Lume Cube：捆绑销售如何将平均订单价值翻倍

Riley：公司的创始团队于2014年启动，最初的概念是围绕为GoPro和iPhone用户创建便携式照明设备。我们看到这两款设备在内容创作方面引领市场，当时GoPro因其IPO而备受追捧，而iPhone也终于在其设备中内置了出色的摄像头。我们看到了围绕GoPro和iPhone在摄影领域的配件市场，例如用于iPhone的小型夹式镜头。创始团队在摄影和视频领域有着丰富的历史，深知照明的重要性。他们还知道市场上没有针对iPhone或GoPro的照明产品来拍摄更好的画面。这就是Lume Cube的最初概念，它通过Kickstarter得以实现。

Felix: 基于你的背景，你意识到了照明的重要性。你是如何验证你要创造的产品以填补这一空白的呢？ 

Riley：这正是 Kickstarter 成为我们概念验证的地方。我们知道，在高阶摄影师和视频制作者的核心市场中，大多数人深知光线的价值。然而，传统上，照明设备相当昂贵。你会去像B&H这样的顶级高端商店，花费数百美元购买照明设备。你需要把它装在大箱子里随身携带，使用长电缆和大电池，而且当时没有像我们这样便携的解决方案。这是创始团队内部对此的理论。Kickstarter是一个绝佳的测试该概念的平台，而不是全力筹集资金。

"Kickstarter 是一个测试该概念的绝佳平台，而不是全力筹集资金。"

我们最终在 Kickstarter 上推出了几个原型、一个营销视频，目标金额为 56,000 美元。三十天后，我们筹集了 229,000 美元，并预售了数千份订单。这让我们真正意识到："哇，人们理解这种价值，市场上确实有对这类产品的需求。"

Felix: 在启动 Kickstarter 时，你们是否已经开发出了可工作的原型？在发布时，你们的业务处于什么阶段？

Riley：说有一个可工作的原型，那是一种相当宽泛的说法。当时我们大约有六个单元，制造成本非常高。照明设备面临的一个整体挑战是会产生大量热量。这些原型每次只能工作几分钟。为了展示概念验证，我们在视频营销方面想出了很多创意。在规模化生产时，我们知道需要解决许多这些问题。我们大约有六个原型，当时在澳大利亚制造，那是一个相当昂贵的地方。从我们在 Kickstarter 上宣传的产品到最终交付给 Kickstarter 客户的产品之间，肯定发生了许多变化。

通过这段制造经验，我们发现原始设计存在许多挑战，不得不多次修改，最终才推出符合我们向 Kickstarter 客户承诺规格的产品。

利用制造阶段优化你的产品

Felix：许多企业可以利用Kickstarter活动来指导产品开发、营销策略等，您在过程中注意到了哪些变化并尝试实施？

Riley：我们确实学到了很多关于客户最看重哪些功能的信息。我们知道，当人们参与Kickstarter活动时，与许多其他Kickstarter项目一样，他们购买的未必是视频中看到的确切产品，而更多是一种概念，即“无论Kickstarter视频中的产品看起来如何，最终交付的将是一款高品质的照片和视频灯，它不仅兼容蓝牙，还能防水至一百英尺。”您是在承诺这一系列规格参数。

像许多初次创业者一样，我们没有大规模制造的背景，因此这是通过Kickstarter获得的最大教训之一。关键在于成本分析，以理解“在实现这些规格时，每单位的成本是多少？”我们有一些简单的原型，但为了说明规模，我们发现早期对实际最终生产单元成本的估算比Kickstarter初期低了约80%。

"像许多初次创业者一样，我们没有大规模制造方面的背景，因此这是通过 Kickstarter 获得的最大教训之一。"

Felix：接下来将该产品变为现实的具体步骤是什么？

Riley：我们承诺大约三个月的交付时间。我们在十一月到十二月之间的假日期间运行了Kickstarter活动，并承诺在三月份前交付。但最终花了我们12个月才完成交付。进入大规模生产后，第一个单元面临的主要挑战集中在GoPro应用灯上。因此，我们知道需要匹配GoPro的规格，即“让我们的客户可以用它冲浪、潜水和水肺 snorkeling”。它必须防水。

那么 GoPro 和灯有什么区别呢？GoPro 作为相机，可以放入防水的 GoPro 外壳中，当时的 GoPro Hero 4 就是这样。而灯，原本是我们打算做的概念，对吧？我们希望拥有这款灯，并配一个小号的 GoPro 外壳，但通过测试，我们意识到灯光发出的热量极高，当将其放入像那样非常小的密闭环境中时，它会立即烧毁。由于内部缺乏气流，它实际上会烧毁许多内部组件并熔化。这个主要挑战花了几个月时间才解决。我们如何从顶部到底部完全防水？

