Roc Pilon 年仅 19 岁，便将他对力量举重和健身的热情转化为一份事业。他创立了 Gymreapers，这是一家为健身爱好者和运动员提供实惠、时尚产品的装备与服装公司。在本期 Shopify Masters 节目中，Roc 分享了他如何有条不紊地打造一家价值数百万美元的企业——同时他还全职工作。
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节目备注
- 店铺：Gymreapers
- 推荐内容：《百万富翁快车道：破解财富密码，终身富足生活》、Brightpearl、企业家运营系统（Traction: Get A Grip On Your Business）
创业早期经验教训
费利克斯：你19岁时就白手起家创办了这家企业？
Roc：我对健身——举重——有着极大的热情，同时目睹了电子商务的转型以及通过Shopify发展的直接面向消费者模式的增长。我想弄清楚如何进入这个领域，但没有任何实际资源来起步。
费利克斯：你对这个行业充满热情——当时你有想要生产的产品想法吗？
Roc：我14岁开始接触力量举重和举重，并爱上了那些存在多年的品牌，比如Animal Pak、Universal Nutrition和bodybuilding.com。那是2011年或2012年左右的事。我开始意识到这些品牌及其所做的一切。随着时间的推移，我最终确定这是我真正想要专注并有所作为的方向。在创建了品牌名称Gymreapers之后，我并不太清楚自己想用它做什么。我曾让纹身艺术家设计了一个图案，并将其丝网印刷在T恤上，然后从我的汽车后备箱里出售。我当时在BBcom工作得更深入，我意识到：“嘿，没人真正关注器材。”
通过我的力量举重、举重经历和历史，我了解到了举重腰带、护膝、护腕带等我在健身房使用的产品——只是我没有使用自己的品牌。经过几年的思考，我意识到我应该将这两方面结合起来，这就是由此萌生的方向。
费利克斯：作为一名19岁的年轻人，在与规模更大的公司竞争的行业里，你是否曾怀疑过自己能否取得成功？
Roc：当然。起初，我迟迟未能进入设备市场，是因为我一直试图强行推广服装类产品。问题在于我不了解利润率。由于我没有良好的最小起订量（MOQs），我制作一件T恤的成本高达七八美元，而售价仅为20美元。在扣除广告支出、成本和运营费用后，你实际上无法获得足够的利润来进行再投资。当我观察举重和健身领域的其他细分市场时，特别是看看行业领导者，感觉就像是在面对歌利亚（Goliath）这样的巨人，心想：“我究竟如何才能与之竞争并真正建立起可持续的业务。”这曾让我犹豫了很久。但随着时间的推移，我意识到：“我其实别无选择。”我的资源并不多，负担不起上大学，于是我想：“我唯一的选项就是真的去尝试一下。”针对这一点，我的一项独特优势是我对行业非常了解。我知道什么样的护膝是好的，知道缝制工艺应该如何，以及材料的选择。这就是我在与这些大品牌竞争的平台上能够脱颖而出的关键。
费利克斯：许多企业家容易对自己的商业愿景产生执念。请谈谈你在创业初期是如何处理这一问题的。
Roc：完全同意。我认为每个孩子都梦想拥有一条服装线。如果你是创业者，起初你会想：“哦，我可以直接开一家服装品牌。”但服装行业的现实表明——很少有品牌能真正建立起可持续的服装线。我在最初两年的信念和思维过程是，我关注的是自己想要什么，而不是市场需要什么。对此，一本很好的书是M.J. DeMarco的《百万富翁快车道》。读完这本书后，他谈到书籍或好产品如何具有合理性：你需要有良好的进入壁垒、市场需求以及合适的时机，这些因素共同构成了SENSE这个缩写词。
