案例拆解：如何培养自己的运营全局观？

这是直播中一个同学问到的问题。 

按照这位同学的讲述，广告转化率高，ACOS低，这都是积极正向的信号，但在打造过程中，如果总体订单数量下降，BSR排名下降，又意味着表现变差了。总订单数量不多且在减少，即便盈利也很少，“抛开剂量谈毒性，都是耍流氓”，同样的，抛开订单总数谈利润，也没有太大的意义，而BSR排名下降，说明自己在竞品中的表现变差了，针对于这种情况，我们首先应该做的就是竞品分析。 

在直播中我经常强调，一个亚马逊卖家每天只需做两件事：低头拉车看自己，抬头看路盯竞品。看自己是1，盯竞品则要7。也就是说，如果按每天8个小时工作来算，我们用1个小时来关注自己即可，而剩余的7个小时则要拿来关注竞争对手。 

为什么关注竞品如此重要？因为在运营中，你的表现好与坏，很大程度上不是由你自己单独决定的，而是由你和竞争对手之间的相对差距来决定的。当竞争对手的表现优于你，你自认为的优势都不再是优势，只有你的表现比竞品好，你的好才能产生实质的作用。 

当销量下滑时，我们一定要去关注竞争对手，看他们有没有设置低价，有没有参加促销秒杀，是不是他们优化了Listing以至于人家的Listing比我们的更好，有没有投放更多的广告，等等等等，这些动作都可能是抢走我们的市场份额的诱因。 

做了竞品分析后，如果发现确实有竞争对手在低价销售，那么接下来我们必须要做的第二件事：梳理自己的成本结构，看自己是否有降价的空间。 

有些卖家在这个环节会显得贪婪，守着一个固定的利润率，死活不舍得降价。虽然做生意需要赚钱，这似乎是生意逻辑里天经地义的事情，但我们还要看不降价的结果，那就是，因为竞品价格低，抢走了更多的订单，抢占了更多的市场份额，慢慢的，自己销量下滑、市场份额萎缩，失去了生存的空间，最终只能黯然离场。 

我们不妨换一个角度去思考：假设维持30%的利润率会导致销量下滑、市场份额减少，而如果降价10%可以把销量拉起来，获取更多的订单，降价不就应该是更好的一种策略吗？！ 

降价之后，单个商品的利润虽然薄了一点，但只要订单量回来了，权重能重新积累起来，总利润反而会增加，市场份额也守住了。

有时候，必须放手才能迎来新生，人生是这样，生意也是如此。 

在降价过程中，成本把控就成了一个非常重要的影响因素。 

很多卖家在运营中没有很强的成本把控意识，出现的情况往往是，一旦某个产品从某个供应商那里拿货稳定之后，就忘了砍价，可能一年甚至更久的时间，都没有和供应商认真谈过一次价格。如果供应商不够友善，贪图短期利润，不主动提出给你降价，结果就是，整个市场都降价了，唯独你还维持着很高的成本，自然失去了在销售端降价的空间。 

在运营中，我们需要时刻留意原材料价格的变化，一旦产品原材料的价格出现下滑，那就要立马去和供应商谈价。即便在原材料价格没有大波动的情况下，也要养成习惯，每三个月和供应商谈一次价格。 

这样做的目的并不是单纯的为了压价，而是要让我们的成本始终保持在有竞争力的状态。只有成本具备优势，在运营中我们才具有更大的通过调价来维持市场份额的可能。 

基于上述成本把控和降价的考量，我们不妨延伸思考一个问题： 

打造一个产品的过程中，我们可能会遇到两种方案：A方案是，日出20个订单，一个订单有50块钱利润，总利润是1000块；B方案是，日出50个订单，一个订单有20块钱利润，总利润同样是1000块。如果是你，你会选择哪一种？ 

单从总利润来看，A和B是一样的，都是1000块。但放在运营的全局观考虑，我会建议你选择B方案。 

为什么呢？ 

因为B方案带来的是更多的订单量和更大的市场份额。 

市场份额大了，意味着你在同行竞争中占住了更大的位置，竞争对手的市场份额就相对小了，你也就多了一些生存的空间。 

这其实就是“运营中的平衡策略”的思考。

在运营中，我们不能只盯着单件利润，而是要在利润率和市场份额之间，找到当下更合理的平衡点。而这也是在竞品分析与降低售价之外，我们要做的第三个动作。 

关于“运营中的平衡策略”，建议大家认真读一读《增长飞轮2》的第39、40、41三个章节。当你深刻理解了这三个章节的内容，再回头看运营中的很多动作，就不会只盯着某一个单点指标，而是会建立起更大的全局观。 

以上，希望对你有启发！