砺石商业评论 | 出品
新能源汽车产业的分化：按体系能力划线
2026年9月，中国狭义乘用车零售规模约169万辆，环比增长9.7%，同比下降24.6%。前三季度累计零售1333.4万辆，同比下降21.7%。在总量收缩的背景下，9月新能源渗透率却创下67%的新高。
值得注意的是，曾被寄予厚望的造车新势力表现并不理想。鸿蒙智行9月交付37490辆，同比降约29%，连续三个月回落；小鹏集团9月交付41256辆，同比微降0.78%，仍处于年度同比九连降的调整周期；理想汽车9月交付31817辆，同比降约6.3%。
相反，传统车企巨头展现出强劲韧性。奇瑞集团前三季度销售212.45万辆，同比增长10.1%，出口表现尤为亮眼；吉利汽车9月销售超29万辆，创年内单月新高，实现连续七个月双增长。
比亚迪成为最突出的案例。9月销售463561辆，同比增长16.98%，环比增长5.28%，创下2026年单月新高，是当月唯一月销超40万辆的车企。此外，零跑汽车凭借成本控制与供应链效率，前三季度销量同比增长66.1%，9月交付破10万辆，超越“蔚小理”及鸿蒙智行。
2026年的车市数据表明，市场竞争已不再单纯以“新旧势力”划分，而是取决于企业的体系化能力。
比亚迪走出谷底：从下滑到反转
若仅看9月数据，比亚迪的表现似乎轻而易举，但拉长视角，其上半年经历了一段艰难时期。2026年一季度，比亚迪营收同比下降11.82%，扣非净利润降49%；上半年净利润同比降20.5%，新能源车销量降15.7%。1月和2月，比亚迪甚至丢失了月度销冠宝座。
造成这一局面的原因包括内外两方面：外部受购置税减半征收政策影响，需求提前透支；内部则因等待第二代刀片电池和闪充技术上车，出现产品空窗期。
转折始于5月。此后比亚迪销量连续五个月同比增长，从4月的32.11万辆攀升至9月的46.36万辆，净增超14万辆。累计销量降幅也从7月的10.54%收窄至9月底的3.94%。第三季度新能源销量同比增长18.75%，终结了此前连续四个季度的下滑态势。
支撑这一复苏曲线的核心动力来自海外市场。前三季度，比亚迪海外累计销量133.78万辆，同比增长约91.9%；9月单月海外销量近18万辆，占比接近四成，海外收入占比达42.7%。王传福年初设定的150万辆海外全年目标有望超额完成。
回顾2025年，比亚迪虽营收创纪录，但净利润同比下降18.97%，毛利率下滑。这并非一个一路高歌的故事，而是一个典型的“掉进去又爬出来”的案例。
方程豹的纠错：定位重塑与取舍
比亚迪的纠错能力在方程豹品牌上体现得淋漓尽致。
第一次纠错：价格回归理性
2023年，方程豹首款车型豹5上市，瞄准硬派越野小众市场，但月销长期徘徊在两千辆级别。2024年7月，比亚迪将豹5全系官降5万元。此举虽招致批评并损害部分老车主利益，但准确承认了市场容量，使月销稳定在4000至5000辆区间，为品牌争取了喘息空间。
第二次纠错：产品线扩容与转型
2025年，方程豹推出钛系列，将车身改为承载式，定位转向城市轻越野和家用，填补15万至22万元价格带。钛7单月销量最高冲至2.7万辆，助推品牌累计销量突破40万辆用时缩短至15个月。
这一策略守住了个性化外壳，同时通过宽价格带产品实现走量。尽管13万至18万元的价格带稀释了部分品牌溢价，导致豹5跌出方盒子SUV前十，但这是一次真实且有效的纠错：用品牌高度换取规模高度。
补课智驾：将稀缺配置普惠化
智能化曾被视为比亚迪的短板。面对舆论标签，比亚迪选择直接“补课”。2025年2月，比亚迪发布“天神之眼”高阶智驾系统，分三档覆盖仰望、腾势及比亚迪品牌，并将高阶智驾下放至7万元级的海鸥车型。
王传福的底气源于三大支柱：累计销售440多万辆搭载L2级以上辅助驾驶车辆形成的最大车云数据库；超11万名研发人员（含5000多名智驾工程师）实现的全栈自研能力；以及全球规模最大的生产制造体系。
从“油电同价”到“智驾平权”，比亚迪利用规模化能力和垂直整合优势，将稀缺配置转化为标准配置。这种应对方式表明，面对短板时，企业应计算补上的时间成本，而非寻找借口。
工程院动刀：组织变革激发活力
随着年销量突破460万辆，比亚迪过去高度集权的研发体系暴露出产品趋同、权责不对等、决策链条过长等问题。
2026年6月，比亚迪实施重大组织变革：工程院转型为纯粹的技术中台，负责底层共性技术研发；王朝、海洋、方程豹、腾势等品牌设立独立研究院，平级于工程院，全权负责产品定义与规划，并实行独立运营、自负盈亏。
这场被称为“内部革命”的变革，旨在将产品定义权交给离用户最近的人，并通过独立核算打破“大锅饭”。值得注意的是，这一变革发生在业绩承压的爬坡期，而非顺境之中，体现了真正的纠错勇气。
纠错能力的四大构件
通过分析比亚迪的案例，可总结出构建高效纠错能力的四个关键要素：
第一，承认错误的成本足够低。企业文化需包容失误，避免掩盖问题。方程豹的降价虽有代价，但保住了品牌生存空间。
第二，纠错需要资源冗余。比亚迪拥有巨额研发投入、现金储备及纳税贡献，使其有能力承受短期利润下滑，坚持长期投入。
第三，纠错单元要足够小。通过品牌独立核算，将错误隔离在单个品牌内，避免全局性风险，实现分散试错。
第四，纠错要有方向感。所有调整均围绕垂直整合、全栈自研、规模摊薄成本的底层逻辑进行，确保纠错不偏离战略主线。
相比之下，部分新势力因组织架构围绕创始人个人判断、容错空间有限及品牌叙事绑定单一路径，面临结构性纠错障碍。当然，蔚来、极氪、零跑等表现优异的新势力，同样证明了具备快速调整体系的重要性。
还没答完的题：挑战依然存在
尽管成功走出低谷，比亚迪仍面临诸多挑战：
- 国内市场竞争加剧：9月国内销量虽创近期新高，但同比仍下降12.97%，四季度冲量压力显著。
- 高端化进程受阻：仰望等超豪华品牌尚未走出小众市场，公司单车均价结构未根本改变。
- 产能瓶颈：第二代刀片电池产能爬坡需时至2027年中，当前超级闪充车型受限于电池供应。
- 组织内耗风险：各品牌独立后，对技术中台资源的争夺及兄弟品牌间的正面对撞可能引发新的内耗。
王传福重申2030年实现全球规模第一的目标，频繁表态既展示决心，也折射出企业对自身差距的清醒认知。
结语
衡量一家企业的标准，不在于是否犯错，而在于犯错的频率、发现的速度以及修正的彻底程度。这些能力并非天赋，而是长期投资于组织、文化及制度建设的产物。
比亚迪2026年的V型反转，跨度仅半年余。其核心驱动力是一套能迅速识别、承认并修正偏差的机制。技术易被追赶，产品易被模仿，唯有自我修复的速度难以复制。这份能力的底座，正是比亚迪三十年构建起的组织体系。
