一个家长只处理一个孩子，而是共同抚养他们。我们是一个家庭，他们是我们的孩子，他们都得到同样的对待和关怀。

费利克斯：明白了。我来谈谈网站。我们有 uncannybrands.com、phenomgallery.com 和 bleachercreatures.com。在这些网站上，你们安装了哪些最喜欢的工具或应用程序？

马修：当然。Coupon Pop 是一个非常棒的选择。我们非常喜欢他们。这真的很棒。人们访问网站，我们认为长期建立客户数据库非常重要。如果你能让一个从未访问过你网站的人注册姓名并获得首单优惠券，那将是一个有价值的客户，你可以对他们进行再营销，并希望从他们那里获得第二次销售。这是一个很好的工具。

另一个不错的选择是 Snapppt，它基本上允许我们将 Instagram 帖子展示在 Shopify 网站的首页上，并将其转化为可点击的横幅广告，用户点击后即可查看我们在 Instagram 帖子中推荐的产品。这是一个很棒的工具。还有 MailChimp。MailChimp [听不清 00:39:27] 与 Shopify 集成，两者之间的互动效果非常好。我认为这三款是我们必备的插件。

费利克斯：明白了。对于这些网站中的每一个，或者也许你应该从所有网站中选择一个，你最喜欢哪个部分或页面？

马修：我最喜欢的网站页面是什么？我们目前正在寻求添加内容，也就是说，我们要开始更多地使用视频、每个产品的说明、生活方式照片，以及更多的生活方式照片。我非常高兴，我们刚刚在 Shopify 上重新启动了 Uncanny Brands 网站。之前是 Shopify Basic，所以我们几周前推出了它，当我看到那个主页时，我喜欢上面展示的生活方式厨房照片，比如如果你是 NHL 粉丝，你的厨房会是什么样子，或者如果你是《星球大战》粉丝，那个厨房会是什么样子。这是我现在最喜欢的东西。我喜欢那些图像以及如何讲述我们品牌的故事。

费利克斯：你希望明年这个时候业务发展到什么程度？你们的主要关注点有哪些？

马修：我认为对我们来说最大的举措是直接面向消费者，即利用社交媒体将销售直接引导至我们的在线商店并实现转化。这就是我们在即将到来的假日季节以及明年所关注的直接面向消费者销售，特别是利用 Instagram 和 Facebook 与人们的激情连接，从而将他们转化为销售。

费利克斯：太棒了，非常感谢你抽出时间，马修。Uncannybrands.com、bleachercreatures.com以及最新的phenomgallery.com，他还提到明年还会有第四个网站上线，所以我们会持续关注。再次非常感谢你的时间。

马修：谢谢你，费利克斯。很高兴与你交谈。

费利克斯：以下是下一期Shopify Masters节目的精彩预告。

发言人3：走出你目前的舒适区或舒适行业，尝试进入其他行业。

费利克斯：感谢收听Shopify Masters，这是一档面向雄心勃勃的企业家的电子商务营销播客。如需立即开设店铺，请访问shopify.com/masters领取延长版的30天免费试用。此外，如需本期的节目笔记，请前往shopify.com/blog。