我们最终与一家生产防水手表的制造商合作，帮助他们进行密封处理，并基本上用铝材构建了实际的产品主体，铝材同时起到了散热的作用。在Kickstarter众筹期间，许多出现的小问题起初并未完全预料到。当时这更像是一种概念营销，但当我们深入到制造规格时，这些细节开始推高成本。我们心想：“好吧，我们必须满足这些规格，不能让客户失望，即使这会让单件成本从14美元涨到22美元，那也没办法。”这是我们在过程中面临的一个挑战。

不仅是制造方面的问题，当时我们是在车库里办公。虽然Kickstarter的收入确实在资助这个项目，但我们在那段时间也不得不额外筹集一些种子资金，以确保能够支付首批生产的费用，因为为了确定最终产品方案，产生了大量的成本。

保持客户满意的关键？沟通

Felix：您提到最终产品花了12个月才交付，但您最初承诺的是三个月等待期。您的客户对此作何反应？

Riley：我们被迫非常主动。我们学到的经验是，在任何项目中，如果事情无法按照您承诺的时间表进行，过度沟通和主动沟通是唯一能有所帮助的方式。这可能是该过程中最痛苦的部分。当时的Kickstarter还是一个相对早期的平台，虽然规模很大，但用户群体非常直言不讳。他们乐于早期采用，对此我们心存感激。但不幸的是，在整个时间线中，尽管我们尽力分享信息，仍有人假设我们私吞了23万美元，每人买了一辆保时捷，然后每天在圣地亚哥冲浪。

你必须与之抗争，这是一件非常考验心态的事，因为你投入了巨大的精力——每周工作90小时，熬夜是家常便饭。我们感到非常自豪的是，到了次年即2015年的圣诞节，我们能够全额交付产品，并且提供的质量远远高于客户最初购买时的预期。对此我们欣喜若狂。

Felix：你提到需要筹集种子资金，在Kickstarter取得如此成功后，这笔钱筹集起来容易吗？

Riley：这起到了决定性作用。筹集资金绝非易事，尤其是在早期阶段，但如果没有那个证明概念的概念——即在一个月内筹集到约25万美元，按12个月的运行率推算，显示出“我们拥有一项年收入250万至300万美元的业务”——我们就无法向投资者证明我们在30天内能赚到25万美元。这种对想法的验证和证明让人们愿意投资。我们确实从大约九位投资人那里获得了种子轮融资，正是这笔资金真正让我们得以将产品推向市场，不仅完成了Kickstarter的订单，还在中国下了额外的订单——那里的最小起订量相当高——从而建立起经常性收入业务。

Felix：当你意识到制造成本会超出预期时，你想出任何抵消办法了吗？还是仅仅调整了价格点来解决问题？

Riley：我们原本希望定价在50或60美元左右，但最终零售价定为79美元。我们必须把这部分成本加进去，这是正确的做法。由于产品比我们在Kickstarter上预售的要先进得多，它带来了两个非常好的效果：在35美元价位购买的人觉得“哇，我真的占了个大便宜”，而且产品本身变得更好了。当我们进入市场时，许多零售合作伙伴和供应商说：“你应该定在99.99美元。以你提供的价值，这是一款99美元的产品。”我们找到了79美元的中间价位，我们认为这降低了入门门槛，创造了更大众市场的机会，让更多消费者能够参与进来。刚起步的那12个月里，我们就取得了相当惊人的成功。

向大型零售商批发分销的利弊

Felix：你提到最初作为批发商向百思买、苹果等公司供货。作为一家新企业，这怎么可能实现？进入这些零售商容易吗？

Riley：我不会说是很容易。我们在这个品类中有过关系历史，由于职业生涯早期的积累，我们之前与其他产品在这些零售商中建立过关系。能够带着不仅优质的产品，还有这次Kickstarter活动及其带来的成功和宣传出现在他们面前，向他们展示“这是一个增长的市场，这是一个有需求的产品，它与市面上其他任何东西都不同”，这确实让我们获得了一些早期的关注和成功。回顾过去，第一年超过70%的收入来自批发渠道。

"你合作的零售伙伴规模越大，付款周期就越长，利润率也就越低。这确实是一个必然的权衡。"

当时，我们使用的是Magento 1.0系统，网站非常简单，每天的收入最多只有几百美元。我们的主要精力都放在进入零售渠道并引起轰动上。当时GoPro风头正劲，即将上市（IPO），每年销量达2500万至3000万台相机。作为GoPro的配件品牌，我们在很大程度上借鉴了他们的战略路径。他们早期的业务也主要集中于零售渠道，包括建立战略性零售合作伙伴关系、在Best Buy等零售商处付费搭建展示柜。这是我们业务的早期阶段，虽然取得了显著成效并为我们赢得了一定的市场认可，但也带来了很多问题。你合作的零售伙伴规模越大，付款周期就越长，利润率也就越低。这确实是一个必然的权衡。

