Molekule：5万美元预售邮件列表案例研究

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文字稿

Felix：今天我有幸邀请到来自Molekule的增长副总裁Gaurav Agarwal。Molekule是一家重新定义了空气净化器的科技公司，成立于2015年，总部位于旧金山。欢迎你的到来。

Gaurav：谢谢，Felix。感谢你的邀请。

Felix：很高兴你能来。那么，你们是如何重新定义空气净化器的？请多介绍一下产品本身。

Gaurav：用一句话概括根本区别在于：我们不捕获污染物。目前市面上的设备会将污染物捕获并截留在滤网表面，这主要依赖于超精密技术。

我们的不同之处在于，我们不收集污染物，而是彻底将其销毁。因此，空气中的细菌、病毒、挥发性有机化合物（VOCs）、霉菌孢子和污染物——这些在微观层面上对我们造成最大危害的物质——会被我们完全氧化，并转化为二氧化碳和水蒸气。

因此，我们不是收集污染物，而是彻底销毁它们。

Felix：明白了。这听起来确实是一种更好的空气净化方式，感谢你们的创新。我们在上节目之前聊到你是增长副总裁，但你从公司一开始就在那里了，你也认识创始人。请讲讲起源故事吧，这个产品的想法是从哪里来的？

Gaurav：让我们把时间倒推20年。20年前，首席发明家Yogi Goswami博士出现了。他是太阳能领域的著名专家（此处原文有听不清部分），目前担任南佛罗里达大学教授。

20年前，Goswami博士正在廷德尔空军基地从事一个关于水净化的项目。Goswami博士有一个患有[听不清]过敏症的儿子，而当时市面上的产品都无法帮助他的儿子摆脱由空气中过敏原引起的吸入性健康问题。正是在那时，他想到：“如果我能将我的太阳能研究应用于净化地下水，我是否也能用它来净化空气？”这就是他开始这项研究的契机。

他提出的过程被称为光催化。在接下来的20年里，他不断优化这一过程，使其达到如今可以商业化的成熟阶段。

因此，这并不是某个人突然提出想法然后公司就成立的故事。我们花了20年时间才准备好一项极其有效、能彻底销毁污染物、名副其实且效果极佳的技术。正因如此，我们今天带来了Molekule，这是Goswami博士毕生的心血之作。

Felix：明白了。那么你从一开始就熟悉这项技术吗？还是说你是什么时候首次得知这项技术和这款产品的？

Gaurav：我早在我们参加名为[听不清] One的硬件外部计划时就认识了Molekule，该计划位于旧金山。当时我们已经拥有这项技术，但还没有产品。所以，我从2015年初就开始了解这家公司，那时我们拥有技术，正在思考：“我们该如何利用这项技术？是去联系工业企业？还是联系商业地产开发商？或者是将这项技术授权给汽车和航空行业？”因此，我在只有技术而没有产品的时候就已了解这家公司。

随后我们决定，当前首要任务是建立强大的消费者计划，然后再进军B2B垂直领域。

Felix：明白了。你在营销和增长方面的背景是什么？在加入Molekule之前，你在做什么？

Gaurav：在加入Molekule之前，我是一名产品经理，曾在一家致力于研发智能摄像头的营销媒体实验室公司担任首席产品经理；在此之前，我在巴克莱资本从事投资银行业务，工作内容涉及信用违约互换以及为巴克莱资本进行债券交易，并曾前往日本和新加坡等地工作，正是在这些经历中，我真正磨练了自己在理解业务、洞察增长机会等方面的专业技能。

此外，我在LensBricks的经历——这是一家MIT媒体实验室的公司，我当时担任产品经理——帮助我从产品的角度深入理解了商业运作。

Felix：明白了，也就是说你此前从未拥有过“营销与增长”相关的头衔，而是从过往角色中积累了相关经验并将其融合在一起。是什么吸引你接受Molekule的这个职位呢？

Gaurav：事实上，增长是我的使命所在，因为它完美平衡了构建企业与通过打造产品和社区来实现这一目标的过程。因此，在我的角色中，我可以涉足任何我想要的领域；虽然我非常注重量化分析，但更重要的是选择那些能够推动我们业务发展的关键层面。

因此，人们常常把增长等同于营销，这没问题，但这是因为如果你的业务高度以营销为导向，那么推动业务增长的最大机会就在营销领域。然而，如果你的业务是以产品为核心的，例如 Dropbox 和 Facebook，并且具备网络效应和市场平台特性，那么你就应该认真思考：“什么将驱动你公司的核心增长逻辑？”并以此为基础展开工作。

因此，即使是 Molekule，我们也认为我们可以持续投入大量营销费用，但最终，如果你打造了一款出色的产品，人们自然会口口相传，在达到一定规模后，口碑传播将超越我们的付费营销。