在了解这些内容并学习更多关于利润率的知识后，我为一位拥有庞大业务的老板工作，他教我理解损益表、毛利率以及商业背后的财务知识。我能够将我的品牌名称和概念应用到一个可行的商业模式中。你必须放下那种“这就是我想要的方式”的自我意识，必须根据市场的方向和需求进行调整。如今，我们因高端设备、质量和外观而知名，但现在由于市场需求，我们开始生产更多服装。这种转变花了将近七到八年的时间，我们必须从不同的产品线起步。
为什么成为你的理想客户并不总是……理想的
费利克斯：你提到一个有趣的现象，即你自己就是理想客户，但这导致了对自己想要的东西与市场需要的东西之间的过度聚焦。作为企业主和理想客户，你是如何实现这种平衡的？
Roc：这确实是个棘手的问题。产品与市场的契合度以及把握正确的时机是非常困难的，其中还涉及一些运气成分。但你提到的那种做法——看着你所在领域最大的玩家说“嘿，我要做他们正在做的事”——其实并不清楚他们独特的优势、平台或其他因素是如何让他们的产品创造巨大收入或取得成功的。我重新回到并构建我的理论基础的问题是：“我需要的是什么？”当时我已经进行力量训练大约八年了，我正在参加比赛，膝盖非常疼痛。我有严重的髌骨疼痛，一直在寻找最好的护膝套。我几乎尝试过市场上所有的产品，但在品牌方面没有任何特别突出的，而且它们都非常昂贵。
当时，我做客服工作每小时只能赚13美元，所以对我来说，花100美元买一副护膝简直是一笔巨款。综合考虑这些因素，我选择了自己确实需要的产品。我还研究了其他人是否也需要它，查看了销售量和Google趋势。这个行业里销量排名前三到五的品牌在做什么？我也查明了产品的生产地。如果他们是内部制造，那么我与他们竞争的可能性有多大？还是说这是进口产品？
在此之前，我已经考察过其他想法和产品。我不想让人觉得我一开始就成功了。我在2014年创立了Gymreapers，但直到2016年底才正式推出护膝产品。在此期间，我尝试过其他想法。通过不断的分析，在一次又一次的失败中，我逐渐拼凑出“产品与市场契合度”的概念。而且因为我自己就是理想客户，这让事情变得稍微简单了一些。
费利克斯：过去有哪些产品领域的例子失败了？
Roc：我将介绍几款不同的产品。过去我曾创办一家补充剂公司，其理念纯粹基于“他人需要该产品”的假设；那是一款抗焦虑补充剂，我与一位合作伙伴共同开发，他提出了创意，随后我们逐步完善它。其中一个问题是市场饱和与补充剂的功效性，后者很多时候具有主观性，尤其是涉及性能导向的产品时。随着时间推移，我逐渐意识到：“这款产品既不适合消费者日常使用，也不应仅凭主观感受来评判。”如果你今天穿上我们的护膝并开始锻炼，你会立刻感受到差异；腰带提供的支撑作用也是如此。
我尽量避免做那些效果主观的产品，因为支持一款你可以明确说“这会有效。在你之前已经有1000人用过并见效，在你之后也会有1000人用它并见效”的产品要容易得多。这并不是说他们的错误，而是我从经历中学到的教训。
另一方面是推出新产品。我多次尝试过，似乎始终未能吸取教训。你需要推出具有合理利润空间的产品，并深入理解利润率，才能以此为基础扩展业务。卖出一件产品并促成交易是一回事，而明白应保持40%的利润率以便将资金重新投入更多库存则是另一回事——因为一旦产品获得市场认可，需求就会上升，从而能够真正依托于此开展业务。我认为这两点是我在推进新产品开发和构思新想法时必须不断提醒自己的最大失误。
关于为盈利定价
费利克斯：在开发新产品时，你在确定利润率时会进行怎样的成本效益分析？
Roc：这一原则适用于大多数品牌，但我力求在产品成本和销售费用之后实现40%的利润率。这尚未计入广告支出或间接费用（overhead），但如果能达到40%的利润率，我就满意了。