Felix：你是如何与部分零售商建立合作关系的？你是先为大零售商供货，还是从小做起的？

Riley：2016年是我们创业的第一年。当时的许多收入来自于与一些具有战略意义的在线零售商同时开业，以及进行小规模的店内陈列。我们将大量精力投入到拓展业务的国际版图上。因此，在2016年，我花了大约200天（上下浮动）的时间在旅行，无论是参加贸易展会、前往国际市场、还是建立分销渠道，大部分收入都来源于此。此外，来自我们分销渠道的订单也贡献了收入，尽管该渠道的利润率非常低。我们在德国、澳大利亚、南非、英国和日本建立了分销体系，并获得了当地代表的大额分销订单，旨在打造全球品牌并在这些地方的零售货架上获得陈列位置。

"第一年的计划重点在于：在美国建立几项战略性零售合作伙伴关系，并拓展全球业务。"

我们那些合作伙伴，即分销大疆无人机、GoPro相机和索尼相机的渠道商，与众多零售商建立了合作关系。我们会利用这一点，与该分销商结盟或签订合同，然后由他们协助我们将业务拓展至该区域。第一年的主要计划就是在美国建立几家战略性零售合作伙伴关系，从而构建全球业务。2017年，我们开始转向大型连锁零售商，并与苹果商店（Apple Stores）和百思买（Best Buy）都签署了合作协议。

走少有人走的路：一家初创企业在国际舞台上的崛起

Felix：通过从国际市场起步，你们几乎采取了与传统企业常规路径相反的顺序。为什么选择这种策略？

Riley：如果让我重新审视，我会采取相反的方式。正如你所说，我们做了反向操作。大多数企业会先建立线上业务，然后逐步拓展到少数几家零售商，最后再国际化。但在当时，这是我们唯一熟悉的路径。那时我们对Shopify的愿景还远未成型，它肯定不像今天这样。对于我们这些来自该行业且拥有丰富人脉的人来说，我们深知如何玩转零售游戏。这是让我们迅速打响名气的最快途径。在前12个月里，信不信由你，我们在任何付费媒体广告上花费了0美元。没有Google搜索广告，也没有Facebook广告。

我们并非来自电子商务领域，对此了解也不多，而是出身于零售和批发行业。一旦我们摸清了自己产品的特性，我们就瞄准了那些“唾手可得”的机会——也就是对我们而言最容易达成的目标。我们从零售商或分销商那里获取1万美元、2万美元或5万美元的订单，通过这些渠道推动业务发展。现在回顾起来，有些产品适合这种模式，而另一些产品则更适合直接面向消费者（DTC）的模式。

如果我们当时采取不同的策略，就不会陷入如此紧张的现金流状况。当你快速扩张时，必须预先垫付资金来生产所有产品，但将产品卖给零售商后，却要等待30天、60天甚至90天才能收到款项，这会使你陷入非常紧张的现金流境地。这与大多数人青睐Shopify的原因形成鲜明对比，后者能够实现每日结算，从而改善企业的现金流。

"当你快速扩张时，必须预先垫付资金来生产所有产品，但将产品卖给零售商后，却要等待30天、60天甚至90天才能收到款项，这会使你陷入非常紧张的现金流境地。"

Felix：你认为零售商在决定在其门店引入新的电子产品时，最关心的是什么？

Riley：首先当然是利润率。零售商的运营成本非常高，他们需要支付水电费和员工工资。任何低于他们所需利润率的方案，他们甚至不会与你交谈。这是我们早期在选择79美元而非99美元的定价点时学到的教训。当你进入零售领域时，你必须将50%的利润让给零售商或分销商。80美元的50%与100美元的50%是不同的。如果走零售路线，我们本希望拥有那额外的现金。构建足够的利润率是核心关键，因为即使你拥有世界上最好的下一代产品，如果无法满足他们的利润率要求，他们也无法仅靠每单位几美元或几个百分点的微薄利润来运作。

第二点在于顺势而为。当时，每家零售商都渴望获得一个GoPro展示台，以便吸引顾客进店。人们想购买GoPro，而零售商现在多了一种可以向这些GoPro用户进行追加销售的配件，讲出了一个新的故事。在第一年里，我们基本上搭上了GoPro热潮的顺风车。

"利润率要求以及顺应趋势，将成为在零售业取得成功的关键重点。"