因此，尽管我的职责是增长，且将大量时间投入到营销中，我也同样花大量时间关注留存率，以及如何实现有机的口碑增长？

Felix：明白了，那么你是如何判断一家企业是产品驱动型，还是更依赖付费营销驱动的呢？

Gaurav：这是一个非常好的问题。我认为从长远来看，产品驱动型企业能够生存下来，而仅靠付费营销的企业则难以持续；我的意思是……顺便说一句，这也取决于你所讨论的规模大小，但让我们先举几个例子来说明。

如果你是某个品牌……比如，假设你是一家试图在线销售护肤品品牌，你可能通过付费营销获得第一位客户，但最终对你而言重要的是：这位客户是否会复购？是否会购买你提供的其他产品？这意味着你是一家以产品为基础的企业。营销只是将你客户引入漏斗并促成其购买的手段，但在此之后，真正能构建你业务的，是客户对购买是否满意，以及他们是否会再次回来购买？

因此，这是一个非常典型的[非科技]产品案例，但如果你销售的是产品或服务，你可以支付营销费用让人们使用该产品或服务，但最终企业的长期增长和可持续性将取决于你做得有多好。

同样，假设你是一家电商平台，作为为其他人提供销售产品的市场平台，最终用户会感受到在你的网站上购物是容易还是困难。如果很容易，他们会反复光顾，因为他们能以非常便捷的方式从你的网站获得所需。这就是为什么我们选择在 Amazon 上发布商品而不是在 Jet.com 上，因为在 Amazon 上购物相当方便。

因此，归根结底，我认为从长远来看，决定你的业务是否可行的，是产品和体验。

Felix：明白了，听起来你在谈到专注于产品时提到了两个核心好处：一是确保客户满意，从而通过口碑传播你的产品；二是让客户成为重复购买者，再次回来购买。

因此，Molekule 只有一款旗舰产品，对吧？那么，当你 essentially（本质上）只销售一款产品时，它是如何运作的呢？

Gaurav：我们销售的是订阅服务以及滤芯和替换滤芯等产品，因此确实存在人们购买更多产品的情况；此外还有口碑效应，人们会因为“嘿，我有一款很酷的产品，它很有趣”而邀请朋友来购买这款商品。

另一个当拥有非常满意的客户时会发生的情况是，他们会为你撰写大量好评，这将有助于使转化漏斗更高效、服务更顺畅，并使你的营销资金更有效率。因为下次你花费资金提升品牌知名度时，那些在网上搜索的人会发现关于你品牌的好消息，这将有所帮助，并使你的口头营销更加高效。

Felix：明白了，那么为了确保客户满意，你会采取哪些具体措施？在产品方面，你的参与程度有多深？你是否会谈论以某种特定方式设计产品？或者以某种特定方式进行沟通？你们究竟在做什么来确保客户对你们销售的产品感到满意？

Gaurav：因此，在设计产品之前，首先要确定一个良好的洞察点，以此为基础构建业务，进而打造产品；随后以特定方式设计、构建并宣传该产品，做到既不夸大承诺，也不在用户使用产品时低估其价值；而对于提供实体商品的企业而言，确保包装得当、按时发货以及关注开箱体验等细节至关重要，关键在于用户在使用产品时是否获得了所承诺的核心价值。

如果用户确实获得了所承诺的核心价值，那么下一个问题就是：“很好，你拥有了一位满意的客户，那么如何将这位满意客户转化为品牌大使？你是否为他们提供了必要的工具和资源，让他们能够向他人推荐？你是否建立了推荐计划？是否有机制允许他们快速在社交媒体上分享积极反馈？”

因此，你需要从整个转化漏斗的角度来审视这一问题，然后思考如何利用用户提供的反馈来开发新产品或改进现有产品。这样，整个循环才算真正完成。

Felix：没错。正如你所说，这个漏斗中有许多步骤。当你们刚开始创业，或者与其他初创企业家交流时，他们是否必须从一开始就构建整个漏斗流程？如果他们的时间或资源有限，是否存在一个较好的切入点？

Gaurav：我认为第一步也是至关重要的一步是：你的产品是否真正解决了某个问题？这是最关键的一点。也就是说，你的产品是否真正解决了某人的问题，或为某人创造了此前未探索过的潜力？你的产品是否真正兑现了其承诺？这是首要任务，因为如果没有这一点，你就应该重新定位品牌，否则你将把营销资金投入到一个人们并不喜欢的产品上。因此，我认为这是第一步。

Felix：显然，你们的产品确实解决了某个问题，但你们是如何得知市场需要解决这个问题的呢？

Gaurav：我们是一家空气净化器公司，市场上已经销售着许多空气净化器，但我们知道人们需要这款产品，因为仅在美国就有6000万至8000万人患有过敏、哮喘、支气管炎、慢性阻塞性肺病（COPD）等多种呼吸系统疾病，他们一直在寻找改善生活的方法。

但现在，新创业者该如何做到这一点呢？即使在你拥有产品之前，你已经对产品有了构想，而这正是经典的创业原则。如果你读过那本书，我推荐每个人都去读一读，它叫《精益创业》，作者是埃里克·莱斯（Eric Ries）。其目标在于，即使你有一个产品概念，你也能以快速、灵活的方式验证人们是否愿意为你的想法或概念付费。