"很多时候，人们并不了解自己的利润率，于是成了单打独斗的创业者。他们没有足够的资金从日常运营中抽身，反而是在业务内部忙碌，而不是在业务之上进行战略管理。"
我们可以这样假设：与其以8美元的成本生产一款产品并以20美元出售，由于我的利润空间不足以承担能够推动规模化的销售费用——我赚取的12美元利润几乎会立即被Facebook广告消耗殆尽——而获得如此低的客户获取成本（CPA）是非常罕见的。如果我有一款以7美元成本生产、售价50美元的产品，即使获客成本为25美元，我仍有足够的利润空间来分配更多库存，并能够规模化我的业务运营。很多时候，人们并不了解自己的利润率，于是成了单打独斗的创业者。他们没有足够的资金从日常运营中抽身，反而是在业务内部忙碌，而不是在业务之上进行战略管理，并且不理解自己的利润率。你不必把企业做得巨大，只需要始终与正确的财务数据保持一致即可。有些产品会成为爆款，有些则可能滞销，但爆款会持续热销，而滞销品则会逐渐被淘汰。
例如，我可能有一款英雄产品（核心主打产品），每月销量达1万件，同时我会搭配一款利润率较低但经常作为套餐一起购买的辅助产品。这些都需要综合考量。理解这些数字对于从日常运营中抽身、转而专注于业务战略至关重要。
费利克斯：你采用何种方法来确定产品发布时的合适定价？
Roc：一个实用的计算方法是将其价格定为成本的5倍。这是一个相当合理的标准，无论你在自家网站还是亚马逊上销售都适用。零售渠道可能略有不同，但我们涉足零售不多，核心仍是5倍定价。如果我生产一件成本为10美元的产品，我希望以50美元出售，这只是粗略估算。
你问我是如何评估一款产品的。这类似于你对资产（如房地产资产）进行评估的方式。你取产品的建议零售价（MSRP），假设是50美元，并考虑已计入的各项费用。这些费用可能包括你是否使用第三方物流（3PL）、是否有销售费用等，每个人都会通过Shopify或其他渠道产生销售费用。然后你再计入产品成本。在此之后，我尽量将利润率保持在40%左右。如果低于30%，我可能会转向下一款产品。这并不是说该产品没有前景，但如果我要扩大业务规模，我需要从一开始就拥有高利润率的产品，因为这样才能支撑业务的持续扩张。也许当我们达到一定规模后——假设我们有数万种SKU（库存单位）——我可以重新审视那些低利润率的产品，因为我已经建立了市场份额和品牌认知，使得这些低利润率的产品也能实现更大的销量。
通常，我试图将目标利润率设定在40%左右，这是从建议零售价（MSRP）中扣除销售费用和产品成本后得出的。
费利克斯：你以5,000美元启动并自筹资金经营这家企业。你将这些资金最有效地分配到了哪些领域？
Roc：确实如此。在此需先说明背景：我当时有一份全职工作，并不想让人误以为我只靠5,000美元就足够了。我在Bodybuilding.com工作，最高时薪14美元，住在拖车房里，与我父亲同住。他在经济衰退中失去了一切。我花了六个月才攒下5,000美元，这笔钱用于支付第一批护膝订单的费用。但在此期间，我一直依靠全职工作维持生活开支。在那批订单处理期间或稍后不久，我便搬了出去。
"在我辞职之前，我们就已经是一家年营收数百万美元的公司了，这是因为我将运营控制得极其精简，并且实现了高度系统化。"
为了支付房租、车贷和手机话费，我在两年半之前一直全职工作。在我辞职时，我们是一家价值数百万美元的公司，这得益于我极其精简的运营模式和高度系统化的流程。这使得我能够将所有资金重新投入业务中。当我下那笔5,000美元的订单时，我能获得大约500到1,000个护膝垫。我将这些产品售出后，把所有资本——任何利润——都用于继续下更大规模的订单，然后转向下一个产品。
