拥有一位知识渊博的人员提供卓越的客户服务体验——无论是在电话线另一端还是电子邮件另一端——这在当时的汽车售后市场并不普遍。这正是我们真正在做的事情。
Chris of Modern Automotive Performance分享的关键经验
- 建立专业知识将在长期内带来回报：Chris致力于寻找提升汽车性能的最佳部件，并在论坛上作为爱好分享技巧。这无意中为生意奠定了基础，当他开始推广品牌时，论坛成为了促进销售的转化渠道。
- 放手原有的商业模式是可以的：Modern Automotive Performance运营8年销售额达1000万美元，但线下服务仅占不到10%。团队决定关闭实体店虽艰难但必要，以便集中精力扩大电商规模。
- 来自其他行业的创始人可以为利基市场提供新视角：Chris初期很少社交，认为其他行业企业主无法提供建议。但在媒体报道后结识同行，意识到通过交流实战经验可以互相学习。
- 启发Chris并改变其思维方式的作者：Stephen Covey和Gino Wickman。
节目笔记
- 店铺：Modern Automotive Performance
- 推荐工具：Klaviyo、Privy、Shopify Flow
转录
Felix：今天我们邀请到了Modern Automotive Performance的Chris Carey。该品牌为特定现代车型制造并转售汽车性能产品，自2006年起步，总部位于明尼苏达州科特奇格罗夫。近期营收已达2750万美元，预计2019年将超过3300万美元。欢迎Chris。
Chris：谢谢邀请我。
创业
Felix：你厌倦了企业界的生活，决定寻找新方向并探索创业之路。请告诉我们最初是从哪里开始的？当时你在做什么工作？
Chris：在创业前，我在Verizon Wireless工作，此前也在Circuit City等无线零售商任职，积累了关于客户体验的丰富背景。促使我决定创业的“最后一根稻草”是一件看似荒谬的小事：一次清晨6:30的管理会议需要半小时车程，而我本就不是早起的人。这让我下定决心不再为“老板”打工，开始审视创业机会。
Felix：让我们代入你的处境。那天开车去会议时心情沮丧，之后你做了什么？距离认真追求目标并付诸行动相隔多久？
Chris：那种纪律性会议发生过几次，表现糟糕才会开。我需要早上6:30参会，回家睡几小时再回来上中班，非常耗费精力。那时我正在明尼苏达大学修读商业课程，基本决定不再打工，开始寻找创办自己企业的选项。
Chris：我不清楚为何选择这条路径而非在企业界换工作。我看到了两条路：一是创办第三方无线零售商，但这存在高进入壁垒，需租赁店面并与运营商达成协议，资本投入大；二是我的爱好所在——汽车及性能领域。我有一辆1995年的三菱Eclipse，正值《速度与激情》上映时期。
Chris：好友有一辆搭载5.0升V8发动机的福特野马，我们常比拼车速。作为消费者，我发现当时汽车售后市场客户体验糟糕：订单积压、不发货、无跟踪信息、无法联系到人。我觉得若将消费电子领域的经验应用于此，可能会成功。
Chris：另一优势是进入门槛低。我在家里开始这项业务，请熟人搭建了简陋网站，用信用卡购买库存存放在联排别墅主卧衣柜里。无需担心房地产或零售店面，几乎没有进入门槛，而这正是我的热情所在。
Felix：你提到第一个选项资本密集且复杂。现在回想起来，你还通过哪些标准过滤了想法？
Chris：我认为只有这两个选择：要么是熟悉的第三方无线零售，要么是基于爱好的汽车性能电商项目。后者可以在家做，或在保留现有工作的同时进行。我不能在没有把握的情况下放弃一切，所以在搭建网站、参与社区寻找潜在客户时，我继续全职工作。这在十三年前就是典型的副业起步方式。
Chris：后来获得了一些进展。我们在2006年7月正式开业。虽然之前说在家起步，但我们确实在工业园区租了空间。联合创始人Kyle当时在车库修车，我则通过网站卖零件。我们开玩笑说：“不如开一家性能改装店，我卖零件你修车。”于是决定尝试一下。
Chris：我们在双子城地区找到了允许安装举升机和测功机的场所，签了五年租约，于2006年7月开门营业。
Felix：你提到业务要能配合全职工作。当你开始运转后，是否有某些任务让你意识到必须全身心投入？是什么促使你做出飞跃的决定？
Chris：2006年7月开业后，我们为当地市场修车并开始思考如何通过电商平台营销。随着关注度提升，我白天工作时还要回复邮件甚至接听客户电话。当时的经理非常包容，允许我这样做。
Chris：这种灵活性很棒，但在2007年2月，业务量变得过于庞大。我有足够信心通过新实体支持个人开支，于是决定全职投入。此后事情加速发展，人们对我们的兴趣浓厚。
Felix：你甚至没有向雇主隐瞒兼职创业的事实？
Chris：没错，他们知道这件事。当我离开时，他们虽感难过但也为我高兴，我感受到了很多支持。