从逆向工程的角度来看，我们找到大部分分销渠道的方法是访问GoPro官网，查看其所有国际分销商，提取联系方式并打电话联系。我们会说：“我们有一款产品能与你们现在的核心产品——GoPro——完美搭配，让我们共同讲述一个故事，将它们结合并推向零售货架。”由于我们顺应了趋势，这确实引起了大量兴趣。大约18个月后，当GoPro在许多零售货架上变得像铅块一样沉重（意指滞销或不再受欢迎）时，我们甚至不得不停止使用这一说法去接触零售商，因为任何与GoPro相关的事物都变成了负面因素。利润率要求以及顺应趋势，将成为在零售业取得成功的关键重点。

顺应趋势，并在必要时灵活调整

Felix：当GoPro的市场窗口即将关闭时，你们有多少准备时间来将业务转向其他产品线及营销活动？

Riley：我们的策略一直在不断变化，始终密切关注市场动态，必须实时掌握事态发展。幸运的是，我们的产品体积非常小巧，其安装接口为四分之一英寸20的三脚架螺纹，与自拍杆或任何三脚架末端的接口相同。我们将自己定位为“灯光界的瑞士军刀”，这款灯本身适用于多种不同场景，变化的是安装方式，而这正是我们开拓业务、探索其他途径的关键。通常情况下，灯具可以通过GoPro支架固定，用于拍摄视频；我们也提供了相机支架，使同一款GoPro灯可以安装在相机顶部。

"我们一直密切关注市场，必须切实把握事态的发展。"

我们在摄影和视频领域取得了巨大成功。到了2016年底，一股新的浪潮袭来——那就是无人机。当时大疆（DJI）推出了Phantom 4，迅速席卷市场，如今人们可以轻松获得出色的航拍照片。因此，我们为无人机设计了一排安装支架。现在，你可以将同样的原装GoPro灯、某种腿部支架安装在Phantom 4无人机上，再旋上你的灯具，瞧，我们就推出了一条新产品线，称之为“无人机照明”。

灯具本身是一样的，这使我们能够非常灵活地应对变化。比如，我们可以决定今年销售或制造5万台灯具，因为所有产品都使用相同的灯具。然后，我们只需在不同方面之间调整支架的产量即可。这种灵活性让我们得以保持敏捷。

Felix：有没有哪些你们曾押注但最终未能成功的计划？你们本以为某件事会大获成功，结果却并非如此？

Riley：绝对有，确实如此。我们在户外市场方面尝试了一些举措，比如露营——显然，太阳每天都会落下，而你们在黑暗中身处野外。我们认为这可能是一个很好的机会，去攻克新一代头灯市场。然而，从我们期望的成功程度来看，这一尝试完全失败了。该产品存在一些局限性，尤其是在这个特定市场中，尽管我们为它开发了一系列配件。我们的续航时间远短于普通头灯。我们从该市场的经验中学到，亮度远不如实际续航时间受重视。人们希望灯光能持续整夜使用，而不是仅在一两小时内非常明亮。

潜水灯市场的情况也类似。我们知道有很多潜水爱好者，他们收入丰厚，愿意在装备上投入大量资金。我们曾试图在潜水灯市场占据重要地位。虽然取得了一些小成功，但我们了解到，潜水业务主要通过零售渠道进行。而潜水市场的零售渠道要求约60%的利润率，这是我们无法承受的。仅从利润角度来看，我们不得不砍掉整条产品线，将其收缩整合。市场上确实有一些其他选择，但我们发现，当时最积极拥抱我们的是内容创作者/摄影师/视频制作者。他们深知灯光的价值，因此我们继续沿着这条路径发展，并取得了一些早期成功。

止损还是坚持？创业者面临的最艰难抉择

Felix：你们如何判断何时应该放弃一个进展不顺的计划？

Riley：当时主要依靠直觉判断，我们会花几周时间采用传统方式，“四处筹款”，联系零售商、致电相关人员，看看他们的反应如何？我们要获取潜水灯超级用户、潜水市场或户外露营市场爱好者零售商的真实反馈。我们非常重视这一点，连续几周这样做，不断碰壁。那是在2016年和2017年，主要靠直觉判断。如今我真希望我们能拥有类似类型的业务。

"Shopify的优势在于它让一切变得简单得多。我们可以推出产品，查看目标运行率、PDP页面的跳出率等。我们可以观察客户如何与之互动，并进行样本测试。"

如今，我们从上到下完全依靠数据来运营业务，深入分析仪表板、指标、业绩和财务数据。Shopify的优势在于它让这一切变得简单得多：我们可以推出产品，查看目标运行率、PDP页面的跳出率等。我们可以观察客户如何与之互动，并进行样本测试。在当今的市场中，关键在于利用数据进行分析，例如：某款产品表现成功，转化率是多少，页面跳出率是多少，这些都是我们需要关注的内容。