我不想只局限于护膝。后来我们推出了护肘和举重腰带，业务横向扩展开来。这个过程持续了四年，直到我辞职。发展到某个阶段时，我们每两周的总收入就达到了我原来年薪的水平，我当时心想：“好吧，我已经筑起了足够的护城河。我的业务可以给我发薪，可以以可知的速度进行再投资，并且能够维持所有现有开支。”这是你的业务在你能从工作中脱身前必须具备的三个能力。这带来了安心感，并让你能够持续再投资。一旦达到这个规模，你的系统和流程就会完善，你对自己的数据了如指掌，因此无需猜测。我不需要指望自己有销量。
不过，这需要付出多得多的努力。我会早上7点起床，8点到下午5点工作，6点到7点半去健身房锻炼，有时到8点。在此期间我还获得了学位，如果晚上有课就去上课，然后从晚上8点干到凌晨1点，处理Gymreapers的事务。我这样近乎疯狂地坚持了三年半到四年，但这就是达到这种规模所必需的。我不想让人觉得我只是用五千美元起步的。我认为你可以从5,000美元起步，并且应该把钱投入库存，因为如果没有库存，你就无法销售。
打造抗衰退的企业
费利克斯：是什么事情让你最终下定决心，全力投入这项事业？
Roc：我认为这是由多个因素共同促成的。首先，我目睹了父亲在经济衰退中失去一切——他当时只依赖单一收入来源。在2008年的木材和房地产市场中，身处该行业可谓大错特错。目睹这一切让我深刻认识到，好的市场并不总是长存的。“只有偏执狂才能生存”是一句著名的商业格言，这句话一直萦绕在我的脑海中。我在离开BB.com后不久遇到了一位导师，他反复强调你的业务必须具备这三个要素：既要规避风险又要积极追求增长，并且必须透彻理解你的财务数据。
"你需要规避风险，同时也要积极追求增长，并且你需要了解你的数据。"
他建立了一个庞大的自助仓储帝国，他的名字是A.J. Osborne。如今，其资产可能高达数亿美元。我曾与他合作，他向我展示了企业背后的财务逻辑。我和那些人一起工作了三年。正是在那段时期，我在构建Gymreapers的同时还在全职工作。与这些人相处，让我深刻认识到，要维持并打造一个能抵御经济衰退、度过艰难时期（正如我们在新冠疫情初期所见）的企业，需要具备怎样的商业敏锐度，以及哪些因素能够保护你。
我也对房地产感兴趣，因此一直在投资购房，从通过“房屋黑客”方式购买双拼别墅开始，并在多年间反复进行此类操作。我还需要银行的融资支持，而对于自雇创业者来说，仅靠业务收入作为收入来源时，获得银行贷款确实非常困难。拥有一份能持续提供 W-2 表格的工作，让我更容易走进银行并获得贷款，从而在任职期间同时建立起自己的房地产投资组合。这也让我能够顺利开通商业信用额度。我们实际上并未动用该信用额度，我们的增长几乎完全依靠无信贷基础实现，但这一理念早已深深植入我的思维：你需要提前备好信用额度，因为当你真正需要时往往无法获批，而当你不需要时它却随时可用。建立这些关系、保持风险规避意识并预判未来潜在风险，是让你得以生存并持续增长的关键。
费利克斯：你能详细谈谈你在业务中构建的抗衰退措施吗？当新冠疫情来袭时，这些措施是否产生了显著影响？
Roc：当你开始取得一些成功时，这种情况非常普遍。假设你每月的营收达到10万美元。如果你是新手，以前从未赚过这么多钱，而且这显然是毛收入（当然其中包含了你的业务支出），最初的念头往往是“兰博基尼梦”：去买辆新车吧，尽情消费吧。但有人反复告诫我，你需要创造并积累资产，而负债是你甚至不应该去碰的东西。如果你想买辆好车，就现金购买；但当你拥有足以购买那样一辆好车的现金时，你很可能只会将其用于投资，因为你已经理解了金钱的力量。
我很清楚花在业务内外的每一美元的成本差异，因此我绝不会去买一辆兰博基尼。如果你养成了这样的习惯，那么当你的月收入达到 3 万美元、10 万美元甚至 200 万美元时，这种消费模式会按比例放大，从而使你的业务也按比例受益。这一点至关重要，因为一旦看到成功，人们很容易冲动去购买劳力士手表；但那块表本可以成为你的下一个采购订单（PO）、下一款产品或新聘员工。
