Tecovas：打造一家规模化发展的西部靴品牌

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文字实录

Felix：今天我和来自Tecovas的Paul Hedrick一起。Tecovas手工制作精美的高品质西部靴子和配饰，并以诚实的价格直接销售，该公司于2015年创立，总部位于德克萨斯州奥斯汀。欢迎Paul。

Paul：谢谢邀请，Felix。

Felix：是的，这是你创办的第一家企业吗？或者给我们简单介绍一下你迄今为止的创业历程。

Paul：当然。是的，这是我的第一家企业，非常有趣。我的背景可以说我走了一条非传统的路线成为靴子销售员。但我不确定是否存在传统路线……我在德克萨斯州长大，在东北部上大学，然后回到德克萨斯州，做了一段时间的管理咨询。之后我[听不清]进入金融领域，从事零售和消费概念的投资与运营。正是在那里，我被吸引到消费世界和品牌世界，我开始渴望创办并经营一个品牌，这个愿望变得非常清晰。那是我当时需要满足的一个心愿。

Felix：是的，你提到靴子销售员没有传统路径，但这听起来和你听到的许多其他创业者类似，他们进入企业界，可能像你提到的那样从事咨询和金融工作，然后有一种想要满足的心痒感。是什么经历让你开始关注或发现你想要更多地了解品牌建设？

Paul：是的，我一直热爱品牌。我一直是个装备迷，你知道，会买汽车杂志，读《Men's Journal》之类的东西。我想我作为消费者的享受程度可能比大多数人更高。但真正重要的是当我进入职场，尤其是上一份工作时，我们的工作是密切关注所有零售概念。正在建设什么，处于早期阶段的是什么，处于中端市场阶段的是什么，零售业将走向何方。看到这些让我非常兴奋。我认为这是因为你可以触摸、感受、穿着、品尝这些消费品，所有这些我都觉得更自然地被吸引。就像许多人一样，但在商业世界中真正让我兴奋。有一段时间我以为我想开一家餐厅，最终意识到对我来说，必须是与消费品相关的事物才能让我真正兴奋起来。

Felix：所以在录音之前我们刚谈到这已经是你三周年纪念日了。三年前，零售业走向何方？你在格局中看到了什么，从而认识到存在机会？

保罗：是的，四年前我还在那份最后的工作岗位上，我想大概是2014年初，以此作为背景。当时我从事私募股权投资，我们发现许多直接面向消费者的品牌以及大量数字原生品牌似乎正在颠覆其他零售品类——我不想用这个可能已被滥用的词——但与此同时，这些品牌都还不够成熟，大型公司也尚未对其进行投资，这向我发出了一种信号，表明一股浪潮即将到来，而且我感觉这股浪潮会持续下去。对于我这个消费者来说，直接面向品牌的模式具有许多我认为很强大的价值主张。

从商业角度来看，如果你打算从零开始创立一个品牌，你会……你知道，专注于直销渠道可能是明智之举。这一主题也促使我深入思考，如果我有自己的品牌或刚刚起步，我会怎么做。显然，零售业一直在朝这个方向发展。四年前我辞去了工作，搬到了奥斯汀，当时我住在曼哈顿。在这个过程中，我还选定了一个品类，这本身也是一个有趣的经历……一段有趣的历程。

费利克斯：那么，观察投资者的投资动向是否是一个判断零售机会所在的良好先行指标？如果是今天，你还会这样做吗？

保罗：是的。说实话，在初创企业的世界里，有些行业比其他行业发展得更快。我认为许多初创企业可能并不能代表更大的趋势，但当你考虑那些最终可能成为类别领导者或规模更大（比如年收入达到七位数、八位数、九位数甚至更高）的企业时，那么是的，我认为关注大型企业趋势和中型市场趋势是审慎的做法。我只是碰巧幸运地坐在一个能够看到很多公司并接触到大量私有数据的位置上，我没有以错误的方式利用这些数据，而是真正理解了哪些公司发展得非常迅速，以及它们做对了什么。

我认为这是一个……你知道，如果你观察哪些公司做得好，这总是一个很好的经验法则。

费利克斯：嗯哼（表示肯定）。那么，直接面向消费者仍然是零售业中最大的机会吗？或者基于你所看到的、基于你现在的行业经验，你认为对于任何四处观望的人来说，下一个巨大的机会是什么？

保罗：这确实是一个巨大的机会。但必须澄清的是，我认为人们可能在过去的几年里误解了这一点，很容易误以为直接面向消费者就意味着仅通过互联网销售，从而省去中间商，也就是因为砍掉了批发供应链而提供更低价格的高质量商品。这当然很好，但事实是，零售的未来是全渠道的。零售的未来是人们与那些提供优质产品并提供卓越客户体验的品牌建立联系。我不认为……这些才是重要的原则，我认为所谓的直接面向消费者商业模式是一个很好的模式……它为这两个要素都增添了价值。