转型为电子商务
Felix：将车库维修和电商结合的好处是什么？
Chris：经营约八年后，我们决定停止车辆相关工作。这是商业历程中最大的决定之一，因为业务最初就是基于此建立的。
Chris：从2006年7月到2007年2月全职加入期间，电商收入很少，几乎所有收入都来自本地维修安装服务及零部件销售。直到2007年初，我们才在本地市场之外获得进展。
Felix：回顾过去，这是否是业务成长旅程中的重要一步？
Chris：是的。它使我们能够测试市场并产生收入，用于完善网站、参与社区、招揽客户和营销。这给了我时间证明概念可行，并将风险降低到足以让我放心辞职的程度。
Chris：从事车辆工作并安装使用试图在线销售的零部件，有助于提升在社区中的专业形象并建立融洽关系。我们还拥有直线加速赛车，分享的成就进一步建立了信任。
Felix：这带来了额外可信度，对确立品牌和转向电商至关重要。你说是在创业八年后才完全转向电商吗？
Chris：正确。
Felix：那次转型是怎样的？
Chris：非常困难。经营八年销售额达1000万美元却陷入停滞，连续三年无法突破。人工服务仅占收入个位数百分比，却造成了组织内部约90%的麻烦。回顾过去，停止维修安装服务是最好的决定之一，尽管放手很难。
Felix：企业家的重要技能是知道何时放弃。你是如何认识到那是正确决定的？
Chris：维修安装业务有优势，如测试产品和捆绑销售。但正如吉姆·柯林斯《从优秀到卓越》所言，要专注于能成为世界最佳的领域。我们在电商和制造方面出色，但在管理维修设施方面不够好。在线评论和论坛的负面评价几乎都与维修安装体验有关。这让我们意识到问题所在，决定放手，将精力投入到电商和制造中，以此区别于亚马逊等大型平台。
Felix：你是如何缩减这部分业务的？花了多长时间？
Chris：最漫长的是做出决定。过渡期间裁撤了服务协调员和技术人员等岗位，这很艰难。一旦决定，执行很快：停止承接新工作，完成剩余项目，重点重回电商和制造。
改善客户体验
Felix：你提到汽车售后市场客户体验存在巨大差距。具体是什么？为何认为你有能力填补？
Chris：也许是自信。鉴于消费电子行业的经验，我知道事情本可以做得更好。13年前作为消费者，主要问题是下单后供应商不发确认、不告知库存、不说明发货时间及状态。联系询问追踪号时回应也很糟糕。付了钱却无法沟通，不知道能否收到货，体验令人沮丧。
Felix：最初获得电商客户是通过营销还是论坛社区互动？
Chris：主要是参与论坛讨论。吸引初期关注的不是展示广告，而是直接参与已有对话，营造专业形象，建立融洽关系，然后促成销售。
Chris：论坛上有“最佳离合器”、“排气系统”等讨论，我们参与其中带来早期销售。2007年初销量大幅增长归功于口碑传播：及时回邮件、接电话、提供追踪号、按时交付。这些在当时汽车零部件售后市场中并不常见。
Chris：创业前几年从未在广告营销上投入费用。凭借更优客户体验引发的口碑传播，业务持续增长，最终在2011年入选《Inc.》500强。
Felix：开始经营仅一年后口碑就带来明显增长吗？
Chris：是的。2006年7月启动，年底营业额仅12.5万美元，依赖本地服务。2007年在电商及全美社区获得势头，营业额近96.5万美元。随后迎来巨大增长，2010年达960万美元。三年内销售额增长十倍，使我们在2011年以第403名入选《Inc.》500强。
Felix：这一切归功于优质服务带来的口碑效应吗？
Chris：是的。首次创业无经验，倚重消费电子行业的客户服务知识应用于汽车售后市场。通过具有竞争力的定价与显著更优的客户体验相结合，成为催化剂，促使紧密联系的社区向朋友推荐我们。
Felix：能否分享如何优雅地从帮助客户过渡到提出销售请求？
Chris：我们必须成为论坛付费赞助商，拥有用户名并显示“金牌赞助商”。在回答问题时增加价值，给出适合特定情况的最佳产品及原因，最后简单附上网站链接。
Felix：如何让自己区别于其他被视为专家的竞争对手？
Chris：靠拼搏精神。谁第一个回应，谁能通过好建议建立融洽关系并最终促成销售，从而增加最多价值。就是尽可能多地出现并提供帮助。
Felix：每天花几个小时在论坛回答问题吗？
Chris：是的。大部分时间浏览论坛等待机会，增加价值并希望赢得销售。
Felix：当时这是新方法，你怎么知道会带来回报？
Chris：没预料到，但既然全职投入就别无选择。积极参与社区获得第一笔销售后，没想到口碑传播和成长速度如此之快。从未想过从100万到1000万再到超3000万美元。感到幸运能在这里。
Felix：当时的目标或期望是什么？
Chris：主要是自由。能够自己做主、不必汇报的自由吸引我成为老板。自主决定导致每周工作60-80小时，但不感觉像工作，与之前在消费电子行业截然不同。
