划重点
01
起点：代工厂的转型困境
1998年，豪雅（Costway母公司）在宁波一间40平方米的办公室起步，主营海外商超采购代理业务：按需找货、按单生产。
凭借这一模式，公司业绩稳步增长：2005年突破1亿美元，2011年国际贸易总额达10亿元人民币。
但代工模式的天花板显而易见——终端渠道、品牌和定价权均掌握在海外客户手中。创始人坦言：“没有自主品牌，就没有溢价权。”
2011年，豪雅推出自有品牌Costway。彼时跨境电商尚未成为热词，亚马逊美国站上的中国卖家寥寥无几。但豪雅并非从零开始：早在2008年前后便以店铺形式试水亚马逊，积累了十余年的海外客户需求数据与工厂资源。
这一步被证明极具前瞻性。Nox聚星《家居行业年度报告》显示，即便在2026年，亚马逊仍是Z世代首选购买渠道。
截至2026年9月17日，Costway近30天在亚马逊美国站销量超2.68万单，销售额达748.39万美元（约合人民币5012万元），稳居细分类目畅销榜前列。
随着品类扩张，单一平台流量难以支撑持续增长，Costway顺势布局eBay、Walmart等多平台矩阵，触达更广泛的消费群体。
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02
反直觉决策：先建物流，再拓销售
家居出海的首要障碍是物理距离。一张沙发从宁波运抵洛杉矶，海运加清关耗时逾30天；退货回运成本常高于货值，卖家多选择弃货。据行业测算，物流可吞噬10%–15%的利润。
2012年，Costway在洛杉矶租用3000平方米仓库，自建首个海外仓。此举短期内显著增加租金、人工及库存成本，而销量尚未起量，财务报表承压。
但这一投入换来了三大核心优势：时效提升（从跨境直邮数周缩短至本土发货3–5天）、退货可行性增强（退货成本降低约四成），以及最关键的——具备销售大件商品的履约能力。
如今，Costway已建成22个海外仓储与营销中心，自营海外仓面积达60万平方米，其中美国境内设9个仓，并在10个国家设立分公司。
此外，Costway将仓配能力开放给中小卖家，提供Dropship代发服务：订单由Costway履行，2–7个工作日内送达。
2025年8月29日，美国依据第14324号行政令取消800美元以下包裹免税待遇（de minimis）。这对依赖直邮小包的模式构成重创，却使已备货本地仓的卖家获得相对优势。Costway的前瞻性布局在此显现价值。
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03
达人营销：构建内容供应链
家居品类面临独特营销挑战：决策周期长、客单价高，且消费者需直观想象产品融入家居场景的效果。
15秒Instagram广告难以替代“实体展厅”体验，这正是网红营销成为家具品牌增长最快推广渠道的原因。
在Costway的增长模型中，红人营销并非传统品牌广告，而是与15,000个SKU匹配的内容供给系统。
Nox聚星数据显示，Costway合作网红超1万名，累计带货视频达4.3万条以上。
Costway极少押注头部达人，而是通过海量万粉级长尾达人实现广泛覆盖。此类达人报价低、粉丝信任度高、内容贴近真实测评，高度契合家居大件低毛利、重走量的商业模式。
其合作对象不限于家居垂类博主，更涵盖所有“拥有生活场景”的泛生活方式达人：母婴博主推荐婴儿家具、时尚博主展示居家穿搭、美妆博主在梳妆台使用时自然露出产品。产品被嵌入生活叙事，而非参数对比。
Costway的成功并无神来之笔，源于长期积累。它证明了中国外贸企业完全有能力从代工走向自主品牌。
无论是深耕家居出海的卖家，还是志在打造品牌的团队，拆解Costway的发展路径，或可为自身战略提供启示。
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