它通常通过以极具竞争力的价格提供卓越产品来增加价值，因为理论上你可以绕过过去会分走利润的其他中间环节。此外，你还能创造出色的客户体验，因为每一位购买直接面向消费者零售商产品的顾客，实际上都是在支持同一家公司——这家公司往往同时负责设计、制造、销售、分销以及售后客户服务。因此，他们成为掌握所有答案的核心枢纽。他们从头到尾设计了整个体验流程，这意味着体验往往不会显得支离破碎或缺失。基于所有这些原因，是的，直接面向消费者（DTC）是一种优秀的商业模式，但它不应与仅在线销售等概念混淆。事实上，我认为全渠道才是未来的发展方向。即使在今天，超过85%的零售销售额仍来自线下。正如你所见，许多最初所谓的“点击到砖块”（即纯线上起家）的品牌，也就是那些最初只做纯线上直销的企业，现在正转向直接面向消费者的实体零售。我认为这一趋势必将持续下去。

此外，我们自己计划在2019年初开设第一家零售店，所以在Tecovas，我们确实非常看好这一方向。

费利克斯：是的，你基本上是在谈论整个供应链体系，包括从生产到分销、在线销售以及自有零售店的全面管理。这似乎是一项远比单纯开设一家零售店并与合作伙伴合作以完成其余工作的任务更为庞大的工程，对吧？

保罗：这确实是一项非常庞大的工程。

费利克斯：没错。在最初起步时，这项工作的耗时是否如你所预期的那样？还是说进展比预期更快？

保罗：我认为，我们的品牌Tecovas作为企业，其发展速度远快于我们最初的预期。而且我们发现另一个趋势是，如今零售品牌比以往任何时候都更能以更快的速度和更少的资本从零增长至七位数甚至八位数或更高，这真的很有趣。从一方面看，这也很美好，因为它让你能够在无需大量基础设施和固定成本的情况下建立品牌，让成千上万甚至数十万、上百万的人在没有实际投入任何重大资本支出（如门店或主要技术基础设施）的情况下就已经认可并购买了你的产品。

但事实是，人们开设实体零售店的原因在于，实体零售的价值将始终存在，尽管其表现形式可能有所不同，但它不再局限于传统的B2C购物中心。它将更多地出现在临街商铺、A级地段以及城市核心区域。而稍晚些时候再开店的好处在于，尽管这确实是一项艰巨的任务，需要投入大量资金和时间，但你们是在为一个已经存在的受众群体建立和开设门店。我认为这正是它运作良好的原因。不过，我认为一开始先开展线上业务是非常明智的，并且在早期阶段对资本和投资要极其谨慎，因为相比20年前，如今每一美元能带来更大的规模效应。

费利克斯：所以，你基本上是说这其中存在一个时机问题。你最终可以实现全渠道运营，但不一定非要一开始就采取这种方式，尤其是当你只是白手起家、在拥有充足投资资本之前独自起步时。那么，在你们刚开始创业并决定开展这项业务时，你们最初将注意力集中在哪里？或者说，你认为在哪里能为市场带来最大的价值？

保罗：是的，这有点有趣。我可能会在这里自相矛盾，因为我的意思是，建造实体商店，特别是在优越地段、服务大量客户且具有高销量的实体店，这些很难做到，而且需要大量资金。但是，老实说，为了回答你最后一个问题，在线下方面，我们在最初的几个月和第一年投入了大量时间。这也许有些反直觉，但我强烈相信要做那些无法规模化的事情，同时也要做可以规模化的事情。因为通常的情况是，对于那些能够规模化的策略——比如你想在数字营销、付费社交媒体、客户获取和搜索营销等方面做得非常出色——这些都是优秀的电子商务公司通常会做得很好的领域。

但在从零开始起步时，这些事情往往很难做到。因此，要实现从0到1的突破——这里的“1”指的是你的第一个客户、前一百个客户或前一千个客户——很多时候你必须做一些无法规模化复制的事情。实际上……我是独自创办这家公司的，这段旅程漫长而有趣，但我很快引入了合作伙伴。我们两人约定每周两到三次去参加展销会（trunk shows）。我把一辆相当不错的车换成了一辆20年车龄的旧SUV，然后在里面塞进50到60双牛仔靴，去参加会议、圣诞集市，甚至有时去农贸市场，亲自推销产品。

这样做的好处是我们能从顾客那里学到东西。我们会与他们交谈，了解他们喜欢什么、不喜欢什么，以及他们认为哪些销售模式有趣，并从中汲取经验。但更重要的是，说实话，这些活动能够支付日常开销。虽然早期的运营成本并不高，但实际上，在街头多次销售优质的实体产品，比仅通过线上渠道获取第一个客户要容易得多。这有点像“鸡生蛋还是蛋生鸡”的问题，但我认为，保持一种务实、积极拼搏的态度，早期积极参与线下活动，同时如果打算做数字广告，也将初始资金投入到市场测试中，这是一种健康的起步方式。我们从中获益良多，如果没有这样做，我们就不会发展到今天的成就。

费利克斯：你会说你从事这类无法规模化的活动（比如参加 trunk shows 等）持续了多长时间，直到你意识到现在可以开始构建一个可扩展的系统，比如一个可扩展的营销系统或销售系统？