如果我们推出一款新产品，却发现网站流量相同但跳出率上升、转化率大幅下降，这就表明该产品要么对目标市场缺乏吸引力，要么是我们没有吸引到合适的流量。借助这些数据，我们可以更快地做出决策。早期阶段，我们的决策更多依赖直觉：“我们认为怎么样？也许应该停止该项目，将资源集中在我们已经看到成功的领域。”

Felix：你们如何决定是继续坚持产品并努力寻找客户，还是断定“无论如何这都行不通”？

Riley：是的，当你坐在所有者兼高管的位置上时，最艰难的问题就是：你是否要押上全部身家？是继续全力冲刺、争取打出本垒打，还是退一步求稳，说‘让下一个上场的人去冒险吧’？以产品为例，最好的类比就是我们的视频会议补光灯。我们在2019年的国际消费电子展（CES）上推出了这款产品，我们是首家推出该产品的公司，并与苹果公司建立了合作关系，但这可能是公司历史上最大的失败案例。由于苹果看好该产品，我们投入了大量资金，但2019年初的市场并不理解视频会议中照明的重要性。

"当你坐在业主高管这一席位上时，最棘手的问题是：你是否要押上全部身家？"

那一年，我们只卖出了在12个月内购入库存的7%。一年半后，世界已经理解了视频会议以及照明的重要性，其余93%的库存仅在四周内售罄。这些决策确实取决于市场状况——“我们认为市场是否会开始理解这一点？或者痛点在哪里？”你必须相信自己。如果你做了所有正确的事：吸引了正确的流量、通过视频讲述了正确的故事、展示了价值且产品定价合理，但它仍然卖不动，你就需要更深入地审视：它是否还能成功？

归根结底，营销在其中起着关键作用。如果你有一款出色的产品，向他人展示时能获得他们最初的良好反应，那么问题可能只是你没有吸引到正确的受众，或者没有为其带来足够的关注度。这是你的局限所在，但产品本身依然是赢家。

进入竞争激烈的市场的优势

Felix：听起来你并没有向受众推销产品，也没有试图说服他们意识到自己需要它，而是在评估他们是否已经知道自己需要它。

Riley：在早期阶段确实如此。说到“唾手可得的成果”？我们当时有一条照明产品线。摄影师、视频创作者和运动相机用户非常习惯于为这些设备购买配件，无论是支架、镜头还是大型灯具。他们明白：“好的，这是一个我可以为我的设备购买的新配件。”然而，当我们把这款照明配件推向移动办公人群或商务人士时，我不知道你们的情况如何，但在当时，我从未为自己的笔记本电脑购买过任何配件。你是从苹果那里购买笔记本电脑的，它原装自带，基本就能满足需求。尽管它在视频通话中提供了巨大的价值，但该客户群体并不习惯为这类设备添加配件。

这就是为什么我们在照片/视频领域看到了高得多的退货率，并试图真正了解“目标客户的行为模式是什么？他们能否接受这一概念？”我总会回想起那些故事：在20世纪80年代和90年代，早期手机曾让许多人亏本。当时市场尚未准备好，但如今人人都在使用手机。这很有趣。关键在于：该市场是否已准备好？目标客户是否理解它？对我们或任何初创企业而言，如果要承担教育整个市场以接受你解决方案的重任，那将是一条极其昂贵的道路。教育整个市场需要花费大量资金。如果你能进入一个人们已经在购买类似解决方案的市场，而你恰好拥有更优的产品，并且能够触达这些潜在客户的注意力，那么你成功的几率会大得多。

"教育整个市场需要花费大量资金。如果你能进入一个人们已经在购买类似解决方案的市场，而你恰好拥有更优的产品，并且能够触达这些潜在客户的注意力，那么你成功的几率会大得多。"

Felix：你之前提到过现金流紧张的棘手局面。你是如何应对那些时期的？

Riley：那是非常艰难的时期。这对业务、生产线和广告投放都造成了巨大压力。你没有足够的现金来推动市场营销。我们不得不多次重新筹集额外资金。尽管单笔销售在扣除各项成本后是有利可图的，但我们在中国有80万美元的库存正在生产，同时已发货给客户的货物价值达50万美元，而我们正处于中间的尴尬境地。我们已经把钱投入了业务运营，但尚未收到销售回款，这时资金链就会变得极其紧张。当然，要扩大企业规模，尤其是快速扩张，你需要人员，并且必须按时发放工资。