例如，如果我正在构建一个系统，让用户可以通过我的平台预订家居装饰服务，那么即使在该平台正式上线之前，我也可以观察人们是否对此感兴趣。如果人们确实感兴趣，他们是否愿意为此付费？如果他们愿意付费，那就太好了，我们可以着手开发这款产品。因此，这是一个从概念阶段到产品开发再到最终解决方案的测试过程。你能进行的测试越多越好，因为这样你就能知道这款产品是否会成功。

费利克斯：对。你们是通过什么测试来确定……要遵循初创方法论来开展这些小型实验的？

高拉夫：于是，我们制作了外观简陋的设备版本，它们只是金属盒子。我们在自己的实验室里制作了20个。然后，我们将它们寄给邮件列表上那些表示希望改善呼吸的人。我们给他们寄去了这20台设备。每个人获得一台设备并试用四周，同时他们还收到了一份调查表，要求他们报告这四周期间的过敏症状。

我们在那项涉及20人的实验后发现，人们的过敏症状大幅减轻，其改善程度与使用Flonase相当。随后，这些人会来找我们说：“嘿，你做了些什么，我现在感觉好多了。我该怎么买这个产品？”

这成为了我们的一个有力证明：我们邮件列表上的人会转化为实际客户。而我们的邮件列表成员正是那些真正受过敏和哮喘困扰的人。因此，我们看到了市场机会，决定以此为基础创办一家公司。我们将这个外观丑陋的盒子包装成一款美观的设备，并销售给我们的客户。

费利克斯：明白了。那么，你们构建的用于发送原型机并获得早期反馈的邮件列表，在产品尚未问世时是如何生成的呢？

高拉夫：这是一个非常好的问题。那是一个规模很小的邮件列表，我们用它来测试概念。所以，你提出了一个很好的问题。即使在我们拥有产品之后……也就是说，我们有产品（听不清）……或者在2015年11月我们就有了产品的想法和设计，但我们实际上是在2016年5月才推出该产品。

在此期间，我们从未公开我们的产品，但我们仍然拥有一个拥有2.5万至3万名成员的邮件列表。我们所做的是使用了一款名为Unbounce的工具。在Unbounce上，我们创建了一个快速着陆页，并未展示产品，而是展示了一块布遮盖下的产品轮廓。我们在该着陆页上写道：“空气的未来已来。我们拥有突破性技术，能彻底清除污染物并为您提供舒缓效果。如果您想了解该技术何时发布，请在此注册。”

因此，我们从未披露具体的产品信息，也从未展示产品的外观，更没有谈论功能和具体特性。但我们在Unbounce上基于产品的承诺创建了一个着陆页，并在该页面上收集潜在客户信息。我们还投入了一些资金在Facebook上投放广告，以驱动流量访问该着陆页。

费利克斯：所以，你刚才提到的数字是25000到30000。对于预发布阶段来说，这可不是一个小规模的邮件列表。为了将流量引导至该落地页以获取如此规模的电子邮件列表，你们花了多少钱？

高拉夫：大约5万美元。我们的做法是进行逆向计算，这是我投资银行工作中学到的一项技能。例如，如果你需要销售一千台设备，我需要弄清楚最坏的情况是什么，以及如何尽可能多地销售。因此，我们进行了如下计算：如果邮件列表中的25000人中哪怕只有百分之一转化，那么这个列表的成本就能通过自身收回。所以我们设定了几个场景，比如“如果列表转化率是百分之零点五会怎样？如果是一百分比会怎样？如果是两百分比会怎样？”然后，根据特定转化率下的净获客成本（CPA）来做出决策。

费利克斯：明白了。最后可以说这是值得的吗？

高拉夫：绝对值得。此后我们大概五次采用了这一策略。

费利克斯：哇。所以，你们目前的策略仍然是从Facebook驱动流量，付费获取电子邮件潜在客户，然后通过电子邮件对他们进行营销？

Gaurav：我们在产品停售时做过这件事，也就是说当产品无法购买时，你可以选择停止广告投放或开展潜在客户收集活动；因此，每当像七月那样售罄且没有库存可卖时，我就把全部营销预算转向潜在客户收集，从而建立起一个在库存恢复时可用的强大名单，所以当八月库存再次可用时，需求比发布阶段大幅上升，因为建立潜在客户后还可以对其进行培育，他们访问过我们的网站并已经知道该产品能带来诸多益处，一旦我们重新推出，便激活该名单，促使他们最终完成购买。

Felix：明白了，那么在培育潜在客户期间，你向他们发送什么内容？在产品因缺货或处于发布前阶段而无法销售时，你以多高的频率与他们保持联系？在这个阶段你应该如何与他们沟通？

