近两年，入境消费的外国游客数量显著增长。今年更是兴起了“China Haul（中国购物开箱）”热潮，大量外籍人士专程携带空行李箱来华采购“中国制造”，并在社交媒体上分享开箱体验。
然而，与国内入境游的火热形成对比的是，部分出海企业正面临严峻挑战。以SHEIN为例，其曾被誉为“中国版ZARA”，2022年估值高达1000亿美元，超越ZARA母公司Inditex与H&M估值之和。但随后因多重因素，SHEIN上市之路波折不断，历时四年多辗转多地，估值大幅缩水，业绩亦出现下滑。
SHEIN的困境并非孤例。近期，“跨境电商第一股”跨境通宣布其子公司飒芙破产。截至2025年末，飒芙总负债达8.13亿元。飒芙旗下拥有曾被媒体称为“SHEIN昔日最大对手”的跨境快时尚品牌ZAFUL，该品牌一度推动母公司跨境通市值逼近400亿元。
SHEIN以婚纱起家，ZAFUL靠泳装发迹，两者均通过细分品类切入市场，在早期为海外消费者留下了深刻印象。然而，不同的发展路径导致了两家企业截然不同的命运。
昔日双骄：ZAFUL与SHEIN的崛起之路
ZAFUL曾无限接近“中国版ZARA”的称号。2018年，在BrandZ中国出海品牌50强中，SHEIN排名第24，ZAFUL排名第34。据SimilarWeb数据显示，当时ZAFUL独立站月访问量达2870万，略高于SHEIN的2783万。在全球服装类B2C网站流量榜中，ZAFUL及其姐妹品牌Rosegal曾进入前五，两者并称为“快时尚出海双骄”。
2018年ZAFUL四周年庆期间，其广告登陆纽约时代广场，邀请加拿大演员Shay Mitchell拍摄YouTube视频，抽奖活动吸引超10万人参与，特定款式三天售罄。在欧美年轻人眼中，ZAFUL与SHEIN均为高性价比的时尚选择。
两者的起步路径高度相似：同期起跑，从平台卖家转型独立品牌，依托中国供应链的低价快反优势，从细分品类切入，并充分利用了Instagram和Facebook早期的流量红利。
SHEIN创始人许仰天曾回忆，早期将中国婚纱销往海外时，甚至只需将进价人民币直接换算为美元即可获利。ZAFUL选择泳装作为切入点同样明智：泳装用料少、重量轻，降低了生产成本与跨境运费；欧美休闲旅游发达，泳装属于高频消耗品且更新周期短；此外，全球70%的泳装产自辽宁葫芦岛，ZAFUL具备地缘优势。
除产品优势外，ZAFUL还将国内分销玩法移植至海外。其推出推广计划，任何人注册后通过社交网络分享链接，促成交易即可获得15%至30%的佣金，追踪期长达60天。该计划上线不久即吸引超百万人加入。由于按效果付费，ZAFUL前期扩张边际成本可控。2016年销售额暴涨300%，2017年再涨310%。
此外，ZAFUL合作了近10万名KOL和KOC。2019年，其上线直播战略，联手LiveMe开展出海直播，并计划在海外建立直播基地及MCN机构。在大举投入下，2019年底ZAFUL月活用户达2300万，月访问量1.65亿次，客单价45.5美元。
然而，高额利润迅速被投入到广告、网红营销、折扣及快闪活动中以维持流量增长。原因在于，尽管投入巨大，当时ZAFUL的月均流量转化率仅为1.5%，处于及格线边缘。
分水岭：供应链革新与管理内耗
对于追求规模化发展的企业而言，资金配置方向往往决定生死。2018年，SHEIN获得C轮融资，估值跃升至25亿美元。手握充足弹药，SHEIN选择了与ZAFUL截然不同的战略路径。
首先，构建产能体系。SHEIN接入约7500家合约制造商，免费提供给工厂自研数字化管理系统，并将货款账期压缩至发货后30天。其次，升级生产节奏。新品首单仅生产100至200件，根据实时销售反馈进行返单，最快5天即可补货。最后，引入算法驱动。利用数据捕捉各地潮流趋势，将时尚产业从依赖经验的“预测驱动”重构为数据驱动的“反应驱动”。
极致的“小单快返模式使SHEIN日均上新超5000件，库存周转天数仅为36天，远低于国际快时尚品牌普遍需要的90天以上。
相比之下，2018年后ZAFUL仍沿用旧有的增长模型：持续扩大KOL合作规模，依赖网红营销、折扣促销和站内活动拉动订单。这种“投钱换量”的模式一旦停止投入，订单便随之停滞。
两者在“快”的本质上也存在差异。ZAFUL采用买断式备货，本质是赌款，需提前大批量下单囤积仓库。市场行情好时可获利，行情反转则成为成本黑洞。而SHEIN通过小批量试错，即使失败也仅损失百件库存，风险可控。
更为致命的是内部治理问题。2018年9月，跨境通大股东杨建新将6.94%股份表决权委托给ZAFUL前母公司环球易购创始人徐佳东，但不足两个月便单方面撤回，引发公开的控制权争夺。此后两年，公司治理陷入瘫痪，双方互相指责对方导致亏损或进行不当资本运作。2021年徐佳东退出管理层，次年因涉嫌职务侵占被侦查；杨建新则因股票质押爆仓失去控制权。
2021年，环球易购破产，ZAFUL被剥离至跨境通体系内的飒芙独立运营，并承接部分历史债务。失去母体输血后，随着推广投入减少，ZAFUL流量急剧下滑。2025年1月，其独立站月访问量仅剩30万。
业内分析认为，若跨境通能将ZAFUL拆分独立融资并IPO，其前景或许不同。但在关键决策上的失误，使得这一假设无法实现。
启示：应对出海不确定性的长期主义
ZAFUL的衰落既有自身原因，也受时代变迁影响。其依赖的“买量+铺货”模式受益于三大红利：廉价流量、免税小包政策及粗放经营空间。然而，红利并未持久。以流量成本为例，2016至2020年Facebook单次点击成本仅0.2至0.5美元，到2022年Meta广告成本暴涨10至15倍。
海外市场充满不确定性。曾被称为“华东版SHEIN”的CHOIES，因深陷“买量”困境，2020年销售费用占营收近68%，至2025年中其母公司择尚科技在职员工仅剩2人。“华南城四少”之一的有棵树，曾因“多平台、多账号、多品类”铺货模式年销破50亿元，但在2021年亚马逊封号潮中遭受重创，约340个站点被关闭，1.3亿元资金被冻结，最终于2024年经历破产重整。
即便是SHEIN，面对逆全球化趋势及油价、运费上涨等外部冲击，履约费用占比曾高达收入的50.4%，导致净利润大幅下滑。
流量成本、履约费用、平台规则及政策导向等因素的变化，往往超出企业控制范围。与其被动应对，不如未雨绸缪。奇瑞汽车出海经验强调“先予后取”，即在海外不仅追求利润，更要为当地留下税收、就业或技术。近年来，众多中国车企纷纷在当地建厂、合作及设立研发中心，正是为了增强抗风险能力。
出海企业需为抵抗不确定性预留余量，或通过内部资源调整，或争取外部生存空间，方能在变局中立足。