在那段时期，我可以分享许多关于我们出售资产以支付工资的故事。我们曾以约5万美元购入一个贸易展展位，后来为了在某个特定周支付工资，仅以1.7万美元将其售出，当时我们还不知道部分应收账款即将到账。这给业务带来了巨大压力，并在2018年初促使我们引入了一位主要投资者和股东，对公司进行了从头到顶的重新资本化。正是在那时，我们决定转向一种更适合规模化发展的商业模式：构建更偏向直接面向消费者（DTC）的模式，这是一种对现金流更为友好的商业模式。

从批发模式转型为直接面向消费者模式

Felix：请谈谈从批发模式向直接面向消费者（DTC）模式的转型。那是什么样的过程？

Riley：起初有些坎坷，进入2018年时，我们约70%至75%的业务通过批发渠道（如苹果、百思买及在线零售商的配送）开展，仅约30%来自直销；到年底时，我们已将两者平衡至各占50%。作为进一步说明，目前我们的直销比例已超过90%，而零售仅占10%，我们在这项转型中取得了显著成功。但当时我们使用的是Magento平台，随后我们构建了一个完整的Shopify网站，这是我们首次接触Shopify，显然它让一切变得容易得多；正是这种向Shopify的切换，使我们能够更顺畅地引入付费媒体业务，例如Facebook和Instagram广告，因为Shopify为此提供了极为友好的生态系统。

我们在2018年5月完成了平台切换，随后在2018年6月正式将首批预算投入到在这些平台上通过图片和视频广告驱动流量，并直接吸引访客，而非依赖百思买或苹果顾客在货架上看到我们的产品。这一过程耗时数月，主要是因为需要为网站投入资金并为广告投放进行结算；大约三到四个月后，我们看到了足够的成功迹象，确信正朝着正确的方向前进，因此决定继续推进。

Felix：是否正是流量的驱动真正促成了从批发向直接面向消费者的转变？

Riley：确实如此。我们没有四处奔波去建立品牌，而是将所有精力集中在为网站引流并转化这些流量上。我们高度重视转化率指标，深入研究以确保将合适的客户群体引至网站，并且不仅限于此，还开始深入理解客户所经历的路径和漏斗模型，例如：“如果将他们引导至首页，转化率是否会更高？或者让我们直接将流量导向产品页面本身？又或者，也许我们应该构建一个具有酷炫功能、视频展示等特色功能的专属营销页面，看看当我们把流量引向那里时，用户会有怎样的反应？”

这正是Shopify的魅力所在。我们可以将其与Google Analytics结合使用，真正开始了解不仅有多少人访问，还有这些人的行为模式如何？然后，我们从内容营销的角度出发，全面优化我们所做的每一项工作，确保自己处于最佳位置以促进订单转化。

Felix：您是否发现，尽管曾在零售业深耕数年且仍保留零售业务，但这仍为直接面向消费者带来了某些优势？

Riley：最棒的一点是我们已经具备品牌知名度，并非凭空出现，因此会有流量来到网站；我们还能利用一些标志，比如“在苹果商店、百思买商店有售”。当这些流量进入我们的网站时，消费者原本可能存在的“这家公司是谁？我不太了解”的疑虑会立刻消除，从而建立信任并提升品牌可信度，这为我们提供了背书。我们在首页以及许多电子邮件营销和广告中都会利用这些零售商的标志：如果百思买在售卖这款产品，而它又出现在苹果商店里，大家都知道苹果对合作伙伴极为挑剔，那说明产品一定靠谱。

"那些零售商带给我们的并非收入，而是信誉，让我们能够在直接面向消费者的广告渠道中利用这种信誉。"

这确实为我们带来了大量的转化。回顾过去，这可能是那两个合作中最有价值的一点。那些零售商带给我们的并非收入，而是信誉，让我们能够在直接面向消费者的广告渠道中利用这种信誉。

Felix：在将流量引导至网站方面，您发现哪些特定平台上的营销策略最有效？

Riley：我们有幸销售的不是难以推广的基础商品，我们的产品面向那些试图创作更好内容的人群。当时有数十万用户在创作超出我们想象的内容，我们充分利用了这些内容，展示了这款灯光所能实现的效果。有时我们会使用前后对比的形式，制作五到十秒左右吸引人的短视频，同时也展示大量高端创意图像。当时我们试图吸引摄影师和视频创作者，他们对高端摄影作品反应良好，因为这是他们的工作领域，也是他们所喜爱的。