保罗：是的，那确实花了相当长的时间。我想在我们第一年大部分时间里，我们基本上对什么都说“好”。其实当你开始觉得需要对某些事情说“不”的时候，我认为就可以开始拒绝别人了。而当这种情况发生时，通常是因为你在时间和金钱上的权衡变得非常清晰，你知道把钱花在别处会更好。对我们来说，尤其是我们一直保持精简的团队，直到我们的第一个周年纪念日时，我才雇用了团队的第三个人。

所以我们的第一个整年只有两个人，却做到了七位数（百万级）的收入，这很棒。我们通过许多无法规模化的方式做到了这一点。直到第二年，我们才开始真正……我们决定将擅长付费社交媒体广告和一些搜索营销作为我们的优势。我想当我们每月支出刚开始进入五位数（一万到十万之间）的严格起步阶段时，去参加那些能带来一千、两千或三千美元收入的活动，在时间上的权衡变得越来越明显，我想从战术上来回答这个问题。

费利克斯：是的，你们在第一年就实现了七位数收入，团队只有两人，做的是无法规模化的事情。你们当时做的一些高杠杆的事情有哪些？我想象不到，这些难道都不是来自私享会（trunk shows）吗？比如，你们是如何达到七位数收入的？

保罗：说实话，很大一部分确实如此。但很多也来自那些客户，对吧。因为我们会与客户面对面交流，而这些客户往往成为最好的客户。他们会最积极地为我们宣传，因此口碑最好，而且他们本身也是消费能力最强的客户。我的意思是，我们去参加一些活动，有时能从这些活动中赚取数千美元的营收。因为事实是，我们的产品在线下销售得非常好。它质量很高，价格点也较高。你知道，目前我们的平均价格点约为300美元，而相比之下，市场上的同类产品价格在500到1000美元之间。所以属于相对高端的产品，并且提供了良好的实体购物体验。

所以，明确地说，这确实是其中相当重要的一部分。但我们确实开始在网上投入一些资金。我们还获得了一些发布期的媒体报道，并且可以说，在你们第一年可以考虑测试的几乎每个渠道上，都形成了一种相对健康的组合。但说实话，这些渠道中没有任何一个单独来看规模很大。真正构成故事的是各部分的总和。我记得我们第一次按渠道和归因方式对过去12个月的收入进行拆解时，分布相当均衡：自然流量、非自然流量以及付费社交广告（当时刚开始起步）。到2016年底——这是我们第一个完整的日历年——我想我们在Facebook上的月支出可能刚刚达到五位数。

因此，你知道，这在早期为我们带来了良好的资本回报，因为我们在将其打造为……核心能力方面非常谨慎。我们希望将其作为我们的核心竞争力。所以我们高度专注于效率，构建Excel模型，每日跟踪预算和营销活动，并进行A/B测试。即使与今天相比，当时的投放水平相当低，只有几百美元，我们仍然会做所有在今天面对更高预算的营销活动时会做的事情。我认为，尽早建立这种纪律性，就是你能更好地驾驭这一趋势的方式。

费利克斯：明白了。那么你们通过线下销售——通常是参加这些私享会等活动——所产生的营收，当你们开始投放广告并尝试建立[听不清]受众群体时，你们能够将多少……或者其中的任何数据转移到线上吗？还是说你们不得不重新开始？

保罗：是的。

费利克斯：……当你们转向线上时？

保罗：不，幸好这一切都属于同一个系统。我的意思是，我们从第一天起就使用Shopify，并且我们使用了他们的POS系统，所以所有交易都流向我们的门店。你知道，我们会追踪电子邮件，并尽可能在顾客购买时捕获地址信息，无论是否为线下购买。因此，我想澄清一下，当我们举办这些活动时，我们并没有在现场实际销售库存商品。因为我们从事的是鞋类业务，而鞋类业务中有大量的库存单位（SKU），例如每款男式靴子就有30个尺码，包括15个长度尺码和两种宽度。所以我们实际上只会在这些活动中携带一个试穿系列……

第一部分，共三部分 [00:00:00 - 00:18:04]

第二部分，共三部分 [00:18:00 - 00:36:04]（注意：各部分中的演讲者姓名可能不同）

保罗：我们实际上只会在这些活动中携带一个试穿系列，所以如果顾客购买，他们仍然需要将靴子寄送到他们手中。我们在客户侧记录的数据与通过传统在线商店/销售所捕获的数据几乎完全相同。

我们成功积累了首批1000名客户，并能够将他们上传至类似受众列表（look-a-like list），从而由此启动推广活动，幸运的是，这一步发生得相当早。我想我们在最初的六个月左右就获得了首批1000名客户。

菲利克斯：那是你们开始觉得事情变得真实的时候吗？还是说更早之前你们就意识到哇，这真的可能成为一个巨大的生意？你们是从什么时候开始认识到这一点的？

保罗：你知道，我认为我们随着时间的推移，每个季度、每年都在不断提高标准。我在一开始创立公司时就意识到这是一个庞大的品类。我认为人们没有意识到的关于牛仔靴业务的有趣之处在于，它实际上是一个价值四十亿美元的美国零售品类——牛仔靴。

