本篇是零售眼界第1102篇原创文章
10月25日，大润发披露全国多区域门店调改计划，与此同时，其母公司高鑫零售发布盈利预警。一边是声势浩大的“一店一策”焕新，另一边是亏损扩大的财务现实。这轮转型究竟在改什么？成效几何？
放弃标准化复刻，转向“一店一策”
此轮调改的核心变化在于摒弃了过去大润发赖以扩张的标准化模板。从马鞍山、杭州到上海、江苏及华南地区，各地门店根据区位、客群及消费习惯进行差异化改造，目标向社区生活体验中心转型。
一店一策
先承认了统一模板的失效
过去，大润发依靠“一套模板、一套动线、一套商品结构”实现全国快速复制。然而，随着即时零售切走日常采购、会员店分流计划性采购，传统大卖场“大而全”的优势逐渐沦为包袱。截至今年3月，高鑫零售旗下500多家门店平均面积近3万平方米，在社区化、即时化消费趋势下面临巨大挑战。
各地改造方向差异显著：
- 马鞍山花雨店：依托轨道交通，打造集特色餐饮、文创手作于一体的复合型市集；
- 杭州区域：降低货架、拓宽通道，推行“宽类窄品”，引入绿植萌宠及亲子互动区；
- 上海门店：聚焦年轻化，扩大鲜食烘焙，引入潮玩IP，打通一小时到家服务；
- 江苏门店：昆山店升级生鲜现制餐饮，无锡店增设微醺酒区与亲子空间，扬州多店连片升级；
- 华南区域：以东莞樟木头店为样板，重点改造生鲜场景。
图源澎湃新闻
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货场重构：重算每平方米效益
调改不仅是表面形式的更新，更是资产结构与运营逻辑的重构。
商品端：精简SKU，强化联采
大润发正在搭建全国联采体系，发展自有品牌并精简SKU。以上海闸北店为例，对近四万支SKU进行精简；杭州推行“宽类窄品”策略。数据显示，通过全国联采将猪肉供应商从40多家压缩至5家后，猪肉销量反而增长超20%。此举旨在通过提升采购集中度，以规模换取成本优势与供应稳定性。
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门店端：面积精简，业态多元
门店层面，大润发通过精简面积、释放空间引入联营业态，构建“大超+中超+前置仓”的多业态布局，并优化租金成本，对经营承压门店择机退出。
其中，Super业态表现较为亮眼。安徽、山东、浙江等地的Super门店以“餐超融合”及3R（即烹、即热、即食）鲜食为核心，适配购物中心客流与社区即时消费需求。目前大润发Super门店已达34家，同店营收增长约15%，被视为已跑通盈利模式的主力扩张业态。
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挑战：定制化与规模化复制的矛盾
尽管调改方向明确，但执行节奏面临严峻考验。
业绩压力加剧：高鑫零售预告亏损5亿元至5.5亿元，为上年同期的四倍多。成都武侯店闭店、绍兴世贸店公告闭店等事件，显示出老店下滑速度超过新店型成长速度。
进度不及预期：公司原计划本财年完成30家店调改，下一财年前完成逾两百家。但截至今年3月，400多家大卖场仅完成约四分之一。管理层此前关于财年扭亏为盈的承诺未能兑现。
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核心矛盾在于：“一店一策”越彻底，单店方案设计、决策及施工周期越长，复制速度越慢。而市场客流下滑不等人。转型的关键不仅在于打造漂亮的样板店，更在于能否将定制经验提炼为可复用的模块，降低后续门店的改造成本与时间。
结束语
大润发的调改是传统大卖场在标准化时代结束后的自我重构。其行业价值不在于个别门店成为网红地标，而在于探索“因地制宜”与“规模化复制”之间的平衡点。对于所有依赖大店模式的商超而言，如何避免“只有样板店能活”的困境，是亟待回答的问题。
参考信息来源：
高鑫零售《港交所盈利预警公告》 2026.10.25
[2] 食品内参《半年巨亏5亿元，德弘131亿港元买下的大润发，为何越改越亏了？》 2026.10.27
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