我们为这些合作投入了一些预算，并围绕我们能提供的利益制定了战略性信息，这带来了大量早期流量——尤其是在2018年，我们正朝着内容创作者群体迈进。

创建捆绑套餐以提升平均订单价值

Felix：您提到网站转型的一个好处是能够收集大量客户的行为数据。您从这些数据中学到了什么？

Riley：正是在这里，我们开始真正理解业务，知道什么在成功，什么没有成功。例如，我们提供免费配送。60美元订单和100美元订单之间有很大差异，尽管两者都免运费，但配送成本是固定的。平均订单价值是我们重点关注的指标，Shopify让这一指标变得非常容易理解。我们开始观察哪些产品是一起销售的，可能是这款灯搭配这个支架和那个灯光配件。

通过观察发现，"哇，许多产品之间几乎存在2:1或1:1的比例关系，让我们开始构建一些软性捆绑包，打造更高平均订单价值的产品组合。例如，这三件产品总价可能是130美元，我们以119美元的价格提供，并在这一较高价位上给予一定激励。"当我们开始理解哪些产品被一起购买，并向客户提供一站式捆绑包时，接下来的几个月里我们的平均订单价值飙升。这使得我们的平均订单价值从原来的70至80美元区间跃升至超过100美元，从而打开了大量业务机会，因为这些特定的配件往往具有更高的利润率，有助于我们覆盖运输成本，并产生现金流用于再投资于业务和产品开发。

Felix：这些捆绑套餐是如何进行推广的？您在网站上如何将它们与单独销售的产品并列定位？

Riley：我们打造特定的产品系列。其中一项让我们改变局面的轻松转型是，我们意识到我们的客户——可能大多数客户——都真正将品牌视为指导来源，他们会想："嘿，我会访问网站，但哪些产品最适合我？"他们之所以好奇，是因为他们对灯光有一定了解，因此我们创建了几个新系列，其中最高优先级的是"畅销"系列，即最畅销的产品，这成为了流量最高的系列。每个人都好奇："好的，我刚接触这个品牌，哪些畅销产品能提供市场验证，让品牌或其每位顾客都在购买这些产品？我想那一定是适合我的选择。"

通过打造最畅销的产品系列，并将其中一些战略性捆绑包纳入该系列，我们真正为客户建立了一条信任之路：他们来到我们的网站，浏览畅销产品，然后不仅看到这些捆绑包，还以轻微的折扣价购买——“同时购买这两件或三件产品可节省10美元”。这也为终端客户带来了实惠和福利。在构建这条路径的过程中，我们发现了一种非常成功的商业策略。

推动购物车规模增长3倍的营销实验

Felix：你们还在网站上进行了哪些其他实验，从而提高了转化率或用户在站内的停留时间？

Riley：我们的付费媒体策略很大一部分最终会进入再营销漏斗。我们使用名为Klaviyo的平台进行电子邮件营销。我们尝试过几种将流量引导至网站不同部分（如产品详情页和首页）的策略，但实际上，我们从去年开始针对一系列产品展开行动。随着我们深入视频会议领域，特别是为视频会议和家庭办公客户提供照明解决方案——这显然是数亿人的主要痛点——我们希望提供一款高效且负担得起的解决方案。

我们为市场打造了一系列产品线，而不仅仅是单一产品。我们提供了几个不同价位的产品选项，采用“好、更好、最佳”的分级模式。因此，尽管这些产品都收录在一个集合中，且可以单独选购，但我们内部称之为“营销落地页”（marketing landing pages）——一种隐藏页面，无法从网站正常导航进入，仅通过广告流量引导访问。通过该页面，我们添加了照片、视频，并充分讲述该系列产品的故事。相比之下，整个网站和产品集合仅保留产品图片，显得更为简洁。这个营销落地页则包含大量前后对比图、生活方式照片以及嵌入的视频。

当将流量导向一个包含七到八个“加入购物车”按钮的营销落地页，而非单纯的产品详情页时，虽然最终的转化率大致相当，但我们发现营销落地页上的“加入购物车”操作量比产品详情页高出300%。尽管转化率相似，但这使我们能够在电子邮件营销中创建一条弃购挽回流程（cart abandonment flow）。基本上，就是向那些将商品加入购物车但未完成结账的用户发送相关邮件。

我们能够让更多用户进入这条弃购挽回流程，而该流程是我们电子邮件营销活动中转化率最高的流程之一。如果没有这个营销落地页，一对一地看，我们将有数千名用户被排除在该流程之外。它让我们有机会将这些用户纳入其中，并继续向他们推送一些追加销售（upsell）信息。这对我们来说是一个转折点，如今已成为我们核心战略的重要组成部分。

Felix：为什么你在营销落地页和产品页上展示不同的信息？

Riley：通常在这些营销落地页上，我们会展示整个系列产品。在第一屏你可能看到70美元的产品，向下滚动后你会看到100美元的产品，然后是150美元的产品。所有这些都在一个页面上，而不是将更集中的流量导向产品详情页。有趣的是，由于转化率几乎相同，我们发现传统的产品详情页体验提供了更传统的购物方式，我们相信确实有大量客户在这种体验中感到最舒适，而不是 landing 在一个充满大量创意设计的页面上。