规模相当大，你不需要占据该市场的巨大份额就能拥有一家相当可观的公司。就市场渗透率而言，要成为一门好生意的门槛相对较低。我认为期望值一直都很高。我不会说我们心中有一个具体的数字来衡量我们希望它做到多大，或者在什么情况下才算真正“名副其实”。我们知道，在第一年达到七位数（百万美元级别）的收入将是一个非常好的里程碑，而我个人可能对此有些习以为常了。

我认为在某种程度上我们是幸运的，因为我选择的品类和我设计的产品在早期就实现了很好的产品市场契合度，我会说这是运气和技能各占一半的结果，因为我同样容易选择一个更难创造出能引起市场共鸣的产品的市场。因此，我认为我对我们早期的销售成功有些习以为常，但这并不是因为缺乏大量辛勤工作的缘故。

设计我们的产品系列并将其落地实施并不容易。整个过程耗时超过一年，所以我们感到很高兴。我想那是一种感恩与些许天真交织的健康心态。

菲利克斯：嗯哼（表示肯定）。

保罗：我不知道要达到七位数收入有多难。我以前从未尝试过并失败过。我认为这对我们来说是一个很好的标志，告诉我们：好吧，如果我们能很快做到这一点，那么它就有可能做大。

要明确的是，市场上有很多品牌的增长速度比我们更快。但我认为，我们与一些其他可能相当知名、快速增长的品牌之间的区别在于，许多那些品牌在发展过程中筹集了大量资金，远多于我们所获得的。

我一直希望业务能够……保持一定的灵活性。我希望它以客户为中心。我希望在不妨碍质量或客户服务的前提下，按照客户允许的速度增长。只要这两者不受损害，我们就继续建设，继续制造产品，并销售它们。这很有趣。

费利克斯：是的，是的。我认为产品市场契合度确实起到了推动作用，我们无法讨论具体数字，但你无疑可能是我这档节目中规模最大、增长最快的消费品牌之一。你确实做到了……

保罗：是的。是的，我的意思是，我们在第二年实现了八位数的收入。

费利克斯：是的，这确实是许多人梦寐以求的境界，但进入这个领域确实非常困难。在许多情况下，甚至可以说几乎不可能，除非你拥有你所谈论的产品市场契合度。

让我们再多谈谈这一点。什么是产品市场……实际上，在进入“它是什么”之前，你会如何描述你的品牌的产品市场契合度？

保罗：当然。牛仔靴的世界相当分散，这种分散体现在零售分销方面，即没有太多大型公司。这是一个四十亿美元的市场，但没有十亿美元级别的公司来让你有直观感受。相比之下，市场上有许多其他类别，其中有一个玩家占据了大部分市场份额。

牛仔靴的情况并非如此，但在款式和产品方面，低端与高端之间存在相当大的差距。许多低端品牌的价格低至50美元，而高端品牌则高达数千美元。不过，平均而言，一双普通牛仔靴的价格大概在150至250美元之间；还有一些定位较高的品牌，价格大约在500到1000美元。这些是我比较喜欢的款式。我认为，如果消费者负担得起，大多数市场参与者也会青睐这些产品。

我们最初的价值主张非常简单：利用相同甚至更优质的供应链、材料、工艺和舒适度，将那些原本售价在500至1000美元的靴子做得更加实惠，并以200至400美元的价格出售。这大致就是最初的构想。

在产品与市场的契合度方面，从风格上看，市面上有很多靴子……但关于如何挑选它们的信息并不透明。如果你走进一家靴子店，作为第一次购买靴子的顾客，你可能会感到不知所措，因为店铺通常把库存直接陈列在地板上，有点像超市的货架。

也就是说，你实际上是在穿过一个个库存通道，商品按尺码分组摆放。当你走过10码的通道时，你会看到成百上千双各不相同的靴子，却没有任何说明来解释哪些是高品质的、哪些是低品质的。你能看到不同的价格，但缺乏……信息。靴子的鞋头形状、鞋跟样式、高度、颜色以及所使用的不同动物皮革种类都多种多样。

我们的目标是将一切简化，打造一款简单、经典、高品质且普适性强的靴子——既保证高品质，又定价亲民。在我看来，人们显然会喜欢这样的产品，因此我们推出了一条简洁的产品线。

男款只有两种风格，女款也只有两种风格，这就是我们的假设：这些是我自己愿意穿的靴子，我推测市场中很大一部分人，如果不是大多数的话，也会愿意穿。我觉得我们很幸运，因为我们基本猜对了。

费利克斯：是的。显然不容易，但你提出的公式似乎相当简单，即以更好的性价比制造产品，用更实惠的价格提供昂贵的产品，并且你还将购买过程去神秘化，教育消费者如何做出明智的购买决策。

我想谈谈第一部分，即创造一款比现有产品更具价值的产品。你提到，对你来说，关键在于采用相同或更优的工艺、材料，并专注于优化供应链。

你有这方面的经验吗？你是如何着手提出“我能做得更好”这一观点的，尤其是面对那些显然是供应链管理领域的老牌企业时？

保罗：是的，好问题。事实是，起初我并不清楚。当我辞职时，我并不知道这一点，也许事后回想起来我应该能想明白。幸运的是，这是一个产品世界，在做了些研究之后，包括大量冷呼叫和谷歌搜索，就像任何优秀的创业者都会做的那样。