接下来就是继续向品牌和你的系统投资。大多数公司在扩张时遇到困难，是因为他们从未建立库存管理系统或雇佣合适的人员来管理库存。对于以消费品（CPG）为基础、遵循“库存进、库存出”模式的品牌来说，关键在于投资于正确的系统——如今我们使用Brightpearl，它在帮助我们实现规模化方面表现卓越。该系统并不便宜，需要人员操作，且涉及持续的进出流量。对这些类型系统的投资使我们能够扩大规模并经受住考验，从而在进行预测或了解现状时不再依靠猜测。有时基于猜测下达采购订单很容易，但你并未意识到资本被吸入库存而非分配到业务其他更优领域所带来的成本。
从根本上说，投资你的库存管理系统并了解你的数据对于成功至关重要，否则你将难以实现规模化。我刚开始时并不太在意这些数据，因为它不令人兴奋，也不属于销售部分。你越能意识到毛利率的重要性、运营费用是多少以及净利润应该是多少，你就越能处于有利地位。如果你拥有高净利润，就应该将资金重新投入业务中，利润率大概在15%到20%之间，而不是30%。
这些数据在向你传递信息，但如果你不懂得如何解读它们，就无法掌握那些实现规模化增长和抵御经济衰退所需的关键要素。如果你的运营费用过高，给自己支付过高的薪水，以及缴纳过多的税款——我不想陷入过于琐碎的细节，但你本可以雇佣更多员工，从而降低你的合格商业收入扣除额（QBI deduction），因为关键不在于你赚了多少，而在于你留下了多少。通过雇佣更多员工，你的 QBI 扣除额会相应减少，而你也能从中获得相应的税收优惠。
有些细微的因素在你身处其中之前往往难以察觉，如果不加以关注，就会遭遇“千刀万剐”式的缓慢崩溃，而这些因素在经济低迷时期会迅速恶化。你在新冠疫情初期就能看到这种现象。政府在刺激经济和维持社会运转方面做得不错，但你永远不知道前方会有什么变数。
为什么你应该理解你的小数据，以实现大规模盈利
费利克斯：你提到起初并没有把重点放在数据上，但随着规模扩大，你意识到是时候精简流程了，我认为这在早期对销售很重要。你在什么时候决定开始关注数据呢？
Roc：完全正确。一部分原因并不是我没有意识到数据的重要性，而是获得第一笔订单的感觉太棒了。我记得拿到第一笔订单时心想：“天哪，这肯定会成功。”如今，我们既有内部会计团队，也有外部会计服务。我每天、每周和每月都会收到数据反馈——我们一直在提前规划。刚开始时，我必须进入QuickBooks或Xero进行所有记账工作，包括自己的库存核算、下采购订单以及协调各项支出。这是我曾经最想拖延的事情，我不想做那些工作。我做的第一件事就是聘请了一家专门服务于电商企业的外部会计公司，每月支付300到800美元的费用。当然，当时看来这笔钱似乎很多，对吧？
这就是为什么你要保留你的日常工作，以便从中获得资金，但与此同时，他们能够为你处理财务数据。你可以开始深入了解自己的业务，并且应该研究损益表。YouTube 上有很多相关视频可以帮助你学习更多知识。然后，你可以开始审视自己的业务，并意识到：“等等，我有10款产品，但只有两款真正产生了销售收入。”这可能会促使你淘汰那些你认为表现良好但实际上并不赚钱的产品，或者推动你开发与成功产品相一致的新产品。只要你能理解自己的业务，就可以通过逻辑推理分析数据如何驱动你接下来的商业决策。从小规模时就开始这样做会更好，因为那时情况没那么复杂。
