Bike Project：以二手自行车修复与转售，为难民提供通勤支持

Bike Project 是一个社区组织，通过接收、修复和转售二手自行车，同时向难民捐赠车辆，帮助新移民以更经济、积极的方式通勤，更好地适应英国生活。在本期 Shopify Masters 节目中，创始人 Jem Stein 分享了该组织如何因一段友谊而诞生，并在保持社会影响力与盈利能力的平衡中实现规模化发展。

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节目备注

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一段激发慈善组织诞生的友谊

双：是什么激励你创立 The Bike Project？

杰姆：我在伦敦政治经济学院就读时，参加了一个为无陪伴难民（当时称为寻求庇护者）提供的交友计划，并结识了来自达尔富尔的亚当。他为逃离苏丹战乱抵达英国，几乎身无分文。在英国申请庇护期间，每周仅能获得35英镑生活费且禁止工作，审批过程可能长达数年。公共交通是主要开销之一，仅公交周票就需21英镑，且在伦敦单靠公交车出行并不便利。我做的第一件事就是为他买了一辆自行车，以便一起参加活动，如运动或看电影，这让他能接触到原本无法负担的资源与服务。毕业后，我利用业余时间创办了 The Bike Project，收集旧车翻新后捐赠给当地难民。最终我辞去工作，成立独立慈善机构，于2013年3月正式启动。

双：你是如何决定不接受工作邀请，而是选择创业的呢？

杰姆：坦白说，当时我非常年轻且有些鲁莽。人们常称赞我有勇气在没钱时启动项目，但实际上我并不清楚自己将面临什么困境。虽然成功了，但我不能假装这是深思熟虑的风险决策。积极的一面是，我曾调研过其潜在影响：每年有3万名寻求庇护者抵达英国，而伦敦每年约有27,000辆自行车被遗弃。这里有海量资源，也有大量需求，我的愿景 simply 是将两者匹配。至于物流、商业模式和商业计划，都是在过程中逐步摸索出来的，而非离职前就已制定好宏大规划。

双：你是如何走出朋友圈和志愿者圈子，扩大规模并处理转型为完整业务所需的物流工作的？

杰姆：第一步是建立商业模式。起初我认为可以通过筹款维持运营，但很快意识到我们收到的是捐赠自行车。这些车质量不错，有些甚至是全新的，并非毫无价值的废品。此外，复古自行车潮流在伦敦盛行，我们获得了高价值资源。直接捐赠并非最佳选择，因为难民缺乏安全存放地点，贵重自行车更容易被盗。

我们最初通过 eBay 小规模销售翻新自行车，发现需求旺盛且流转快。为迅速扩大规模，2016年左右我们筹集投资搭建网站并提升翻新能力。同年年初在 Shopify 上线商店，这不仅让我们建立了比 eBay 更强的品牌影响力，还能使用 Google Ad Grants（非营利组织每月获得的赠款额度）。我们还通过交叉销售配件等方式逐步构建业务。2016年作为首个完整交易年度，网站销售额约2万英镑；到2020年已达约52万英镑。四年间的快速增长部分得益于疫情期间的骑行热潮。归根结底，是可持续的商业模式支撑了成长，并帮助我们募集更多慈善捐款。

换挡调整：如何在规模化过程中优化商业模式

双：你是如何接受调整商业模式以纳入新自行车销售的？

杰姆：起初处理少量自行车时这不算是大事，如今新旧车比例已接近五五开。大约两年前，我们有意识地决定增加新车销售比例。这一转变意义重大，因为外界可能认为本可捐赠的车被卖掉了。但实际上，每出售一辆自行车，我们就能资助向难民捐赠约三辆自行车。从投资回报看，这是显而易见的选择。尽管仍存在“为何出售这么多车”的质疑，我们需要解释：通过销售才能持续资助捐赠。这种张力正是我们不断应对和调整的问题。

双：如何平衡 The Bike Project 的商业与慈善两个方面？

杰姆：筹款是独立部门，拥有专门团队；贸易部门则负责商业运营。运营非营利组织就像经营两家企业：一家提供社会影响服务，另一家为该服务筹集资金。这类似于私营企业中两个独立实体，一家亏损（社会服务），一家盈利（商业销售），由盈利部分补贴亏损部分。