Felix：你几乎是以对现实结果没抱太大期望的心态进入的。做对了什么让你得以实现这种规模的扩张？
Chris：并非不相信能达到这种规模，只是那不是明确目标。13年前没想经营65人、3000万美元的企业。分析觉得从事这项工作能获得自由并谋生，当时没有致富梦想。
Chris：此外，这是我的爱好和激情所在。业务使我能够支持赛车追求，拥有工具和基础设施加速实现个人愿望。
Felix：应用于实践的优秀客户服务关键原则有哪些？
Chris：最大问题在于沟通。核心是能否联系到对方，以及对方是否友善、不厌烦。由具备专业知识的人员提供卓越客服体验在当时并不普遍。我们做到及时回邮件、接电话、回电解答或查找信息。下单后发送追踪号码也是常识，但在当时并未发生。
Felix：招聘中看重哪些能让员工提供卓越客户服务的特质？
Chris：首先考察是否与核心价值观和使命契合，其次才是技能。寻找热爱汽车售后市场并认同价值观的人：提升客户体验、聪明工作、积极进取、拥抱团队合作、以更少资源完成更多任务。面试中观察候选人是否能举例说明与这些价值观一致。
通过系统扩展
Felix：营收达1000万美元停滞后，你做了哪些事突破瓶颈实现规模化增长？
Chris：2011年入选《Inc.》500强时，明尼苏达州有八家公司上榜。我决定联系其他企业主建立人脉。此前从未进行过同行交流。给名单上所有人发邮件只收到一封回复，来自另一位当地电商创业者。见面分享经历后，发现他突破了1000万美元大关。他给了我两个建议：一是EO（企业家组织）本地同行网络；二是吉诺·威克曼的《Traction》一书介绍的EOS®（企业家运营系统）。加入EO并实施EOS®后，经历了又一轮迅速增长。
Felix：从EO中能获得什么？
Chris：之前没同行网络是因为觉得处于利基市场，没人能帮忙。但忽略了每个企业共享招聘、财务、运营、营销等要素。加入明尼苏达州分会后，每月可与约80人交流。还有一个七人论坛每月聚会分享经验。通过他人过往经验学习，避免了独自试错，加速了学习过程，避免了无数失败和资金浪费。
Felix：如果刚开始创业没什么可贡献的，该如何建立网络？
Chris：每个人都有值得学习之处，总能增添价值。外界有很多参与渠道，第一步是现身、表达兴趣并根据经验提供力所能及的价值。靠近已身处向往位置的人并向他们学习，关键在于主动出击。
Felix：如何识别出若解决将对业务产生最大影响的问题？
Chris：EOS®包括会议节奏和问题清单工具。内部有一份问题和机会的动态列表，使用Trello存放并持续重组优先级。领导团队五名成员投票决定当前最大机会或问题。日常业务中发现值得讨论的想法就添加到清单，要么被投票置顶，要么由我倡导提升优先级。
Felix：过早实施该系统会有问题吗？是否会剥夺敏捷性？
Chris：EOS®某些组成部分即使对最小创业企业也有益。单人运营时问责制图表不适用，但随规模扩大明确负责人很重要。“Level 10会议™”对单人可能非必要，但“记分卡”列出15-20项KPI衡量健康状况并每周跟踪很重要。“Rocks”代表未来90天最高优先级事项。了解90天最大机会并每周跟踪部分KPI，初创企业也应实施。
Felix：如何确保真正实施解决方案或建议？
Chris：“Rocks”是未来90天最高优先级事项，每周检查进度，偏离轨道时共同讨论使其回归。“To Do's”需1-2周完成，同样重要。通过每周会议互相问责，检查重点事项和必做事项完成情况。若有待办事项超两周未完成，会讨论原因。同伴问责制是成功关键。
Felix：实施系统后多快看到好处？
Chris：几乎立竿见影。2013年实施EOS®。此前收入停滞三年，次年增至1180万美元，随后1500万美元，再下一年2100万美元。三年停滞后的快速增长使业务规模在随后三年扩大一倍。
Felix：系统的目标是不是提炼最关键事情让每个人专注？
Chris：是的。仍需处理日常事务，但对组织有激进增长愿景，必须配置业务以适应规模。团队也在开展不同层面的项目级倡议。
Felix：能否举例说明实施系统前后时间分配的变化？
Chris：实施前从未讨论优先事项，只关注当下最重要之事，没有愿景或方向规划。现在设定了到2024年实现1亿美元销售额的BHAG（宏大、艰难、大胆的目标）。将六年目标分解到三年、一年，最后拆解为90天“Rocks”。个人规划当天或本周工作以确保实现90天目标。估计组织内有超过一百个“Rocks”正在推进，所有举措都旨在接近年度、三年和六年目标。
Felix：去年学到的最大教训是什么？
Chris：最重要的是意识到我们一直在执行的“经过验证的流程”。这是进入新汽车市场的策略和增长催化剂。如同核心价值观，这一流程本就固有但未书面化。如今有了更正式的文档阐述“MAP差异”，这正是使我们区别于全球巨头并取得成功的关键所在。
Felix：非常感谢Chris抽出时间分享经验。
Chris：不客气。