Gaurav：这是一个非常好的问题，对此没有固定不变的方法或唯一正确的方式，但你需要确保不要过于激进，必须注意触达客户的频率，我认为每周一次或每两周一次是合适的节奏，而且由于你没有产品可卖，不应试图向他们推销产品，而应致力于教育他们了解你的产品以及你技术的独特之处。

Felix：明白了，这很有道理，那么当你最初在发布前阶段获得这个邮件列表并向大约二十人寄送原型机时，你是否也在尝试收集其他类型的信息、进行问卷调查？当你试图更深入地了解市场时，应如何充分利用邮件列表？

Gaurav：利用邮件列表的最佳方式之一实际上是在Facebook上创建受众群体，然后……你可以使用许多工具来获取受众的人口统计细分数据……这非常强大，于是你就能明白：“好的，我有三万名注册者，但我是否了解这些人是谁？除了Molecule之外，他们的其他兴趣是什么？他们关注哪些页面？他们对其他市场的偏好如何？他们更可能旅行吗？更可能买车吗？更可能买冰箱吗？”这些信息对你的客户至关重要，例如他们的年龄分布如何？因此，邮件列表的一个用途就是确定客户的人口统计和心理统计数据。

费利克斯：这非常有趣，我从未听人谈论过这一点，但你们是将你们从Facebook收集并生成的电子邮件重新上传回Facebook，以获取您列表的人口统计画像吗？

高拉夫：是的，您可以使用受众洞察工具。所以我们上传这些数据的原因是，您也可以基于Facebook像素进行操作，但有时当您上传新受众与基于Facebook Cookie的受众相比时，会存在[听不清]差异。不过，Facebook有一个名为“受众洞察”的工具，您可以利用它来弄清楚这些人是谁、他们在做什么等等。您还可以将此列表上传到Google的特定受众群体中，或者如果您在网站上部署了Google像素，也可以直接使用像素。

你也可以访问Google Analytics获取受众信息。Google Analytics有一个名为“受众细分”（Audience Breakdown）和“受众人口统计”（Audience Demographic）的报告，你会发现更多详细信息，从而更深入地了解你的电子邮件ID所代表的用户群体，比如他们的其他兴趣是什么？从事什么职业？是否已婚？是否是房主？等等。

费利克斯：明白了。而且，您也能将电子邮件列表上传到某种Google工具中吗？

高拉夫：对于Google工具，我建议使用的是像素。

费利克斯：明白了。

高拉夫：所以，如果您有Google-

费利克斯：比如Analytics之类的东西吗？

高拉夫：Google Analytics。是的。如果您只是拥有广泛的Google Analytics，您应该能够执行此操作。

费利克斯：好的。那么，您从Facebook或Google的人口统计数据中学到了什么，并且能够根据这些学习成果采取实际行动呢？

高拉夫：这是一个非常好的问题。我们学到的经验是……最初在构建列表时，我们认为因为这是一个科技产品，是来自旧金山的酷产品，所以对购买它感兴趣的人应该是来自旧金山湾区和纽约的人，因为那里聚集了许多科技产品和早期采用者。但是，当我们查看列表以及该列表的人口统计细分时，我们发现我们的列表订阅者遍布全国各地。

我们并未在沿海地区或旧金山和纽约看到巨大的偏差；事实上，我们看到很多人来自佛罗里达州、德克萨斯州、芝加哥地区、西雅图地区和夏洛茨维尔。我们收到了来自各种不同地方的大量注册者，这给了我们一个独特的洞察：我们实际上不是一个科技产品，而是一个全国人口都需要的健康产品。因此，它不像只有旧金山的人才会购买的酷炫小玩意儿。我们还了解到，我们的邮件列表中有45至50岁以上的人数与50岁及以下的人数相当。

因此，我们很快还了解到，对这个产品和概念感兴趣的人并非都是千禧一代。所以，在设计产品、着陆页或网站时，我们不能仅仅针对年轻受众进行优化，还必须非常关注老年群体，并创造出能够吸引所有人的内容。

费利克斯：明白了。因此，如果没有这些知识，不进行查看分析或上传电子邮件列表这一练习，你们原本会对目标人群产生错误的人口统计认知。

高拉夫：是的，我们原本会开始针对错误的人口统计特征进行优化，从而错失更大的全局视野。

费利克斯：哇。我可以想象现在有很多处于这种情况的人，他们对目标受众的认知与实际最受益于他们的用户之间存在差异。那么，当你们通过数据分析发现新的人口统计特征并据此优化落地页时，是否有内部团队负责撰写文案和图片，还是你们将其外包？你们如何确保从数据分析中学到的信息渗透到公司的其余部分，使每个人都能及时了解最新的人口统计数据和品牌情况？

Gaurav：现在公司正在成长，目前我们大约有75到80人，而一年前我们只有20人；当只有20人时，我标记每个人他们就能看到，但现在人数众多，有时让非市场部门的人也了解与其工作直接相关的事情很重要，因此我们现在每个季度都会向公司其他部门做一次演示，以了解谁在购买、为何购买以及他们如何使用产品等。