双：请简要介绍不同的团队及人员构成。

杰姆：核心工作是自行车机械师，我们在伦敦和伯明翰雇佣了约16人负责翻新旧车。另有集筹款与营销于一体的团队，以及支持车辆收集、车间维护和配送的运营团队。自2013年以来，我们已捐赠近8000辆自行车，每辆均配有锁、头盔及简短骑行培训。此外，我们运营“踏板动力”（Pedal Power）项目，教导从未骑过车的女性难民学习骑行，因为她们多来自不允许女性骑行的国家。还有“自行车伙伴”（Bike Buddies）项目，将难民与志愿者配对骑行，建立社区联系并支持个人发展。

双：放手责任、扩大团队并构建群体以实现愿景的过程是怎样的？

杰姆：这在情感上极具挑战性。我喜欢授权并雇用比我更出色的人，例如我们的市场经理在营销方面远胜于我。但整合事务、组建培养团队及管理基础设施仍是巨大挑战，尤其是我初期缺乏经验，只能边做边学。疫情最后12个月压力巨大，需在多次封锁中维持运营和团队士气，那段时期确实艰难。

疫情带来的需求激增后，优化物流体系

双：疫情期间每个人都想要自行车，你却面临物流限制。如何管理业务的这两个方面？

杰姆：简而言之是“困难”。正如杰夫·贝佐斯所言，保持初创企业的“高速决策”至关重要。这意味着我不必对每个决定签字批准。如今我们有30名员工，虽无法与亚马逊相比，但我们努力维持这种敏捷状态，无需经过繁琐委员会即可决策。这使我们在面对疫情时能迅速调整方向，应对物流新机遇与挑战。尽管初期艰难，但至少夏季人们可以外出活动。

2020年12月至次年3月31日的全面封锁是我人生中最艰难的三个月，尤其在恶劣冬季保持团队士气。后勤困难极大：机械师需到岗，办公室员工居家办公。既要确保机械师安全，又要通过捐赠维持影响力、通过销售覆盖成本，在全员远程支持下继续运作极具挑战。希望永远不必再经历这样的时刻。

双：是否有时刻觉得需求过高，即使在整个疫情期间也没有足够时间或物流体系来满足？

杰姆：疫情期间，难民和顾客的需求均远超供应。通常销售转化率为3%至4%，去年夏天升至约9%，因为我们无法跟上需求步伐。销售和翻新数量创纪录，但仍无法消化涌入的流量。同时，公共交通变得昂贵且危险，难民需求激增。高峰期等待名单约有1200人，而我们每月仅赠送约120辆自行车。管理期望非常艰难，但我们加大了力度，以前所未有的规模接触了更多难民。我们非常感激有机会做更多事，因为骑行意义重大。

双：为应对更高流量，你是否更改了在线商店或广告策略？

杰姆：广告基本保持不变，引入了几款新产品并添加广告。首次销售的新自行车及丰富配件系列在去年夏天表现良好。我们使用了交叉销售、向上销售应用及 Shopify 功能，包括小费功能、加购配件折扣及结账后推荐等。这些方式让人们以多种途径支持我们。此前过多的结账干扰可能让人却步，但因需求增加，平均购物车大小提升了约17%。

探索骑行新领域

双：引入新自行车的决策过程是怎样的？

杰姆：我们是在利用需求。若只看商店页面，仅有少数二手自行车会显得选择匮乏。新自行车丰富了店铺选择，即使顾客不买新车，也会让二手车看起来更具吸引力。此外，电商若只销售单一产品线更易管理。二手车每辆独一无二，需单独列表、拍照和描述，耗时耗力；而新车只需列出一次，按尺寸变体管理即可。从商店管理角度看，这容易得多。

双：从收到捐赠自行车到上线销售的平均流程需要多长时间？

Jem：我们有一套分类处理系统，流转速度取决于所需工作量。最快从捐赠到上线仅需约10天，需较多维修的车辆则可能需要四到五周。流程包括评估、维修、安全检查、拍照、上架、描述及配置 listing。