如果你去查看任何一家上市公司的公开财务记录，首先它会非常枯燥，其次你很难真正理解其中的动态变化。如果你的年收入在30万到50万美元之间，你可以清楚地看到每一笔钱的流向。假设你的净利润非常高，在50万美元的收入中，你能赚到20万到25万美元。如果你雇佣一名电商经理或运营助手，年薪为5万美元，你的净利润并没有消失，对吧？但现在你有了另一个人每天工作八小时（或者按照你想要的任何工作结构），或者你也可以联系代理机构来获取帮助。如果你清楚是什么推动了你的收入和销售额，那么你就应该将资源集中在这部分，这也是你开始扩展业务的方式。
尽早了解你的数据会让你在规模化过程中更加轻松。我们在预测方面做得非常细致，同时也涉及税务规划、新产品开发等因素，所有这些都会影响今天的损益表，以及未来一年、两年甚至更长时间的情况。事情变化非常快，但我们可以在思考明天的同时活在当下，而不是问“我是否盈利”或“我什么时候才能给自己发工资？”这些问题不应该存在，而应该成为你计划的目标。
费利克斯：是否有某些问题是你希望能在仪表板上直接看到，但目前还没有捕捉到的？
Roc：对我们来说最难的事情之一就是评估新产品是否会成功，以及这些资金投入新产品的机会成本与投入其他产品相比如何。最近我们聘请了一位出色的注册会计师加入内部团队。一切都有机会成本，而你要做的是识别出最高的投资回报率（ROI），以便持续扩展品牌并保持竞争力。
我们很快就会有21名员工。随着业务规模的扩大，不仅产品的机会成本会增加，我也更了解了自己的运营成本。我们在提供哪些福利、空间需求等方面都在考虑之中，而这些是我以前无法预测的。我无法预见每天多少销量或订单会导致我们的运营成本上升。如今，虽然存在误差范围，但我们能够相当准确地判断在不同增长水平下需要满足哪些要求。我们可以提前规划、倒推计划，并几乎实时进行调整，这一切都是通过 Excel 和大量的电子表格完成的。这是最难预测的部分。当然，我希望能够在产品发布之前评估其成功的可能性，但这些因素最终取决于市场状况。
费利克斯：你提到在招聘时需要聚焦于特定领域，然后专门针对该领域进行招聘，你是如何判断是时候开始扩大团队规模的？
Roc：这经历了几阶段。最初在我们扩张时，我与许多机构合作较多，正是通过这种方式我得以全职工作。我曾加入一家数字营销机构，能够以每月固定费率获得谷歌、Facebook等服务。这正是我们真正开始扩张的方式。我的第一位内部员工是聘请了我的姐姐，她从一开始就与我并肩作战，帮我打包、拍照。如今她是我们的首席设计师，虽然身兼数职，但她的主要角色是首席设计师和摄影师。她非常有创意，提供了巨大帮助，但我第一位正式的外部内部员工是电商经理，我认为这是正确的决定。
我去那里的原因是，我拿出自己的日常日程表，在便签纸上列了出来，从早上8点一直记录到我停止工作的时间，比如下午6点或7点。我会每小时、每半小时追踪一次自己在做什么，然后逐项核对。我的大量时间要么花在发货产品以及与供应商沟通上，要么花在我们的网站上，努力推进电子邮件营销，尝试完成更多的SEO工作，提升我们的商品列表，并管理网站的相关流程。当我雇来电商经理后，我把Shopify、Klaviyo以及所有自有媒体渠道的管理交给他负责。起初情况很艰难，每天都在苦熬（grind），试图建立系统、制定流程，还要教他，因为这是一个边缘领域，大多数人并不是以此为职业起点的。
随着时间的推移，他变得越来越出色。他现在是个厉害角色，我们也形成了一套不断进化的体系。这位电商经理让我从作为执行者参与日常业务中解脱出来，使我能够专注于战略层面。那时我想的是：“现在我的销售问题解决了，接下来得解决库存问题。”这也是我谈到如何管理库存的时候。之后我们招了一名打包员，一位帮忙处理仓库事务的男士，接着又雇了运营经理。
费利克斯：一旦你入职了某人，需要多长时间才能完全卸任？