Felix：明白了，您还提到当拥有满意客户时，重要的一点是让他们成为品牌大使或确保他们拥有成为品牌大使的工具和资源，能否再多谈谈这一点？满意客户与品牌大使之间有什么区别？

Gaurav：我认为区别在于品牌大使是满意客户，但品牌大使还体验过产品的部分功能和营销旅程的部分环节，这使得他们更容易分享自己的满意之情，因此品牌大使是乐于发声的满意客户，他们之所以乐于发声是因为被提供了合适的工具和激励措施来持续分享关于产品的信息。

Felix：能否举一些例子，说明您应该为满意客户准备哪些工具，以便创造出更多品牌大使？

Gaurav：例如，我们使用一个名为Talkable的推荐工具，每当客户感到满意或我们看到他们积极参与产品使用时，我们会向他们发送电子邮件或通过推送通知邀请他们向潜在买家分享产品信息，如果潜在买家购买了该设备，他们将获得一张75美元的亚马逊优惠券作为推荐激励；即使没有Talkable，人们仍然会谈论该产品，但至少有了Talkable后，由于人们可以赚回一些钱，继续谈论并传播口碑的激励就更强了。

Felix：那么，您如何知道他们是满意客户，从而与他们互动并帮助他们成为品牌大使？

Gaurav：这是一个非常有趣且难以预测的问题，很大程度上取决于您的分析引擎有多先进，您可以查看一些易于衡量的指标，例如在用户使用一个月后请他们填写NPS（净推荐值）调查，通过净推荐值的水平您就能知道他们是否满意，这是直接的方式；间接方式则是跟踪他们在应用中的行为，比如他们是否在更换滤芯以及是否在使用该设备。

基于此，你可以建立一个预测模型，指出任何尝试将设备连接到互联网的人（因为这是一个物联网连接设备），如果在开箱后24小时内成功完成连接，他们很可能成为满意的客户。因此，你需要构建一个相对复杂的预测模型，以预测他们是否会感到满意。

费利克斯：假设每位顾客都感到满意，然后仅提供成为品牌大使的机会，希望真正满意的顾客会利用这个机会，这种做法有害吗？

高拉夫：实际上，这是一个非常好的主意，对于品牌大使计划来说可以这样做，但如果你同时也在考虑评价计划，那可能会有风险。首先，你当然可以让所有人都接触到品牌大使计划，那些不满意的顾客不会与之互动，但也许更好的机会是只在顾客真正满意时才让他们成为品牌大使，因为这一切的核心在于人们首先要感到满意，然后才能成为品牌大使。因此，我们的做法是：如果顾客满意，就让他们成为品牌大使；如果不满意，就先让他们满意，然后再让他们成为品牌大使。

费利克斯：明白了。所以这是一种有逻辑的阶梯式方法，有一套合理的操作顺序。现在，你提到你们的一个重点是围绕绩效营销展开的。你们最近在做什么样的绩效营销呢？

高拉夫：我们拥有健康的线上组合，包括社交媒体、展示广告和搜索广告，此外，我们还做了大量的线下活动，实际上涵盖了广播、收音机、少量电视、邮件、印刷品等。

费利克斯：当涉及到线下时，这绝对是一个我认为许多听众要么在他们的业务中无法触及、要么尚未触及的渠道，是什么让你们决定也将线下纳入你们的营销组合中？

高拉夫：这是一个非常好的问题。我认为看待这个问题的方式是跨不同渠道进行实验，然后看是否因为该渠道而获得了增量销售。如果确实因为该渠道而获得了增量销售，那么你就应该将其纳入你的营销组合中。这就是我们测试它的方式。我们在不同的模式下多次测试了线下渠道，发现线下确实在推动销售，正因为线下在推动销售，我们认为扩大线下规模也非常合理。

没有一成不变的答案。从技术上讲，你可以说线下有利于品牌建设，但这并不适用于所有线下渠道。是的，电视、广告牌和户外广告更多地具有品牌目的而非转化目的，但广播、收音机和印刷品也可以推动转化，前提是你针对的是正确的受众，并用正确的信息 targeting 正确的受众。

费利克斯：对。听起来在线下方面，追踪起来更难吗？我想问，你是如何确保能够追踪这种表现的？

Gaurav：线下渠道确实很难追踪，我们的做法是在不同的……发放优惠券代码，例如在测试平面广告活动时，我们会为该活动设置一个特定的优惠券代码，以便后续衡量其成功程度；但这也是线下渠道最大的问题之一，因为你无法准确衡量其真实影响，不过通过实际发放折扣码，促使人们使用折扣码而非原价购买，你至少能够衡量该渠道为你带来的效果。

Felix：没错。当我想到线下渠道时，你指的是户外广告、广播甚至播客这类形式，听起来成本更高且需要更大的投入来测试。你们是否有办法以较小规模进行测试，虽然可能不如在线营销那样灵活，但对小型公司来说更具预算友好性？