我发现，世界上几乎所有的高端西式靴子都产自墨西哥的一个小镇，甚至可以说是那个小镇的一条街，这简直令人难以置信。我亲自去了那里。我去的时候心里已经有了一个策略：借鉴许多成功的新兴本土品牌所采用的做法——不要试图从零开始建厂，也不要试图进入一个极其复杂的多步骤供应链。而是去找专家，去找那些已经为全球最佳品牌生产最好产品的工厂，看看他们是否愿意与我们合作。

幸运的是，有四到五家制靴合作伙伴，可以称之为工厂，但实际上它们只是由人手完成的手工制作场所。说得更直白些，它们不过是宽敞整洁的大厂房，里面聚集着一批工匠。无论如何，我最终说服了其中一家与我合作。我承诺花一年时间，学习如何组装牛仔靴、逐件设计靴子的各个部分，并逐一挑选每个组件的供应商。

我们花了充足的时间。与科技公司可能秉持的“精益创业”理念不同——即尽快推出V1版本，然后根据反馈迭代——对于人们穿或吃的实体产品来说，这种做法并不适用。你必须将产品打磨得接近完美。也许不是百分之百，但至少要做到90%到95%，才能推向市场。我意识到了这一点，因此我们依托了一条已经具备这些能力的成熟供应链。

我们的独特之处在于外观设计和将所有组件整合在一起的方式，并且只使用最优质的材料。大多数品牌在某些环节都会试图偷工减料，而我们的目标是不走捷径。我们与的工厂其实非常欢迎我们使用所有顶级组件，因为这会让它们的工作更轻松。因此，对于一个毫无经验的人来说，整个过程比我预期的要顺利一些。这是一个非常复杂的流程，并非一蹴而就。制靴过程包含200多个步骤，几乎全部手工制作，几乎都由匠人的双手完成。是的，幸运的是，世上有人精通此道。我们认为自己找到了最好的那一批。

费利克斯：是的。我觉得关于你是如何发现这些靴子都在同一条街上制造的故事很有趣。我从另一个商品品牌那里听到了类似的故事，他们发现所有高端奢侈品牌都使用相同的制造商，于是他们直接找到这些制造商并让他们为自己工作。

保罗：是的，这是一个共同的线索。

费利克斯：是的。但是你怎么做呢？那是什么样的对话？你如何说服他们与你合作？因为我假设他们显然有你这样的客户之外的更大客户，从某种程度上说，你还是他们的竞争对手。这难道不是个问题吗？因为你跑来说嘿，也跟我合作吧。而你基本上是一个竞争者。那个过程或那种对话本质上是什么样的？

保罗：这并不容易，你说得对，我认为许多人的反应确实如此。就我个人而言，我带着一个PowerPoint演示文稿去，因为我曾是顾问，而那是我所擅长的事。我不确定是否打开了它，我想我们可能只翻到了第一或第二页。我会见了三家机构，其中一家说他们正在与一个与我们业务几乎直接竞争的品牌合作，不想因此得罪对方；另一家的最低起订量太高；第三家则既不存在上述问题，又生产优质产品，而且似乎刚失去了一位将生产转移到其他城市的客户（具体细节我已记不清），因此他们有一定产能，并且之前曾与几个专注于互联网的品牌有过少量合作，对此很熟悉，无需过多解释，且很早就被说服了。

后来我们离开了那家工厂，最终选择了最初拒绝我们的第一家，因为我认为它们才是最好的。这个过程并不容易，再次得益于些许运气。

费利克斯：是的。正如你所说，不像科技行业可以奢侈地采用精益创业方法，不断进行迭代，你必须先创造出某种东西，而首次创建的成本通常非常高昂，无法像那样快速迭代。你提到为此花了一年时间来学习并整合所有环节。你是如何知道你所打造的产品符合市场需求的？这纯粹是一场赌博，还是你在过程中有某种方法来验证部分想法？

保罗：是的。我以前曾被问过这个问题，说来好笑，如果当时真的去询问人们并收集反馈，那会是个好主意。但我并没有这样做，换句话说，我没有直接咨询客户。我所做的是去了几乎所有我能开车到达的西部靴子店，每次去都问那里的首席销售顾问：“请推荐你们最畅销的男式靴子，再推荐一款女式靴子。”很多时候，他们指向的都是同一款风格；但也有很多时候，由于每家商店的库存或款式不同，推荐结果也各不相同。

始终有一个共同的主题：这些品牌几乎总是高端品牌，但属于其中价格较低的系列。在最高端品牌的450至550美元价位段，它们的设计总是简约、经典，圆头、棕色皮革、光滑皮质。这种靴子确实可以被视为具有普遍吸引力。这最初是我的假设，而市场反馈也在某种程度上印证了我的想法。我觉得自己已经通过足够的样本收集，对市场有了相当清晰的认识。我走访了小型和大型门店，也去了城市和乡村的店铺。大家的指向都一致。为什么这么难找到这样一款靴子？那就去把它做出来，看看能不能卖得好。