Roc：他的角色可能是最困难的。他进入了一个没有结构的环境。公司是在我的头脑中运行的，我没有创建任何标准操作流程（SOP）。教他是最大的挑战，就像跳下悬崖并在下落过程中建造一样。我在第一天就把Shopify交给他管理，说：“随意尝试”，然后每个倡议都会出现，比如“好的，嘿，我们需要……”我只是在想其中一个早期的例子。我们实施了Sezzle，这是一种先买后付的服务，这是在每个人都拥有先买后付服务之前。其中一项任务是，检查所有平台，Klarna、Afterpay等，他与所有这些平台进行了通话。
他很有判断力，会把他认为最好的结果呈现给我，我和他坐下来共同做出决定，然后可能会有一次产品发布。他正在优化商品列表。这就像是一场实战考验。如果他有问题，就坐在我旁边问。我们采用开放式办公布局。我不喜欢那种一间间独立办公室的分割方式，我喜欢大家开放交流，这样沟通持续不断，一切进展更快。我不喜欢传统办公布局带来的官僚气息。一切都进行得很迅速，他能够随时提问，并在过程中自学成长，没有正式的培训。
费利克斯：你的产品开发流程是什么样的？你如何决定是否继续推进一个产品想法？
Roc：我们关注目标人口的需求。这就像两个业务，对吧？我们有设备和服装。对于设备，我们会关注力量举重、举重、奥林匹克举重、健美、CrossFit、大力士训练以及普通健身爱好者。对于服装，我们会关注男性、女性以及流行趋势。每个细分市场都有其独特的产品需求。某些大力士会使用特定类别的专用设备，我们将通过分析数据和市场需求来决定是否现在进入这个市场。我们正在规划，我们有一个产品同步图表来安排全年计划，以便我们可以看到事物如何适配（fitting）并提前保持购买和规划。
我们会按细分市场和品类进行分析，确定今年要进入的领域，并启动实施流程以满足这些客户的需求。我从不从“嘿，我想做这个”或“嘿，这家公司在做这个，我们也跟着做”的角度来考虑问题。这不是正确的方法，因为你并不了解那家公司的优势所在，而你的个人偏好未必对公司或客户最有利。关键在于深入了解行业，并每天身处其中。我们这里的员工喜欢健身，经常去健身房，他们能观察到大家在健身房穿什么，并且我们也会不断讨论这些话题。这些因素在决定下一步方向时会发挥作用。其实背后并没有太多复杂的东西。坦白说，这也是一种直觉——对行业动态的敏锐把握。
如何利用内容建立口碑声誉
费利克斯：我假设你有一系列客户，从严肃的竞争者到业余健身房爱好者。你如何向如此多样化的受众进行营销？
Roc：在营销方式上，我们内部曾有过讨论，我的理念是始终坚守品牌调性；Gymreapers显然是个双关语，我们的标志像骷髅头，服装模特大多带有更硬核、更 gritty 的勤奋基调，我不想说它具有攻击性，但整体基调如此，我们尽量不偏离。我们会坚持自己的产品、质量和品牌形象。我们犯过的一个错误是让市场动态左右了某次新品发布，结果表现平平——不算差，但未能达到我们的内部预期。
我们在一次发布后聚会上得出结论：我们的品牌定位发生了偏移。部分原因是公司增长过快，我无法每天与每位员工坐在一起，向他们讲解品牌的内涵与价值观，导致大家纷纷带入过往的工作经验，从而塑造出不同的品牌形象。这是其中一个因素。另一个因素是，内部并未充分讨论该品牌的真正含义。在那次发布之后，我们进行了长时间且深入的探讨，明确我们是谁、目标受众是谁、品牌代表什么以及未来的发展方向。我们在内部使用 EOS（Entrepreneurial Operating System，企业家运营体系），它源自《Traction》一书。通过运用其中的愿景和 Traction 模块，我们确保一切活动都紧扣品牌核心。我绝不会为了迎合其他品牌的市场策略而偏离自身品牌定位。
