AI时代，企业真正比拼的是管理基本功

当前，许多企业正面临AI技术变革带来的新抉择：当工具日益强大，人的价值何在？管理是否依然必要？

在第96期《大圣茶局》中，精益管理实战专家胡光书与笔者深入探讨了这一议题。结合二十年服务外贸、制造及跨境电商行业的经验，笔者认为，随着市场红利消退、利润变薄及合规要求提高，中国企业已真正进入比拼经营管理基本功的时代。

AI降低了专业工具和知识的获取门槛，但这并未缩小企业间的差距，反而可能因管理能力的差异而扩大。以丰田生产方式（TPS）为例，准时化、看板等工具易学，但其核心在于长期形成的持续发现问题、解决问题的组织能力。

东京大学教授藤本隆宏将人们对TPS的理解分为三个层次：

1. 初学者关注降低库存；

2. 中级者理解强制暴露并解决问题的机制；

3. 高阶者表现为员工主动寻找问题，对“无问题”感到不安。

这揭示了工具与管理能力的本质区别。丰田的“品质自働化”源于百年前自动织机断线即停的防错理念，这是前人不断改善的成果。真正难以复制的，是组织持续发现问题、解决问题的能力。

在AI时代，若业务流程不清、数据不准、协作混乱，引入AI、Agent等工具反而可能放大管理风险。正如贝佐斯所言，应长期投入那些未来十年不变的事物：减少浪费、改善流程、培养人才和激发创造力。

过去，许多企业依靠市场机会粗放增长，对采购成本、库存积压容忍度较高。如今，价格竞争激烈，利润微薄，且税收征管数字化使得合规成本显性化。对于依赖粗放经营的企业，税务成本的显现可能成为生存危机。

应对之策在于提前合规规划，调整经营结构，并向内部管理要效益。以净利润率2%的企业为例，节省1元浪费等同于增加50元销售额带来的净利润。这笔账值得每位管理者深思。

库存管理尤为关键。电商行业中，过期库存往往只能打折处理甚至亏损。若采购、生产、销售间的管理机制未理顺，清理库存仅是治标，无法根除持续产生浪费的机制。

此外，需警惕“黑字破产”：账面有利润，但资金沉淀于库存和应收账款，导致现金流断裂。德鲁克、稻盛和夫及比尔·盖茨均强调，面对不可控的外部环境，企业应制定最严峻的战略，并通过改变自身来应对。管理者需综合审视利润表、资产负债表和现金流量表，关注资金占用与回款周期，这才是经营的基本功。

精益管理并非慢功夫，而是通过减少库存、缩短切换时间、降低等待和返工，快速改善经营结果。以地震后的供应链应对为例，丰田虽因零部件中断短暂停产，但其快速协调和恢复能力体现了深层的风险应对机制；而本田虽靠高库存维持生产，却付出了长期资金占用的代价。

胡光书指出：“战斗再激烈，动作不变形。”这如同运动员的日常训练。企业在采购、生产、仓储、销售等环节建立标准流程，才能在订单变更、供应商异常等突发状况下迅速反应。

管理是通过系统协作实现目标的过程。老板不能仅关注日常琐事，更需明确企业愿景，通过改善流程和培养人才，摆脱对少数骨干的依赖。许多老板不愿承认管理水平的不足，但实际上，经营管理与销售、技术一样，需要专业的训练和积累。

企业发展到一定规模后，依赖老板个人决策将成为瓶颈。管理的核心任务之一是培养人才，让更多人具备独立解决问题的能力。外聘高管未必能立即适应新环境，内部培养虽需时日，但更契合企业实际。思凯二十年的实践证明，许多本事必须在实践中练出来。

为解决员工主动成长的问题，可借鉴“工作游戏化”理念。像玩游戏一样，让员工在工作中看到挑战与进步。当员工的改善建议被重视并落地，他们将从创造价值中获得成就感，从而更愿意参与管理。

只有越来越多的人主动发现并解决问题，企业才能形成真正的组织能力，而非依赖老板个人的边界。

管理的深层意义在于让人在创造价值的过程中实现自我成长。除了收入，员工渴望能力被认可和工作的意义。管理者的一句鼓励或点拨，可能影响员工许久。

以“大宝卖包子”为例，从单人作业到百家门店，若所有员工都能像创始人一样心系客户，便形成了“组织的一体感”。若人心不一，规模再大也会因风口停止而消散。

管理到深处，就是传导，就是点亮每个人心中的灯。松下幸之助和杰克·韦尔奇曾言，一个理念需重复十万遍才能进入员工脑子。让员工明白“为什么做”比“照着做”更难，而这正是建立信任的关键。

组织管理里，信任是第一动力。企业家需将个人梦想转化为组织共同梦想。思凯致力于融合财税、经营管理与IT、AI，虽路途艰难，但值得长期投入。当企业愿望与团队成员愿望融合，组织将产生持续向前的力量。

薛兆丰称“商业是最大的慈善”，因其能可持续地传递价值。帮助客户解决难题，让企业更健康、更有活力，是商业信仰的体现。

回到最初的问题：AI时代，企业更需要管理基本功。AI强化了工具，但企业如何持续创造利润、应对变化、培养人才，仍取决于自身的管理能力。时代变化越快，越需练好内功，向内看经营效率，向内看组织潜能。