很大程度上是靠直觉。我不懂如何设计靴子，但我清楚自己脑海中想要穿的那款靴子是什么样。我会画画，还上过不少艺术课。这成了我的一种创意表达出口，挺有趣的，而且至今依然如此。事实上，我现在仍然负责绘制我们所有产品的设计图。这是一种很有趣的开端方式。

费利克斯：好的。接下来我想谈谈在转向线上运营后广告规模的扩张问题。你提到在两年内，月广告支出从最初的约五千到一万美元增长到了近百万美元。你还提到通过极强的资源导向能力实现了这一目标。我认为当人们进行规模扩张时，往往会采取一种“撒网式”的方法，心想既然花了这么多钱，是否还需要那么计较？他们会将其视为品牌曝光手段，而不再关注指标或成本视角，无论他们期望达成何种行动。你的做法是什么？你是如何确保在扩张的同时不迷失那些真正重要的数据的？

保罗：是的，我认为很多人很容易就跳到后期阶段；明确地说，我们实际上还没有达到那个程度，我们的支出大约是六位数，还远没有到每月七位数的花费水平。是的，我们从四位数开始，然后增加到五位数，再增加到六位数，在建立相当严谨的流程之前，我们不会跳到下一个层级。我们可能不像许多初创公司那样，愿意一开始就投入大量资金以获取市场份额，或者说，愿意为J曲线投资。

我们并不真想那样做，因为我们资金不多，也不确定自己能承受多大的亏损。因为我们不确定公司能发展到多大。起初我们非常保守，力求在第一笔采购时就实现盈利。早期我们的方法相当简单：先找到一个受众群体和一个假设（无论是基于创意还是其他定向策略）。然后投入少量资金，有点像“往墙上扔意大利面”——总有一块会粘住，接着我们就针对那个受众或那种策略继续投入资金，具体取决于实际情况。不在此做过度概括。

在我们发现的第一项投放表现开始下滑之前，我们不会转向下一个。我们就像一根根血管一样，逐个尝试，直到建立起流程并加深对以往有效做法的理解后，才会增加预算。我们一块砖一块砖地搭建起来，我认为这对我们非常有利。

我记得早期有人建议我们：“哎呀，你们得一开始就砸五万美元，在两个月内花完，这样才能学到东西，因为如果不花这么多钱，你们拿到的消费者数据不足以做出良好决策。”对我来说，这种做法看起来不太健康，但现在我知道它确实有一定道理。如果你愿意投入五万美元，确实能更多地了解市场以及什么策略会奏效。但你并非必须这么做。只是换一种方式会更难一些：少花钱，花时间，把严谨的方法应用到较小的数据量上。

我认为，当你把非常严格的高标准应用于较小的数据量时，有时你会觉得这样做不值得。相信我，这对我们来说是值得的。在花费不多的时候，我们学到了很多。我们能够应用所有这些经验教训并持续改进，这样当我们开始大量投入时，我们会觉得自己一路都在学习，而不是像没有方向盘的车一样盲目驾驶。我想，如果你直接跳到五位数或六位数的支出水平，感觉大概就是这样。你知道，就是花钱的数量级。

费利克斯：嗯（表示赞同）。

第2部分，共3部分 [00:18:00 - 00:36:04]

第3部分，共3部分 [00:36:00 - 00:51:35]（注意：每个部分的演讲者姓名可能不同）

保罗：……做五位数或六位数的支出金额。你知道的。

费利克斯：是的，我认为关于更多地了解市场这部分很重要，因为我认为很多刚开始的人会尝试Facebook广告。

他们进行测试，结果不奏效，于是感到沮丧，然后干脆把整个方案扔在一边，不去寻找其中可能蕴含的亮点或可收集的数据。

保罗：是的，你需要愿意进行测试，我认为你刚才提到的就是一个很好的例子，说明这是一种平衡：既要愿意测试，因为你确实需要……

我之前提到“花费5万美元”这句话中正确的一点是：最终你必须愿意花这么多钱，因为学习过程可能需要很长时间，重要的是你确实不知道什么会起作用。

我们在早期有很多假设，认为那些是板上钉钉的事。比如，我们要针对喜欢A、B、C的人群以及这些地理区域。事实证明，有些策略效果非常好，而有些则完全不起作用。尽管我们当时认为它们都一样好。

所以，你确实需要愿意学习，并且偶尔接受一些损失，但我敢挑战……你不必损失太多，也不应该损失太多。任何告诉你应该反复质疑自己的人，都是不对的。

费利克斯：是的，我认为这是一个重要的教训，作为企业家，你显然需要有信心继续前进，但同时你也必须愿意接受数据，而不一定被自己的信念所蒙蔽，尤其是在运行广告时。

保罗：是的，你应该追求真相。

费利克斯：为了进一步强调这一点，你能想到一个你们投放过的、让你惊讶于它实际有效的广告吗？仅仅是因为你没指望它能起作用，结果它的表现却远远超出了你的预期。

你们有没有进行过类似方向的测试？

保罗：是的，我能想到两三个例子，可能是两个不同的案例。其中一个……那是早期阶段，非常简单，但任何值得测试的东西。

我们会针对喜欢我们竞争对手页面的人群进行测试，当然，我们不会在广告中提到该竞争对手的名字。我不确定这是否合法，但我们只是向他们投放广告，因为我们认为我们的产品相似且优质。

