当首席执行官布拉德·查伦加入Aloha时，这家植物蛋白品牌正深陷混乱：员工多达70人却持续亏损，且在零售承诺与产品线上过度扩张。变革势在必行。
“我们从头开始，把一切都推倒重来。”布拉德表示。首要任务是重组团队并裁减冗员，将员工从70人精简至不足10人，并提前两年实行完全远程办公。
到2022年，公司重归盈利。布拉德预计，今年凭借蛋白粉、能量棒和饮料的销售，Aloha营收将达1亿美元。
重新聚焦产品
扭转局面的第一步是重塑核心产品。布拉德精简了品类，提升保留产品的质量，优化口感质地并强化宏量营养素。同时，公司加大品牌与包装投入，确保产品在货架或网站上脱颖而出。
重新思考零售策略
“我从不接受任何亏钱的账户。”布拉德果断退出CVS等不符定位的渠道，转而深耕Harris Teeter、Thrive Market等区域杂货店与健康食品市场。他深入理解合作伙伴商业模式，实现互利共赢，并将零售洞察反哺DTC业务，使增长更具确定性。
寻找合作伙伴以保持精简
尽管有望迈入九位数营收俱乐部，Aloha仍仅维持20人团队。布拉德强调技术与外部合作对可持续增长的关键作用。在人手不足时，Shopify开箱即用的技术栈帮助公司以低成本快速重建在线业务，避免从零开发网站的资源消耗。
通过员工持股结构激励团队
布拉德推行员工持股计划，旨在激励全员承担明智风险，并确保奋斗者共享成果。他拒绝让投资者优先于员工获利，认为这一结构更公平——当公司成功时，每位贡献者都能受益。