Gaurav：所以我不认为它一定更昂贵，因为某些线下渠道的千次展示成本（CPM）可能更低，但它确实需要更高的承诺投入。实现这一点的方法或许是大量购买剩余媒体资源。任何传统媒体：电视、广播、平面广告，都有剩余媒体购买选项。所谓“剩余”，指的是非黄金时段或尚未被付费预订的广告位。我们曾在平面广告中大量投放剩余媒体资源，以首先观察其是否对我们有效，结果证明是有效的。由于效果良好，我们能够进一步扩大规模，因为剩余媒体资源的价格大幅优惠。

现在，你无法控制广告出现在报纸的哪一页，但你仍然可以获得方向性的反馈，以判断该渠道是否对你有用。因此，一种方法是尝试剩余媒体（remnant media），另一种方法是其他线下渠道，例如直邮广告、共享邮件等，这些可以通过低成本方式实施，因为你的实验规模较小。唯一的问题是你可能无法获得足够的数据以获得准确的反馈，我认为这是一个挑战。看待这一问题的方式是：该渠道的表现是否真的非常好？如果表现确实很好，那么数据中会反映出这一点。所以——

Felix：那将非常明确。那将是毫无争议的赢家。对吧。

Gaurav：绝对如此。如果该渠道完全没有任何表现，这确实是非常糟糕的情况，但这也会成为一个清晰的数据点，提供明确的认知。因此，唯一让你陷入困境的情况是你没有进行变量控制，而表现相对尚可——既不是最佳，也不是最差——这时你可以决定是继续测试还是放弃。

但我的建议是先运行小规模测试，找到那些表现出极佳效果的渠道，然后优先扩大这些渠道的规模。接着再回头处理那些表现平平、贡献不大的其他渠道，重新测试它们，看看它们是否能带来任何变化。

Felix：明白。

Gaurav：最后一步是与你可能认识的其他小公司合作，然后你们可以共同开展实验，例如你可以做一个广告牌实验，或者抱歉，不是广告牌，而是直邮实验，你可以引入三家公司，整合你们的资源来进行测试。尽管要找到三家处于相似阶段且愿意针对相同受众的公司非常具有挑战性，因此我通常发现剩余媒体和小规模实验是扩展这些渠道的方式。

Felix：明白了。根据你的经验，能否给我们一个大致的预算概念，如果我们只是想测试一下的话？

Gaurav：例如，你可以用低至约3,000美元的成本，通过剩余广告位来测试《华尔街日报》这样的媒体。

费利克斯：这是《华尔街日报》，这是什么，是网站还是……？

高拉夫：不，这是印刷版。

费利克斯：他们也出售剩余广告位吗？只有印刷版吗？

高拉夫：是的，他们通过印刷版出售剩余广告位，然后你不必测试全国受众，而是可以说我想测试《华尔街日报》东海岸或西海岸的受众，你可以以2000到3000美元的价格进行这样的测试。

费利克斯：哇。

高拉夫：但你知道如果这有效，那么好的，这里的获客成本不错，成本也不高，我们可以做点什么，让我们看看我们能做些什么来销售它。

费利克斯：这绝对是可以实现的，比我想象的要容易得多，因为实际上在《华尔街日报》上投放广告的成本会更高。

高拉夫：这也是剩余广告位，如果你决定不使用剩余广告位，你最终将支付1.5万到2万美元。

费利克斯：明白了。那直邮呢？那里的起始预算是多少？

高拉夫：我会说你需要2万美元来测试这一点。

费利克斯：好的，所以测试起来稍微贵一点。好的，你还提到在客户与你的互动过程中会发生很多个性化营销，你能谈谈这方面的情况吗？比如你们有多个性化，你会为特定客户制作什么样的营销内容？

高拉夫：所以我们做的是……我们非常仔细地跟踪UTM参数，这使我们能够知道当某人是……时，如果你是买家，你的兴趣是因为你对过敏感兴趣，还是因为你有哮喘，或者因为你住在高速公路旁的大城市里。

因此，我们要做的第一件事是了解人们来访的不同人口统计特征，这是基于我们投放的广告进行的；我们在这些广告上设置了UTM参数，以告知我们该广告的直接受众是谁。基于此，我们知道这些人对Molekule感兴趣的原因。当他们访问时，他们会看到不同版本的着陆页，以及不同版本的后续广告，即重定向广告。

接下来是基于用户在转化漏斗中所处阶段进行的个性化。如果你已经非常接近购买，我们会尝试部署一套系统，向你展示与购买心态高度相关的广告，例如：“我们提供X美元折扣，或Y美元运费减免，保修期为两年，支持免费退货，并享有60天无理由退货政策。”而如果你处于漏斗的考虑阶段，我们会向你展示用户评价，并说明这项技术如何改变你的生活，等等。