随着我们持续成长，这并不意味着我们不会拥有 IFBB 职业健美运动员作为签约选手，同时也会拥有类似的一般 CrossFit 运动员或网红。我们可能同时拥有这两类人，但他们都以某种方式契合我们的品牌。比如，我们有一位膝上截肢的绿贝雷特种部队现役军人，他就是我们品牌的一员；另外，也可能有一位对健身充满热情、在社交媒体上拥有巨大影响力的博主。这两类人未必在表面上相互呼应，但通过 Gymreapers 所代表的品牌精神——努力付出、没有轻易给予的一切、所有成就皆需赢得（earned）——他们得以统一。如果这样理解说得通的话。
费利克斯：你如何确保不因追逐潮流和看似有前景的项目而牺牲愿景或品牌使命？我认为许多创业者容易被新产品的承诺所吸引，有时甚至会迷失最初的方向。
Roc：保持组织专注。首先是让自己保持专注。作为创业者，我们都容易患上“ shiny object syndrome”（被新奇事物吸引综合征）；一旦某件事开始奏效，我们就想启动另一件事，总想着要有七个收入来源。虽然大家都这么想，但现实是：专注于一个想法、一家企业和一个使命，才能带来最深厚的成功。
在我之前描述的那种情况中，我对品牌关注度的松懈是因为我将重心放在了增长上。我花大量时间寻找下一个仓库、招募更多人才，却忽视了对产品品牌的维护——并非完全没注意，而是因精力分散而放任其发生。这正是建立品牌指南、甚至考虑聘请品牌经理或总监的关键所在。首要原则是不要让注意力偏离品牌核心。
然后，确立你的愿景，并与团队沟通，确保每个人都清楚我们在做什么。如果你看到某个品牌以他们自己的方式取得了成功，并且你也有意朝类似的方向努力，你可以将其作为灵感来源，观察市场动态，但简单地模仿并不一定适合你。如果你专注于自身品牌以及那些对你非常有效的做法，并将全部精力投入到其中，包括团队的精力，那么你很可能会凭借自己的产品取得属于自己的成功。你可以从任何地方汲取灵感，每个人都是如此。大家都会从其他公司或任何能激发自己灵感的事物中获取启发，但关键在于回归品牌的意义和它所代表的价值观，并始终将这些理念置于首位。
费利克斯：产品质量对你来说一直非常重要。在早期没有客户评价的情况下，你是如何传达这一信息和价值的？
Roc：你可以通过创意素材，无论是视频还是照片，来解释并展示为什么你的产品更好。对您的产品进行3D建模、拍摄特写照片、撰写描述，所有这些都应该尽力在产品页面上呈现，并在网站上尽可能做到位。
另一件事是确保你的产品足够优秀。我们不断地（constantly）收到各种联系，希望我们以更低的价格在其他地方生产，但这并不是重点。这里的重点是提供最好的产品。再好的营销也无法弥补劣质产品的不足；优质的产品总能胜过搭配糟糕产品的良好营销。而且，顾客会互相交流。我们重视口碑传播，希望人们谈论我们的品牌和产品质量。因此，拥有出色的产品至关重要，同时确保退货或退款流程与之匹配。如果你们不喜欢我们的产品，可以直接退货：我们可以全额退款或更换商品。如果产品出现问题，我们也可以更换或退款。通常情况下，你们甚至无需寄回产品，我们直接退款即可。我们希望避免问题发生，但如果确实出现，我们会尽力解决根源。例如，产品可能无法正常工作，这时要么为你更换新品，要么提供退款。
在 Ryan DeLuca 经营 bodybuilding.com 期间，这一直是公司的核心理念：先照顾好客户，客户自然会回报你。这是一个被广泛提及的基本道理，但真正将这种价值观融入公司并践行它，则是完全不同的另一回事。如果不通过客服和运营体系向下贯彻这些原则，尤其是在公司规模扩大时，很容易在这些方面敷衍了事。然而，坚守承诺、为客户解决问题，可能是让客户持续回购的最重要方式之一。
费利克斯：如果可以的话，你会把全部时间和精力投入到业务的哪个领域？
Roc：最重要的方面是人。随着公司规模扩大，找到合适的人才、为他们提供成功所需的资源、在公司建立优秀的文化，并投资于合适的人，将是推动公司和品牌增长的关键。