这些测试表现尚可，但实际上，我认为没有任何一款以竞争为导向的广告表现真正优于平均水平。相反，我们偶尔会发现某些媒体出版物的潜力，要么是我们之前没听说过，要么是对它们了解不多。深入研究后，我们发现从这些媒体公司获得的投资回报率是三到四倍。

我意识到这是因为这些公司已经……它们有时比品牌更清晰地定义受众群体和传播信息，因为它们一直在撰写内容。这是我们早期发现的一个相当不错的策略。

很多时候，媒体公司是良好的目标受众，你可以从它们那里学习，并将它们与其他受众群体进行交叉定位。所以，是的。这里有一些技巧和窍门，但说实话，规律很少……没有秘密配方，也没有万能钥匙。我们学到的经验教训中，很少有能轻易移植到其他渠道或其他受众群体的。

很多时候，你不得不先沿用那些暂时有效的方法，即使你还不知道原因。你要明白这些方法最终会失效，届时你需要找到另一套能奏效的受众策略。

费利克斯：不断追逐着-

保罗：是的，这有点令人沮丧。是的，你确实感觉像是在追逐，但它能规模化。

费利克斯：对，那你现在的日常流程是什么？或者，也许不是今天的，因为你们目前的规模可能不太能让很多听众产生共鸣，但在早期，作为一家公司或者负责广告投放的人，你们的日常流程是什么样的？

你们是如何决定设置哪种类型的广告？又是如何确定要搭建和测试哪些广告活动的？

保罗：我认为同样的哲学始终适用。首先，一切始于优秀的创意，而创意是我认为很多人不愿意投资的领域，因为当你为摄影或视频付费时，你并不是在购买眼球。

但事实是，我们学到的教训可能有点晚了，因为我们在早期对创意内容的投入非常吝啬，后来才开始大力投入。事实证明，优质的创意能够放大任何广告的效果，而且它很容易就能收回成本。

因此，我们要提前规划好创意，并确保创意是基于假设构建的。也就是说，如果你认为你的客户具有某种特征或行为，那么确保你的创意能针对这一点进行沟通；如果不具备这些特征，则直接包含相关元素。

然后围绕这些创意进行整体规划。这就是我们会做的事情：我们会说，“好吧，我们将专注于这款产品，准备好相应的创意素材……”我们会思考价值主张，也会考虑广告中可以使用的不同类型的文案。

这本身就是创意的一部分。但我们同时也相当科学化地操作。我们会创建 Excel 表格，让广告基于属性展开。也就是说，我们会讨论我们认为能吸引用户的具体产品方面。

我们会让广告基于价值主张，比如“性价比高”或“比其他同类产品更舒适”。然后，我们还会探讨品牌语言风格，即一些带有态度色彩的文案。

总体而言，我们会建立一个文案与图片的组合矩阵，结合受众定向策略。每周，我想我们都会大致安排好……我认为我们早期就达成共识，每周设定两到三个假设。在初期，我们还有一家小型精品代理公司帮助我们构思部分创意并执行某些广告活动，因为我们当时在 Facebook 上的经验还不多。

所以，那一直是我们主要的关注点，我们只是在此基础上进行迭代。我认为现在我们有一个八人的内部营销团队，他们所做的……与那时相比并没有太大不同。只是涉及更多的渠道和更多类型的创意，内置了更多的建模，以及更多的交叉启发思维，但老实说，本质是一样的。

我的意思是，我们制作产品、拍摄照片和视频、撰写文案，然后投放展示广告、纯文案广告或 Facebook 广告，我们的很多流量就是这样获得的。

费利克斯：对，你总是从假设开始吗？

保罗：是的，我认为以假设驱动是有回报的，这很难避免。毕竟，如果没有对广告为何有效的初步构想，就很难制作出广告；但我认为，随着成长，你需要更舒适地稍微扩展你的假设范围，因为……

我认为，对于任何实现了产品市场契合度的公司来说，自然会发生的情况是：第一波客户很可能就是那些一开始就立刻认可你的人。比如，你做的东西可能是他们原本就在购买的产品，但你的质量更好或价格更低，这些人会最先成为你的客户。

对于这些人群，说实话，向他们销售……广告相对直接：“嘿，大家好，这是我们的产品，这是价格，你想要吗？”很多人会回答“想要”。但随着每一波新客户的到来，难度会逐渐增加，因此你需要愿意适度扩展你的假设。

你可能会发现一些意想不到的客户群体，因此你必须愿意去测试那些可能让你感觉不太好的假设。总之，我认为我们从未推出过任何广告或策略——无论是电台广告还是其他形式——在最初阶段没有明确的假设、清晰的衡量成功标准或执行理由。

我们绝不会随意花钱……我们对这一点持怀疑态度。除非我们真的认为某件事可行，否则我们不会花钱。

费利克斯：没错。你能回忆起仅通过追逐那些低垂果实般的客户，业务能扩展到什么规模吗？

保罗：我会说是七位数的高位，甚至可能是八位数？但这仅仅是因为……我的意思是，我们的产品在市场中相当庞大。但只有一小部分所谓的第二阶段和第三阶段客户，他们当然是后期采用者，因为我们花了一些时间才达到那种规模。

