是项目本身不行，还是奥莱运营水平不行？
全文约2900字，阅读需约6分钟
出品/联商专栏
撰文/潘玉明
编辑/娜娜
近日，王府井集团下属的奥莱UP TOWN发布公告，因经营战略调整，租赁部分将于2026年12月15日关闭。
自2023年王府井接手旧宫这一超级商业体，到如今二期还没接手，不到3年就关了，是项目本身不行？还是奥莱运营不行？
王府井奥莱业绩在增长
2025年王府井集团三大主要业态中，奥莱处于稳定增长状态，增收增益。这既有新开店成本处置因素，也得益于自身经营结构及运营优化。但奥莱业态内部出现分化，其中王府井奥莱UP TOWN亏损约5546万元。
2025年王府井集团营收101.50亿元，同比下降10.74%；归母净利润亏损3987.27万元，同比下降114.85%，由盈转亏。
分板块来看，百货营收37.18亿元、购物中心营收23.86亿元、奥莱营收23.74亿元。此外，专业店营收13.88亿元、免税营收2.36亿元。毛利率方面，奥莱以64.47%居首，其次为购物中心35.77%、百货31.20%、免税19.38%。
从2026年上半年数据看，奥莱依然是集团最乐观的业态，销售额12.34亿元，同比增长3.85%，毛利率达68.15%，成为业绩压舱石。
在北京商业市场中，奥莱业态目前呈现总量增长、增速放缓、内卷分化的态势。八达岭奥莱口碑领先，花乡首创奥莱是大众亲子标杆，湾里王府井WellTown则是“商业+娱乐度假”新组合。未来三年，西四环香山奥莱将以40万平方米规模入市，直面世纪金源客群竞争。
因此，王府井奥莱UP TOWN的关闭撤出，并不代表王府井奥莱运营体系或区域奥莱业态出现问题，集团公告所称“经营战略调整”较为客观。
内在机制不清晰
王府井奥莱UP TOWN位于北京市大兴区旧宫镇德贤路西侧（南四环外），是京南著名的“三起三落”商业地产项目。其前身为世界之花假日广场，体量达63万平方米，9年内三次易主，从金色凯盛自营到爱琴海集团运营再退出，最后由王府井接手，每次均试图以新定位激活但未成功，是国内典型的存量商业失败案例。
从商业地产和零售视角分析，该项目连续波动的原因可归结为三个层次、五个焦点。
项目产权归属复杂
该项目地处北京南四环外，土地性质为大兴区旧宫镇村集体所有。地主方成立北京宏图建业投资管理有限公司代表村集体收取固定收益，经营方为北京金色凯盛投资管理有限公司。金色凯盛拥有40年经营使用权，期满后地上物归宏图建业。法律上整体运营可行，但分散出售商铺无法办理产权证。
协议使用权转让埋隐患
实际运营中，金色凯盛采用“使用权转让”方式对接小业主，同时引入综合商业体运营方及商户，形成多重权益分割局面。
隐含系统性风险
集体产业用地无法分散确权，给后续品牌运营手续办理带来障碍；分割转让导致小业主权限不一，运营方统一规划难以落地。由于产权机制和契约边界模糊，收益分割难落实：小业主物权似有实无却能制约运营方；品牌方则面临动线难改、协调困难、地主让利意愿低等问题。
内因性困局难解
集体经营用地转换运营的底层逻辑是以零售募资回血，前提是现金流能覆盖预期收益。实际上，在培养期客流冷清、现金流不佳的情况下，面对多重刚性成本，运营方无法周转养商，只能望而却步。金色凯盛、爱琴海、王府井三方的接力验证表明，开发规划模糊、产权机制不清的项目先天带有结构性困局。
运营规划有三个硬伤
该项目总占地约62万平方米，商业总建筑面积约32.47万平方米，购物中心部分为地下3层至地上5层，布局分成多个单体联动。
规划阶段存在三个硬伤：
一是周边无轨道交通，内外客流输送乏力；