费利克斯：你会用什么来尝试追踪，这听起来像是有大量数据涌入，有很多不同的变量，如果一个人显然没有合适的工具，很容易就会让人不知所措，你有什么推荐的工具吗？

高拉夫：确实，你说得完全正确。如果你要全面部署这个系统，这些是非常昂贵的工具，比如Telium、Litix或Segment，才能做到这一点，但是，你可以通过非常认真地放置cookie并在网站上定义事件来实现这一版本的系统。例如，你可以在网站上定义Facebook事件，以衡量[听不清]放弃、线索收集以及该人访问过的不同页面，基于此，你就知道，好的，这是一个在我们的网站上浏览了五个页面并填写了线索收集表的人，所以我应该以不同的方式重新定位这个人。

同样地，有个人访问了我们的网站，但在五秒内就离开了（跳出）。我甚至不想再联系这个人，因为他不属于目标市场。因此，你可以基于网站上部署的像素数据做很多有趣的事情，并根据用户在漏斗中的位置进行个性化设置。如果你还没有这样做，这应该是一个可以立即着手、容易取得成效的切入点。

费利克斯：你会建议个性化这个而不是个性化广告和落地页定制吗？

Gaurav：第一步肯定是漏斗的顶部，因为这也会决定频率应该设置多少。例如，如果有人弃购，你需要对他们进行较强的触达以促使他们购买，对吧？因此我认为，同理，如果某人完全不被你的网站吸引，你就不需要在他身上花费任何再营销资金。

所以我认为，首先应该针对用户在漏斗中的所处阶段进行个性化；然后，你应该根据广告内容以及目标受众群体，对广告本身和落地页进行个性化定制。

Felix：明白了，那关于这一点，你们只是……你们是手工创建落地页，还是有工具来扩大广告与落地页之间的个性化规模？

Gaurav：肯定有允许你这样做的工具。我们使用一个名为 Optimizely 的工具，它只是一个 A/B 测试工具，但也允许我们在人们可以着陆的地方创建不同的 URL。未来我们将评估多种不同的工具来实现这一目标，比如 Unbounce 就是一个很好的工具，它允许我们创建多个落地页；而对于更成熟的企业，当然还有像 Hop Spot 和 Sales Force 这样的工具，它们允许你将更多落地页构建到一个集中式工具中，但我觉得这对于一家消费类公司来说可能并非必要。

因此，尽可能手动构建页面，然后将这些页面上传到 Optimizely 或 Unbounce，以便为不同的人群提供差异化的服务。

Felix：明白了。所以你显然见证了公司从最初到现在的发展，我记得你说现在有 75 名员工。对于刚开始并准备开始扩张的大多数公司，你发现它们最先关注的是什么？它们如何做出投资决策、招聘决策以及将业务资源投向何处的决策？

Gaurav：我这样做的方式首先是夯实你的基本盘（bread and butter），例如找到一个至少能带来一些销售的渠道。人们往往想很快征服一切，但我看待这个问题的方式是先稳固基本盘，即找到一个渠道，先学会每天卖出十件商品。如果你能学会每天卖出十件商品，那就太好了，因为现在我们有了一个稳定的引擎，一个被视为 [听不清] 收入的稳定增长引擎。

如果你已经实现了这一点，那么现在可以再增加10%的预算，尝试寻找另一个渠道。当你找到另一个有效的渠道后，就可以对其进行扩展。此时，你的[听不清]表现会从每天10个单位提升到每天15个或20个单位。这样你就有了更多的资源来支撑业务的基础运营，并且核心业务也在稳步增长。

我可以继续使用“bread and butter”（指赖以生存的核心业务）这个词吗？因为大家都懂它的意思。你业务中不断增长的“bread and butter”部分，能够为你投资其他增长机会提供资金支持。但如果在不了解你业务核心和主要收入驱动因素的情况下盲目追求增长，将会很困难。因为到了某个阶段，增长会趋于停滞，而且无法持续，因为你再也无法获取更多客户了。

Felix：对你们来说那是什么？就销售渠道而言，你们的基本盘是什么？

Gaurav：是 Facebook 和搜索。

Felix：明白了。所以当你们开始扩展时，既然已经搞清楚了如何每天卖出十件商品，无论那个阈值是多少，无论是针对最初的 Facebook 还是搜索渠道，然后当你们开始看其他渠道时，我假设你们必须为已确立的基本盘渠道配备人员。你们如何确保能够安全地扩张？因为很多时候，人们会在一个渠道上取得成功，然后专注于另一个渠道，从而忽略了让他们成功的原因，因为他们没有为此建立系统或配备人员，结果导致体系崩溃。你们是如何避免这种结果的？

Gaurav：我们通常会先聘请顾问，比如Facebook最初是内部团队起步的，但这属于例外情况；以Brent为例，他也是先从顾问开始，我们说：“我们先花少量资金试试效果，如果有效，那就太好了。”既然现在想要扩大规模，我们会继续与顾问合作，同时将内部资源尽可能集中在维持核心业务上。