因此，在这个过程中，有些人可能已经听说我们一年半了，他们在2015年11月可能还没有准备好购买，但也许到了2016年12月他们才意识到：“嘿，你们 guys。我听得够多了，我身边认识的人也够多了。我不是早期采用者，但我决定加入。”

这并不完美……并不是第一批用户之后紧接着是第二批、第三批。不过，是的。我认为那些“唾手可得”的机会……我们发现，说实话，我不确定其他人的情况如何。我的意思是，我们与足够多的品牌交流过，我们认为这在一般情况下是成立的，但当然并非普遍适用。

大多数营销渠道、大多数销售渠道……即使是在线外的，往往也会经历……可以称之为蜜月期。就像开一家非常好的餐厅一样，第一个月会非常好，然后可能会逐渐放缓，之后随着时间的推移会逐渐积累起来。

我认为营销渠道在很多方面也是同样的道理。尽管现在不太清楚它们未来会如何增长，因为其他人都在……每年做广告的人越来越多。自然，广告成本正在上升，这对广告主来说恐怕是一个相当普遍的现状，虽然令人遗憾。

费利克斯：因为你密切关注正在运行的活动，你是如何决定是扩大某个特定活动或广告的规模，还是将其关闭的呢？

保罗：哦，我的意思是，百分之百看结果。如果我们没有获得预期的美元购买量，我们就不会做。我们仍然……我们还没有……我们还有很大的增长空间。我想以后我们可能会改变这一点，但即便如此，我们非常注重购买导向。我们投放广告只是为了获得点赞，或者为了获得展示量，或者为了……可以称之为品牌知名度。

我们现在并不特别关注这一点，提高品牌知名度本身并没有什么问题，只是……一般来说，旨在提升品牌知名度的广告不会那么快收回成本，而我们一直专注于资本效率。所以，这其实很容易理解。

如果一则广告没有带来购买行为，我们就有既定的指标和规则。不过，是的。我们不会一直保留……如果你在玩扑克牌，连续输了十次？是啊。也许弃牌是赌徒谬误，但与此同时，你输的钱也有限。很可能。所以，也许你应该换一张桌子？

费利克斯：你怎么知道在做出那个决定之前，应该为测试分配多少时间或预算？

保罗：你必须……这是你根据自己的预算容忍度自行决定的事情，但它需要以过去的结果为依据。对我们来说，再次强调，我们有一个价格点相当高的产品。

刚开始时，我们的平均订单价值约为220.00美元。现在更高了，因为我们引入了许多更高价位的产品。但当时大约是220.00美元，而要促成一笔220.00美元的购买，你需要投入比促成10.00美元的小商品购买更多的资金。

所以，你可以将其视为平均订单价值和利润的倍数，然后据此进行规模扩展。

我记得我们早期会感到沮丧。“嘿，我们在这一则广告上花了100.00美元，却毫无动静，还没有产生任何购买。”但实际上，如果我们花了100.00美元并成功获得了一笔购买，那已经相当不错了。

你需要根据品牌适当调整自己的思维尺度，同时参考数据。这些是在第一天起步时无法获得、但在第30天、第60天或第600天时已经积累的大量有用信息。

比如，从首次接触到最终完成购买通常需要多长时间？频率如何？消费者会看到多少个不同渠道的广告？你会逐渐了解这些信息，然后据此相应地调整预算。对吧？

如果平均需要两周时间才能促成一次购买，那么你可能应该愿意让你的唯一广告活动持续运行两周或更长时间。对吧？

像这样有一些基础性的经验教训。但这对每家企业来说都是不同的。对吧？我的意思是，有些渠道对某些企业非常有效，而对其他企业则效果很差。

我认为其中一点……我们稍微有点……如果我现在开始创业，我会考虑这一点。我可能不会选择客单价较低的业务？并不是说你不能在低客单价业务中取得成功，只是你需要采用略有不同的策略。

你可能无法依赖……如果你希望在第一次购买时就实现盈利，就不能依赖那些平均获客成本（CPA）在50到100美元之间的渠道。

我们可能无意中选择了客单价稍高一些的品类，这让我们在选择投放渠道时有更多的灵活性。

费利克斯：这是一个很好的观点。非常感谢你，保罗。Tecovas.com。T-E-C-O-V-A-S.com 是网站地址。该品牌接下来有什么计划？你们希望在未来一年将注意力集中在哪里？

保罗：是的。我们的管道中有很多令人兴奋的事情。我们今年推出了第一个非鞋类品类。我们还有包袋、配饰等将在今年秋季推出，这真的令人兴奋。它已经取得了成功。

在那之后，我们将推出另一个品类，明年还会开设一家门店，可能还有更多。我们正在朝着成为全渠道品牌的方向发展，这是我们的目标，虽然过程会很艰难，但我们对此充满期待。

费利克斯：是的，确实是很令人兴奋的时刻。再次感谢你的时间，保罗。

保罗：是的，谢谢你，费利克斯。

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