My Basket创立初衷，是服务在城市购买食品和生活必需品仍感不便的人群。
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出品/联商网
撰文/李言
便利店的最大对手一定是同行吗？在日本这一成熟市场，撼动7-11、罗森、全家地位的并非同类竞品或硬折扣超市，而是永旺旗下的小型社区超市My Basket（中文常译作“我的菜篮子”）。
有7-11店主坦言，隔壁My Basket开业后自家客流下降一两成，但讽刺的是自己却成了该店常客。过去十年，My Basket门店数与销售额均翻倍增长。更关键的是，在持续拓店的同时其单店销售稳步提升，最新财年单店日销首次超越7-11。
My Basket不做24小时营业，不堆砌增值服务，也不走硬折扣路线。它究竟凭什么在东京零售红海中突围？
单店日销首超7-11：精准承接都市小家庭需求
My Basket诞生于2005年，是永旺面向东京首都圈推出的“都市小型食品超市”。标准店面积约165㎡，体量接近大型便利店，选址多位于居民区及车站通勤动线，商圈半径约500米，不少门店直接承接了原便利店或餐厅的铺位。
My Basket山手本牧通店紧邻7-11
店内备货约3000个SKU，涵盖生鲜、熟食、酒水及少量日用品，但不提供现磨咖啡、快递代收等便民服务，营业时间仅为15至16小时。
最新财年数据显示，My Basket销售额同比增长12.9%至3278亿日元（约合人民币138.8亿元），营业利润增长6.2%至86亿日元；全年新增119家门店，总数达1323家。两年前其单店日销已跑赢全家和罗森，如今正式跨过超越7-11的里程碑。
据披露，2025年10月My Basket全店日均到店顾客约113万人，折合单店日均客流约886人次。结合最新财年数据估算，客单价约为810日元（约合人民币34.3元）。同期7-11单店日均客流913人，客单价766日元。对比可见，My Basket进店人数虽低约3%，但客单价高出近6%，且营业时间远短于7-11。
这种差异源于客群与商品结构的不同。My Basket核心客群为40-50岁人群，女性占比六成；两人及以下家庭超七成，单身家庭占42.6%。这类顾客进店不仅买饮料饭团，更倾向于一次性购齐当日三餐及日用补给，从而推高了客单价。
My Basket千駄木2丁目店生鲜及日配区
因此，My Basket超越7-11的本质并非击败便利店，而是以小店形态精准承接了东京都市小家庭高频、少量的日常生鲜采购需求。
165㎡小店盈利模型：算好空间、人力与区域三笔账
My Basket扎根高租金社区，经营生鲜且售价低于便利店，按传统模式难以盈利。其破局关键在于算好三笔账。
空间账：后场压缩释放陈列面积
传统食品超市后场加工区约占三成面积。My Basket将生鲜切配、包装等前置工作转移至店外，门店仅负责收货与销售，后场占比压缩至10%-20%。以165㎡标准店测算，相比传统超市可多出16-33㎡陈列空间，相当于增加数节货架与冷柜。
人力账：标准化减负与灵活用工
针对零售业“钱少事杂”导致的招工难问题，My Basket通过“减负”破解困局。招聘、培训及新店筹备由总部支持部门统一承担，店长无需处理繁琐用工事务。新员工入职前接受两天集中培训，门店遵循“标准化、简单化、专业化”3S原则设计作业流程，上手门槛低。
My Basket石神井台5丁目店生鲜区
多数时段单店仅需两三名员工。兼职人员不绑定单店，可通过内部APP认领周边门店空缺班次，实现跨店灵活调配，避免单店冗余用工。
区域账：直营网络下的效率最大化
不同于便利店加盟体系顾虑新店分流，My Basket作为全直营品牌，着眼于区域总账。只要区域销售增长、物流运营效率提升，即便新店分流老店生意仍可开设。高密度布局提升了单条配送线路承载量，增强了人员调度灵活性，并能通过新店分流缓解老店压力，使各店销售、补货及人力配置更平稳。
此外，总部基于气温、区位及历史销量为每店每单品生成建议订货量。运营越稳定，预测越准，缺货、损耗及库存积压便越少。
这套模式的核心前提是背靠永旺集团。My Basket的低成本并非克扣人力或精简商品，而是通过将复杂环节移出、标准化降低学习成本、密集网络弹性调用人力，并由永旺供应链托底定价来实现的。
对国内社区零售的启示：回归用户真实生活场景
My Basket为国内零售提供了区别于硬折扣的另一条社区零售思路。当前国内社区零售多聚焦极致低价与自有品牌，试图通过精简SKU换取价格优势。而My Basket社长岩下钦哉强调，业务初衷是服务城市购物不便人群，关注点在于解决日常生活缺失而非单纯定义业态。
市川营销研究所代表铃木雄高将其客群定义为“非探索型消费者”：他们视购物为需快速完成的任务，希望降低选择与搜寻负担。这与硬折扣从商品效率出发不同，My Basket更强调空间与时间效率，在有限面积内保留一日三餐所需，并确保步行可达。
My Basket山手本牧通店卖场内景
这对国内社区零售有两点重要启示：
第一，先定需求再定店型。明确门店解决的是囤货还是临时补给需求，据此决定选址、选品与定价，而非盲目套用热门业态。
第二，小店不是大超市缩小版。若生鲜加工、人员培训、订货管理等复杂环节仍由单店承担，面积缩小后成本并不会同步降低。My Basket的做法是将复杂环节向外转移，门店只保留最必要动作。
当然，该模式难以直接照搬。其成功依赖于永旺的采购规模、中央加工、物流网络及自有品牌体系，以及日本人口密集、小家庭为主、步行购物普遍的市场环境。缺乏这些条件仅模仿外形极易失效。
归根结底，消费者并不在意业态标签，只关心距离是否够近、商品是否齐全、价格是否合适。