"我们不希望从电子商务的角度完全排斥或切断任何特定客户群体，我们希望确保为所有人提供一个平台。"

在市场上，两者确实都有各自的位置，因为消费者的行为方式各不相同。这也是我们想要做到的一点：我们不希望从电子商务的角度完全排斥或切断任何特定客户群体，我们希望确保为所有人提供一个平台。

Felix：Klaviyo是你使用的电子邮件营销软件。你还推荐其他任何用于运营网站或管理业务的App或工具吗？

Riley：我们在Shopify方面拥有非常强大的技术栈，显然我们非常依赖评论平台，因为我们认为这有助于提升品牌信誉，结合公关宣传，确保消费者知道这是一个在网站上拥有四五百个五星好评的产品。对于愿意从辛苦赚来的钱中拿出100美元的顾客来说，这让他们更容易、更放心地做出购买决定。其中一项可能不适用于所有品牌但对我们很有效的策略是实际的追加销售流程，过去18个月中的购物车追加销售是我们最有效的策略之一。

我们希望有人能来购买那一大捆产品，但毫无疑问，绝大多数顾客都是从低门槛的产品入手。他们可能会看着你的主打产品说：‘我不确定是否要一次性买这么多，不如先从70美元的那款开始试试。’当他们将这款产品加入购物车后，可以使用一些购物车内追加销售应用，精准规划哪些配件或产品将与该主打产品一同售出。仅通过这些配件的追加销售，我们在头几个月就实现了六位数的电商收入增长。

我们发现购物车内的转化率在23%到35%之间。这位顾客原本决定只花70美元，但在结账前，其中约30%的人会说：‘嗯，要不我再加点那个20美元的配件，或者那个30美元的配件吧。’这使得他们的平均订单价值达到了100美元。当我们分析这一数据时，发现它对我们来说意义重大，因为它帮助我们覆盖了运输成本，增加了利润，而且我们非常策略性地为不同产品搭配了相应的配件组合。 

我们认为，如果顾客购买了这款主产品，再搭配两三个配件一起购买，使用体验会好得多。这对终端消费者也是一种福利。有趣的是，假设某个配件在产品页面上的售价是29.95美元，但由于它出现在购物车内追加销售的场景中，你可以自定义价格，仅在购物车中显示折扣。例如，在结账时提示顾客：‘现在将这款小型桌面灯架加入购物车，可立减10美元，最终只需支付19美元。’这对顾客和品牌都是双赢：顾客获得了实惠，品牌则因客单价和总收入提升而受益。目前，我们几乎在所有产品上都已部署了这一策略，并持续为公司带来可观的收入。

疫情期间回归第一性原理

Felix：在过去几年中，你学到的最大教训是什么，并且打算在未来实施？

Riley：要乐于转变并适应市场。一年前，我们的业务主要面向内容创作者群体。当然，新冠疫情发生了，世界面临新的问题。我们原本没有针对视频会议照明产品线的重大规划或预期，因此整个业务方向发生了转变。我们看到Best Buy和Apple渠道的业务急剧下滑，意识到必须转型，不能只依赖单一产品线。我们审视市场：哪里存在痛点，而我们的核心商品——灯光，能作为解决方案？我们认为视频会议正是这样的场景。在三周内，我们加速推进，由内容创意团队制作了大量展示视频会议照明价值的素材，重新设计了网站外观，并开始吸引截然不同的受众群体访问网站。

我们的客户群体从核心的创意专业人士转向更多居家办公的用户。正是这种转变使公司不仅得以生存，还在过去12个月内实现了超过400%的增长。尽管年初我们并无相关计划，但通过快速调整方向，抓住了市场机会和生存契机，这正是初创企业或小公司的最大优势——能够迅速转型。今年我们深刻体会到保持开放心态的重要性，并积极拓展大众市场。

如果我们当初划下一条红线，宣称“我们只想成为GoPro配件公司或内容创作者公司”，那么我不知道我们今天会处于什么境地，但肯定远远落后于当前的位置。我们必须保持开放心态，接受重新品牌定位、重新确立方向，并以新的方式使用我们的产品，这才让我们得以成功。今年，我们密切关注全球动态以及我们所涉足的不同市场（如游戏、直播、视频会议、内容创作和TikTok等）中发生的变化，并将这一理念深植于心。面对这些新兴趋势，我们会思考：我们的品牌和这条产品线是否能在这些市场中找到一席之地？如果是，便迅速调整方向，进行测试和尝试，然后再做出决策。