当Brent的业务发展到规模足够大且运行良好时，我雇了一个人进来，基本上负责让这台机器顺畅运转（原话为“oiling the [inaudible] killing it”，意指润滑/优化关键流程以使其高效运作）。要做到这一点只有两种方法：第一，必须建立大量的流程和系统，以确保你所部署的措施不会出错；第二，“bread and butter”（核心业务）与增长同样重要，不能忽视核心业务，因为如果核心业务消失了，增长也就毫无意义。

Felix：我明白了，所以您倾向于将核心业务留在内部，而在进行实验性尝试时，你们采取的做法是聘请顾问协助实验，等他们站稳脚跟后，再将这部分工作收回内部。

Gaurav：绝对如此，因为你可以这样想：如果你雇佣内部人员来运行一个实验，而实验失败了，那就会出现问题，因为你不得不解雇这个人，因为他负责的实验不再有效；因此，先与承包商和顾问合作总是更容易，看看这是否具有可扩展性，如果确实可以扩展，你就能据此预测可观的收入，然后再将其纳入内部团队。

Felix：嗯，我想你经常看到这种情况，你自己可能也经历过：无论你的企业是否成功，总有一群“秃鹫”试图介入，声称能帮你拓宽Facebook广告或执行其他任务。你有什么建议来保护自己？你是如何判断哪些顾问或承包商值得雇佣的，尤其是在实验阶段，你可能对此了解不多？你如何确保在招聘顾问时做出正确的选择？

Gaurav：这始终是一个陷阱，也是一个难以探索或应对的难题，但我会这样做：即使有人主动联系我说：“我可以为您测试这个方案”，我也不会直接答应，而是要求他们提出三种情景：请给我展示你认为的最佳情景、最差情景以及最现实的情景。因为我不想仅基于你承诺的最佳情况来做决定，我也需要了解你认为最坏的情况可能是什么。

因此，了解不同情境有助于我理解最糟糕的情况是什么，以及这种最坏情况会对我产生怎样的影响。这是第一点。

我总是会要求提供推荐信。同时，索取推荐信也非常有益，因为这能帮你联系到那些与你没有竞争关系、但从事类似业务的其他公司。通过拓展同行网络，你能学到很多东西，因此我通常会索要两到三位推荐人，以便就与特定承包商或顾问合作的相关经验与他们进行交流。

第三点，我会大量阅读关于该顾问所致力于做的事情的资料，然后从第一性原理出发对他们提出质疑。例如，如果有人声称你的广告点击率将达到5%，你就让他们把计划列出来，并将其分解为各个组成部分，然后针对这些组成部分进行质疑。你可以问：“为什么你认为你的点击率会是5%，而我的核心业务的点击率只有1%？”这样你就能识破那些不切实际的说法。我发现这是一种非常有趣的方式，因为他们可能会说：‘通过我们的流程，你可以以一半的成本获取客户。’这时你应该追问：‘好的，请带我过一遍你的流程，你的目标受众是谁？你的千次展示成本（CPM）是多少？点击率是多少？转化率又是多少？’然后你就能在发现不实之处时予以指出。通常凭直觉你就会知道这是否是在吹牛。

Felix：明白了。显然，你们的营销组合中有很多事情在进行，你们正在开展大量实验。作为整个部门的副总裁，你如何安排日常时间，以确保能够掌控全局？

高拉夫：所以……要回答你的问题，我不会说我在所有方面都做得很对，但我做的是非常密切地关注各项指标，所以我每天查看CPA和净销售额，观察网站的转化率、网站流量以及渠道分布，这使我能够了解我们的表现情况，并识别哪些渠道表现不佳，哪些渠道表现良好。此外，我们安排了每周的会议，每周三和周四举行跨部门会议，专门审视不同渠道的表现、网站转化率、A/B测试等。

所以我会说安排很多团队会议，但要专门预留时间段，比如周三和周四是进行这类主题团队会议的好时机。此外，我们使用一款名为 Grow 的工具。Grow 已经接入了 Facebook、Google、Shopify 等平台，因此你可以在 Grow 上创建动态报告。我经常使用 Grow，只是为了了解情况，随时掌握日常发生的动态。

费利克斯：明白了。那么，你希望业务在未来一年走向何方？你希望Molekule将注意力集中在哪些方面？

高拉夫：我认为我们现在正处于快速扩张的阶段，因此明年的目标是实现2.5倍的增长。如果今年我们的销售额是几百万美元，我们该如何扩大这一规模并实现翻倍？

费利克斯：明白了。非常感谢你抽出时间，高拉夫，感谢你在Molekule.com（即M-O-L-E-K-U-L-E.com）网站上分享这些内容，也感谢你前来参与并分享这么多宝贵信息。

高拉夫：这是我的荣幸，费利克斯，非常感谢，我希望这对你的听众有所帮助。

费利克斯：感谢收听Shopify Masters的另一期节目，这是由Shopify支持的、面向雄心勃勃的企业家的电子商务播客。欲获取您专属的30天延长试用期，请访问shopify.com/masters。