二是周边缺乏基础客流人群；
三是缺乏专业化商业规划。业态定位与城市规划前景缺乏系统思考，对超级商业体所需社会公共资源支持研判不足，选址规划定位充满不确定性。
项目效果图
在此背景下，业界评价其不像奥莱品牌折扣属性，更像大盒子低级综合商场；消费者长期反馈交通不便、停车场和动线像迷宫。这些规划遗留问题，运营方虽知晓但难以改变。
2017年前后，区域决策者希望利用低成本土地打造地标性一站式家庭消费目的地。初期规划包含零售、影院、冰场、儿童、餐饮及约4500至5000个车位，试图以驾车体验弥补交通短板。抛开商业平衡，该设想有一定道理。
前两家运营方未能站稳脚跟：首家“世界之花假日广场”招商粗糙，免租期结束后商户纷纷撤离，甚至出现一铺多委纠纷；第二家“北京爱琴海购物公园”2019年进场后日均客流曾达3万人次，但因体量过大、合作交接不清于2021年仓促退出。据悉2022年首创奥莱曾挂牌办公但未落地。
王府井2023年接盘后分两期运营，一期约20万平方米（实际经营8万多平方米），三年后接手二期约12万平方米。一期涵盖零售、餐饮、体验、数码新能源四大区，但不承接2013年以来小业主散售历史债务。
王府井奥莱转型思路明确：加快拓展奥莱业态，提出“三年做到全球最大”口号；利用现成物业和低租金优势；探索“年轻力混合型奥莱”模式。但实战结果不理想，尽管做了交通引导等努力，2025年项目仍亏损并收到问询提示。
一方面，混合型定位缺乏品牌托底和客群基数支撑，无法与世纪金源等成熟项目抗衡；另一方面，相比通州湾里项目，缺乏地铁、影城及副中心价值赋能。在大局扩张与项目回报之间出现了误判。
项目正在全场清仓中
三个警示与三个思路
旧宫项目历经三轮运营，几乎踩遍存量商业陷阱。经验在于：理性识别风险，杜绝代理投机招商；严格控制个别小业主权属风险边界；运营区域动线要区块分割，厘清空间时间权益；所有权方收益应采用保底与分成结合模式，共担风险。
同时，行业需吸取三重警示。
决策层：立项时要有结构性评估
针对现有物业找定位是难题。应结合收益目标反推风险容量，不能强出头、凭行政格局站台或靠资源填充风险源。在市场契约化经营语境下，得不偿失。奥莱核心价值在于品牌折扣性价比与项目组合识别度，定位要明晰、规模化，尤其在当前环境下不应盲目追求高大上。
运营层：谨慎应对决策下放风险
规划错位、分割转移经营会导致运营方接管后需与各层级合作方反复讨论权属边界，稍有不慎即引发舆情。同时，运营间断性导致品牌体系、会员数据、信任积累难以形成合力，招商难度大。后期或有万达体量团队接手尝试破局。
体制层：行政化商业内在矛盾
矛盾本质是决策者不背经营结果，背结果者无权参与决策。行政化首要目标是实现上级意愿，兼顾商业核算；运营方接手后首要目标转为市场化盈利并承担指标。当运营方汇报项目跑不通时，决策层易归咎于能力问题，这种角色错位难以扭转。不仅国有体制，各类企业中行政化决策多有体现，常表现为管理效率承压、授权层级复杂、执行链条长。
对此，提出三个解题思路。
运营方参与规划决策
让做事的人前置介入，招商运营在投资决策阶段应有发言权，避免接手半成品或烂摊子。
用市场契约绑定结果
决策者和运营方契约对赌，运营方持股或合伙跟股，利润达标享绩效分成，连续不达标则承压解聘；决策者同样承担风险绩效，付出责任代价。
一区一策、一店一策
权属清晰的大型项目交给权威品牌团队，避免临时草台班子运营锁定死局。涉及多重产权的小微项目可组建联合团队稳步实施，防止委托投机招商和集体跑路。
简言之，让运营者参与决策、让决策者承担结果、让结果决定风险绩效，最大限度减少行政化脱责退路。