Shuang：你们还计划拓展哪些其他项目和渠道？

Jem：过去一年尝试提供自行车维修服务并允许网站预约，效果显著，正寻求扩大规模。同时探索维修预约时的交叉销售机会，并利用 Google Grants 引流提升转化率。此外推出了新款骑行服等小型商品。另一举措是将“捐赠”作为产品选项纳入交叉销售体系，用户可选择捐赠整车或配件，并提供不同价位层级。这可能是最有效的网站筹款方式，顾客在购买时更易产生共情，额外支付20英镑即可完成捐赠。总体而言，该策略非常有效。

销售自行车——以及传递使命

Shuang：是否可以认为，你们并非与传统自行车店竞争，而是侧重通过宣传提高公众认知？

Jem：大多数顾客是通过点击二手或廉价自行车广告而来。我们的营销包含多个组成部分：筹款活动注重提升意识和内容传播；销售方面，初始步骤是用户点击广告，随后在网站强调公益价值——他们购买的不仅是自行车，更是为难民提供的帮助。尽管最初吸引他们的是性价比，但促成转化的关键在于巧妙呈现的公益价值。

Shuang:在销售漏斗或购买旅程中，你们有什么特别做法来融入使命信息？

Jem：在产品页面功能列表顶部，我们会标注“这辆自行车将为X名难民提供自行车”，自然地将故事融入用户查看区域。产品页面底部设有博客文章，确保故事交织其中。当顾客加购时，我们会建议“为什么不为一位难民购买一辆自行车呢？”，本质上是一种捐赠引导。此外，通过邮件列表注册，让用户主动选择了解更多信息，这也使订阅用户数量迅速增长。

Shuang:在创办社会影响力企业之前，人们应该了解哪些事情？

Jem：许多社会企业家纯粹因热情创办组织，但这通常不是好理由。我全职投入后做的第一件事是接受自行车维修培训。虽然我修车技术很差，但这让我意识到自己的价值不在于修车，而在于领导和运营组织。创始人不应陷入一线事务，而应处理商业计划、人员管理、财务分析等。很多人运营组织后才意识到自己真正该花时间的地方并非所想之处。因此我建议：若想将其作为全职事业并扩大规模，请思考你希望扮演的角色。如果你热衷于某项事业，也许加入相关组织找工作更能实现理想，让其他人去操心创业事务。

作为基础，要现实地看待财务可持续性

双:你怎么看待这两大平衡方面及业务内部存在的张力？

杰姆：所有慈善机构都需要赚钱，两翼之间必然存在推动与拉扯。但根本上，每个人都明白必须有人支付薪水。若组织不具备财务稳健性和可持续性，其他一切都不会发生，没人会收到自行车。财务可持续性不仅是权衡因素，更是组织的基础。没有基础就什么都不会发生。团队大体理解这一点，尽管偶有冲突，但我们从根本上让人们理解了其重要性。

爽：是什么让你决定超越志愿服务去追求这件事？

杰姆：我从未将自己视为企业家，也没想过创业。走上这条路大概是多种因素结合的结果。我与亚当的经历起了关键作用，我一直对难民事业充满同理心。我的父母是南非移民，常谈论他们在英国面临的挑战；作为犹太人，历史和经历也让我对难民事业有深刻认同。看到项目产生的影响让我好奇能否创造更大价值，如今八年过去，我仍在追求它。

起初并没有宏大计划，只是想着“试试看”，过程中才不得不制定规划。我说自己不是企业家，但一直希望在能感到有影响力的地方工作，而非遵循常规路径进入金融或法律行业。这可能一直是我所走的道路。

爽：家人和朋友对这个决定有什么看法？设立和运营初期感觉如何？

杰姆：父母一直非常支持，使我在起步阶段能承担风险。我知道即便失败也不会流落街头，这种安全感让我得以冒险。创业者坦诚看待这些因素很重要；许多白手起家的故事忽略了背后的安全网。我的朋友也都支持我，尽管起初可能觉得我有些疯狂。上一份工作中的导师辞去CEO职务创立成功机构的经历，也让我相信这是可能的。